|
2.Amerika va Yaponiya mehnat menejmenti o'rtasidagi farq.
1. Yaponiya korporatsiyalari o'zlarining xodimlarining sadoqatidan ko'proq foydalanadilar.
Yuqori lavozimli amaldorlar ham, oddiy rahbarlar ham o'zlarini korporatsiya vakili deb bilishadi. Yaponiyada har bir xodim o'zining kompaniyasi uchun muhim va zarur shaxs ekanligiga ishonch hosil qiladi - bu o'zini kompaniya bilan tanishtirishning namoyon bo'lishlaridan biridir. Yana bir dalil shundaki, yapon xodimi o'z kasbiga oid savolga javoban u ishlayotgan kompaniyani chaqiradi. Ko'pgina xodimlar kamdan-kam dam olish kunlarini olishadi va ko'pincha o'zlarining haq to'lanadigan ta'tillaridan to'liq foydalanmaydilar, chunki ularning vazifasi kompaniya zarur bo'lganda ishlash va shu bilan o'zlarining kompaniyaga bo'lgan sadoqatlarini namoyish etishdir. Nazariy jihatdan, odam tashkilotda qancha uzoq ishlasa, u bilan o'zini tanib olish shunchalik kuchli bo'ladi.
2. Yaponiya korporatsiyalari o'z xodimlariga ish joylarini kafolatlashadi va xodimning boshqa kompaniyaga ketishiga yo'l qo'ymaslik uchun ish stajiga qarab mukofot berish tizimidan foydalanadilar. Boshqa kompaniyaga o'tgan ishchi ish stajini yo'qotadi va yana boshlaydi.
Yaponiyada ish bilan ta'minlash alohida ahamiyatga ega. Bu nafaqat ish beruvchi va xodim o'rtasidagi shartnoma masalasi. U hissiy va axloqiy subtekstga ega. Yaponiyalik ishchilar uslubiy va sodiqlik bilan ishlaydilar, ular aniqlik bilan ishlaydilar, ehtimol ishning oxirgi yarim soatida ozgina bo'shashadilar. Yapon ishchilari tozalik va nafislikni tabiiy ravishda yaxshi ko'radilar, ularda juda rivojlangan burch tuyg'usi bor, ular o'z mahoratlari bilan mag'rurlanadilar, yaxshi bajarilgan ishdan mamnun bo'ladilar va agar ular muvaffaqiyatsizlikka uchraganlarida o'zlarini baxtsiz his qiladilar.
Yaponiyada umr bo'yi yollash qonuniy huquq emas. Uning bayonoti, ehtimol ibtidoiy jamoadan kelib chiqqan va yapon feodal jamiyatida yakuniy shaklga ega bo'lgan an'anaga hurmat. Kompaniya o'z xodimiga nafaqaga chiqquniga qadar g'amxo'rlik qilishga axloqiy majburiyatdir. Yaponiya menejerlari odamlar eng katta boylik ekanligiga ishonishadi.
3. Xodimlarning o'zaro ishonch, hamkorlik, hamjihatlik va guruh oldida turgan vazifalarni hal qilishda har tomonlama qo'llab-quvvatlash kabi xususiyatlar menejment tomonidan eng yuqori baholanadi.
Shaxsiy javobgarlik va ishlarni individual bajarish qasddan yashiringan. Maqsadlar guruh ishini yaxshilash va guruh birdamligini mustahkamlash. Shunday qilib, Yaponiya menejmenti har doim guruh nuqtai nazaridan kelib chiqqan. Guruh ishning muvaffaqiyatiga, shuningdek muvaffaqiyatsizlikka javobgar. Shuning uchun, individual ishchilar kamdan-kam hollarda muvaffaqiyatsizliklar uchun ayblanadilar, ayniqsa bu ijodiy muvaffaqiyatsizliklar yoki xavfli korxona bilan bog'liq bo'lsa.
4. Guruh qarorlarini qabul qilish halqalari tizimi. Subordinatlar o'zlarining takliflarini shakllantiradilar va ularni uzatadilar manfaatdor tomonlarga. Guruh muhokamasi umumiy vazifalarni belgilab qo'ygandan so'ng, har bir xodim o'zi belgilaydi va ularni amalga oshirishga kirishadi. Agar bo'ysunuvchi vaziyatni nazorat qila olmasa, o'rta menejer aralashadi va boshqaruvni shaxsan o'zi amalga oshiradi. Bunday munosabat, shaxsiy xatolar va xatolar, umuman muammo emas, oqsoqol har doim qiyin vaziyatdan chiqishga yordam berishiga ishonchni ilhomlantiradi. Shunday qilib, urg'u muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik uchun emas, balki ijobiy natijaga erishishga qaratilgan.
