Vii bob. Boshqaruv qarorlari

Qaror qabul qilishda “Ringi” usulining mohiyati 
“Ringi” usuli yapon biznesida keng qo‘llaniladigan usuldir. Bu usulga ko‘ra 
majlislarda emas, balki so‘rab chiqish yo‘li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, 
bir necha bosqichda amalga oshiriladi (28-jadval). 

---

28-jadval 
“Ringi” usulini qo‘llash bosqichlari 
T/r 
Bosqichlar 
Izoh 
1. 
Birinchi bosqich • Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror 
qabul qilinishi lozim bo‘lsa, shu muammo (masalan, yangi mahsulot 
turini ishlab chiqarishga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan 
mutaxassislar bilan birgalikda o‘rtaga tashlaydi. 
2. 
Ikkinchi bosqich • Muammo “pastga”, ya’ni loyiha ustida ish tashkil etiladigan 
pog‘onaga uzatiladi. 
3. 
Uchinchi bosqich • Bu bosqichda tayyorlanayottan loyihaning barcha jihatlari bo‘yicha 
ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-
qarshi nuqtai nazarlarni bartaraf etish bosqichidir. 
4. 
To‘rtinchi bosqich • Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferensiyalar 
o‘tkaziladi. 
5. 
Beshinchi bosqich • Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o‘z 
muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi. 
Yaponiyada “Ringi” usulini ehtiyotkorlik, avaylash, jamoat mas’uliyatini 
oldinga suruvchi boshqaruv falsafasining ko‘rinishlaridan biri deb hisoblash odat 
tusiga kirgan. Garchi bu usulning haddan tashqari sermashaqqat bo‘lgani uchun 
yapon matbuotida uning sha’niga aytilgan tanqidni uchratish mumkin bo‘lsa-da, uni 
qo‘llashdan voz kechish to‘g‘risida hech narsa deyilmaydi. 
Boshqaruvchining shaxsiy fazilatlari ta’sirida qabul qilinadigan 
qarorlar 
Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu 
darajada aks etmay qolmaydi. SHu nuqtai nazardan, quyidagi ko‘rinishdagi 
qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi: 
• mo‘‘tadil, muvozanatlashgan qarorlar; 
• turtki beruvchi (impulsli) qarorlar;
• tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;
• tavakkalli qarorlar; 
• ehtiyotkorona qarorlar; 
• oqilona qarorlar. 
Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir 
harakatini “etti o‘lchab bir kes” qabilida ish tutadigan, o‘zining xatti-harakatlariga 
tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday 
boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to‘g‘risida o‘zining tayanch 
fikriga ega bo‘lgan bo‘ladi. 
Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar rang-barang fikr, 
g‘oyalarni osonlik bilan o‘ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, 

---

tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. SHu sababli bunday qarorlar 
birdaniga qabul qilinib, etarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo‘ladi. 
Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul 
qilinadi. Bunda qaror tezkor g‘oyaning paydo bo‘lishdan ko‘ra ko‘proq aniqlik 
kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarda 
novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o‘z aksini topmaydi. 
Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul 
qiluvchi boshqaruvchilar o‘z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o‘zlariga 
ishongan holda hech qanday xavfdan qo‘rqmaydilar. 
Ehtiyotkorona qarorlar o‘z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy 
nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar 
tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o‘z aksini 
topmaydi. 
Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida 
qabul qilinadi, strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy tahlilga, 
optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi.