|
57
6.2. Соответствие организационной структуры управления
стратегии развития организации
Известно, что организационные структуры управления можно
условно разделить на две большие группы – бюрократические
и адаптивные структуры управления.
Бюрократические (традиционные) структуры управления ори-
ентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных
условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать в тех
организациях, которые работают на давно сформировавшихся
и в определенной мере предсказуемых товарных рынках, имеют
свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать
будущее. Наиболее известными бюрократическими структурами
управления являются линейная, функциональная и дивизионная.
1. Линейная структура управления характеризуется единонача-
лием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается,
что менеджеры низшего, среднего и частично высшего уровня
управления имеют только одного начальника, которому они полно-
стью подчинены, и нескольких подчиненных, которые в свою оче-
редь подчиняются только им. Например, в организации есть гене-
ральный директор и три его заместителя – по производству,
снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчиненных.
Так, заместителю по производственным вопросам подчинен персо-
нал цехов, заместителям по снабжению и сбыту – персонал отделов
снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по про-
изводству не может давать команды и требовать их выполнения от
работников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по
снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работ-
никам цехов. В итоге формируется четкая вертикаль власти, кото-
рая схематично отражена на рис. 6.1.
Данная структура управления, как и любая другая, имеет свои
достоинства и недостатки.
Достоинствами линейной структуры управления являются:
простота и эффективность, так как каждый работник органи-
зации знает, кому он подчинен и что должен делать. В свою оче-
редь каждый вышестоящий менеджер знает, от кого он получает
команды и какими ресурсами располагает для выполнения постав-
ленных задач. Эффективность функционирования данной структу-
ры подтверждена многолетней практикой;
58
повышенный контроль на всех уровнях управления – пре-
имущество, вытекающее из предыдущего. Благодаря простоте си-
стема является прозрачной и каждый работник фактически контро-
лируется с двух сторон – вышестоящим менеджером, от которого
нижестоящий менеджер получил задачу, и своими подчиненными,
которые в установленное время прибывают для получения задачи,
а затем докладывают о ее выполнении.
Рис. 6.1. Линейная структура управления
Недостатками линейной структуры управления являются:
большое время на реализацию управленческих решений, обуслов-
ленное тем, что идеально работающая линейная структура управ-
ления не допускает управленческого воздействия «через голову»,
т. е. генеральный директор не управляет работниками цехов напря-
мую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот –
начальнику цеха и далее по цепочке. В итоге до исполнителя ко-
манда доходит с задержкой; слабые возможности для роста гене-
ральных менеджеров – узкая специализация управленческих работ-
ников, обусловленная их ориентацией на выполнение каких-либо
одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций,
не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каж-
дый из заместителей генерального директора хорошо разбирается
в своих вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он
не был связан, будучи заместителем директора, но которые необхо-
димо знать генеральному директору.
Функциональная структура управления располагает такими же
компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную си-
стему связей и отношений между ними. Например, у генерального
59
директора, как и в линейной структуре, есть три заместителя – по
снабжению, производству и сбыту, но каждый из них является
начальником для всего персонала организации. При этом их власт-
ные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельно-
сти – соответственно вопросами снабжения, производства или сбыта;
именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться
их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного под-
Do'stlaringiz bilan baham: |