5. Yaponiyadagi menejerlar doimiy ravishda ushbu masala bo'yicha o'z fikrlarini bildirish imkoniyatiga ega bo'lgan ishchilariga kompaniyaning maqsadlari va siyosatini tushuntirib berishadi.
Ishchilar ma'muriyatga bepul kirish imkoniyatiga ega, chunki kompaniyaning muvaffaqiyati bu ularning muvaffaqiyatidir. Sifatni boshqarish tizimi. Sifatni boshqarishning tarixiy shartlari sifatni boshqarishning kompleks uslubiga aylangan "Kamchiliklarning yo'qligi uchun" milliy harakati edi. Ushbu harakat nafaqat tovarlarning sifatiga, balki har bir ishchining bajarilgan ishning sifati uchun javobgarligini anglashiga, ulardagi o'zini o'zi boshqarish tuyg'usini rivojlantirishga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.
Dastlab, sifatni boshqarish va boshqarish tizimi sifat doiralariga asoslangan edi. Yaponiyada sifat menejmenti asoschisi va nazariyotchisi I. Kaoruning so'zlariga ko'ra, sifat doiralarini tashkil qilish uchun menejerlar quyidagi printsiplarga amal qilishlari kerak:
* ixtiyoriylik;
* o'z-o'zini rivojlantirish;
* guruh faoliyati;
* sifat menejmenti usullarini qo'llash;
* ish joyi bilan munosabatlar;
* tadbirkorlik faoliyati;
* o'zaro rivojlanish;
* Innovatsiya va ijodiy izlanish muhiti;
* yakuniy natijada ishtirok etish;
* mahsulot sifatini oshirishning muhimligini anglash.
Sifat menejmenti sohasida yuqori natijalarga erishishga qo'shgan hissalari uchun har yili 1951 yildan beri Yaponiyada U.E. Deming - Yaponiyada sifat menejmenti asoschilaridan biri. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari kasbga bo'lingan emas, balki bitta firma ishchilarining kasaba uyushmasi bo'lganligi sababli ular samaradorlik, daromadlilik va o'sish kabi boshqaruv qadriyatlarini baham ko'rishadi. Biroq, bu kasaba uyushmalarining siqilishini anglatmaydi: ular o'z mustaqilligini saqlaydilar, doimiy ravishda barcha kelishilgan me'yorlarning to'g'ri bajarilishini kuzatadilar va korxona rahbariyati kasaba uyushma rahbariyat va ishchilar o'rtasida ish haqi masalalarida qonuniy vositachi sifatida qabul qiladilar. Kasaba uyushmalari ishchilar faqat mehnat unumdorligini oshirish orqali turmush darajasini yaxshilashlari mumkinligini yaxshi bilishadi va shuning uchun ular hamkorlik orqali yuzaga keladigan barcha muammolarni hal qilishadi. Yaponiyadagi kasaba uyushmalari doimiy ravishda firmalarga zarar bermasdan ishchilar hayotini yaxshilash yo'llari va usullarini izlamoqda. Ular ishchilarning yashash sharoitlari oxir-oqibat firmaning farovonligiga bog'liqligini tushunishadi.
Ta'kidlash kerakki, boshqaruvning ahamiyati, resurslari va kuchi kasaba uyushmalarining resurslari bilan taqqoslanmaydi. Ammo kasaba uyushma etakchilari va rahbariyati ikkita asosiy taxminni o'rtoqlashadi: birinchidan, kompaniyaning gullab-yashnashi boshqa vazifalarni bajarish uchun sharoit yaratadi, ikkinchidan, bir-biridan nafratlanish hech kimga yaxshi bo'lmaydi.
Umuman olganda, Yaponiyada menejmentga nisbatan ikkita asosiy sababga ko'ra shikoyat va shikoyatlar soni kamroq: birinchidan, yaponiyalik ishchi o'zini zulm qilmaydi, ikkinchidan, u o'z ishini huquq yoki e'tiqoddan ko'ra muhimroq deb biladi. Buning sabablari Yaponiya firmalarining menejerlari o'zlarining ishchilarining farovonligiga katta e'tibor berishlari bilan bog'liq, bu, albatta, ularning ham rahbariyat, ham kasaba uyushmalariga bo'lgan ishonchini oshiradi.
Do'stlaringiz bilan baham: | 
