Fundamentals of Management, 8th ed

Perception and Attribution

Perception is also closely linked with another process called

attribution

, which is a

mechanism through which we observe behavior and then attribute causes to it.

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The

behavior that is observed may be our own or that of others. For example, suppose some-

one realizes one day that she is working fewer hours than before, that she talks less about

her work, and that she calls in sick more frequently. She might conclude from this that

she must have become disenchanted with her job and subsequently decide to quit. Thus,

she observed her own behavior, attributed a cause to it, and developed what she thought

was a consistent response.

More common is attributing cause to the behavior of others. For example, if the man-

ager of the individual just described has observed the same behavior, he might form

exactly the same attribution. On the other hand, he might instead decide that she has a

serious illness, that he is driving her too hard, that she is experiencing too much stress,

that she has a drug problem, or that she is having family problems.

The basic framework around which we form attributions is consensus (the extent to

which other people in the same situation behave the same way), consistency (the extent

to which the same person behaves in the same way at different times), and distinc-

tiveness (the extent to which the same person behaves in the same way in other situa-

tions). For example, suppose a manager observes that an employee is late for a

meeting. The manager might further realize that he is the only one who is late (low

consensus), recall that he is often late for other meetings (high consistency), and

subsequently realize that he is sometimes late for work and returning from lunch (low

distinctiveness). This pattern of attributions might cause the manager to decide that

the individual’s behavior is something that should be changed. As a result, the manager

might meet with the subordinate and establish some punitive consequences for future

tardiness.

STRESS AND INDIVIDUAL BEHAVIOR

Another important element of behavior in organizations is

stress

—an individual’s

response to a strong stimulus called a stressor.

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Stress generally follows a cycle referred

to as the