|
2. Munozaralar jarayoni psixologiyasi
Qarorlar qabul qilish rahbar faoliyatining uzviy qismidir. Bu narsa bevosita muloqot
jarayonida, aniqrog‘i, munozaralar jarayonida ro‘y beradi. Munozaralar olib borish orqali
gruppaviy qarorlar qabul qilish kollegial ishlash uslubining asosidir.
Munozaralar olib borish yoki muzokaralar orqali qarorlar qabul qilish odatda ikki usulda -
interaktiv yoki nominal guruhlar sharoitida amalga oshiriladi. Birinchisida guruhning barcha
a’zolari rahbar bilan birgalikda masalaning mohiyatini tahlil va muhokama qilish orqali bir
qarorga keladilar. Ikkinchi holatda esa muammo yoki masala topshiriq sifatida xar bir mas’ul
shaxsga beriladi va ular alohida takliflar umumlashtirish uchun rahbarga topshiradilar.
Guruh sharoitida - munozaralar vositasida qarorlar qabul qilish turli oqibatlarga olib kelishi
mumkin. Aniqlashlaricha, gruppaviy qarorlar qabul qilish jarayonida deyarli ikki barobar ko‘p fikr
va g‘oyalar o‘rtaga tashlanadi. Bundan tashqari, boshliq rahbarligida ko‘pchilik fikr almashgan
sharoitda konformizm effekti yoki etakchi fikr tomonidan tayziq ko‘rsatish holatlari ham bo‘lishi
mumkin. Bunda guyoki, ilgari surilgan g‘oyalar yoki tashabbuslarning nomiga ilgari surilganligi,
yolg‘onligiga o‘xshash oqibat kuzatiladi. Ba’zan tashabbuslar va fikrlarga imkoniyatlar berilgani
uchunmi, haddan ziyod o‘ziga ishonch, optimizmni keltirib chiqaradi va h-zo.
Agar munozara va muhokamalar jarayonida boshliq fikriga ergashish xollari yaqkol
sezilsa, unda guruhning bir necha a’zolarida avtomatik tarzda yo agressiya, yoki guruh faoliyatiga
yaqqol befarqlik, yoki ma’naviy jixatdan guruhda yakkalanish ro‘y berishi ham mumkin. Ataylab
biror fikrni o‘tkazishga ochiq urinish ham salbiy oqibatlarni keltirib chiqaradi, o‘sha norozilar
yoki boshqacha qarashga ega bo‘lganlar qabul qilingan qarorlarni ataylab bajarmaslikka moyillik,
uning bajaralishiga xalaqit berish kabilar ro‘y beradi.
SHunday turlicha oqibatlarning oldini olish uchun rahbar eng avvalo boshdan neytral
mavqeni egalashi, barcha “ha” va “yo‘q”larni taroziga solib, kerak bo‘lsa, ayrim mutaxassislarni
ataylab fikrlarni saralash ishiga jalb qilishi mumkin. Har qalay nominal ishlash usuldan ko‘ra
interaktiv ish usuli ma’qulroq.
Munozaralar jarayonida e’tibortalab omillardan yana biri bu guruhning tarkibidir. Agar bu tarkib
turli toifali, turli yosh, jins va malaka vakillaridan iborat bo‘lsa, gruppaviy ishlash to‘g‘ri yo‘lga
quyilgan sharoitda ular qilgan qarorlar sifatliroq va asosliroq bo‘ladi. Agar guruh tarkibi o‘sha
malaka, tajriba nuqtai nazaridan deyarli bir xil bo‘lsa, bir qarorga kelish oson bo‘ladi, nizo kelib
chiqish xavfi bo‘lmaydi, lekin masalaga yondashuv bir taraflama bo‘lib qolish ehtimoli ham yo‘q
emas. Bu omillar majlislar, yig‘ilish va operativ yig‘inlarda ham inobatga olinishi kerak.
Majlislarda qabul qilingan qarorlarning samarasi ham aynan boshqaruvga oid yaxshi qarorlarga
ega bo‘lganlik bilan izohlanadi. Bu samara taxminan mana bunday hisoblanadi: majlis yakunida
qabul qilingan qarorlar yoki ma’lumotlar sonini majlis boshida o‘rtaga tashlangan ma’lumotlar
soniga bo‘lganda 1dan ortiq miqdor chiqsa, bu - yaxshi, aks holda - samarasiz bo‘ladi. Agar
majlisda bir kishi o‘zi ham hal qilsa bo‘ladigan masala o‘rtaga tashlansa va bunga odamlar vaqtini
sarflasa, bu majlis besamara bo‘ladi. SHuning uchun ham majlislarga olib chiqiladigan masalalar
ko‘pchilik fikrining to‘qnashuvi oqibatida yangicha yondashuv va echimni nazarda tutishi lozim.
Shundan kelib chiqqan holda majlisga taklif etiladiganlar soni ham belgilanishi kerak.
Nomiga odam ko‘paysinga taklif etilganlar o‘sha qabul qilinadigan qarorlar mohiyatini
tushunmasligi ham mumkin, ba’zan gaplashib o‘tirib, xalaqit ham beradilar, ataylab bema’ni
luqmalar ham tashlashlari mumkin.
Rahbar majlisga kelishdan avval albatta o‘zining taxminiy takliflari va qarorlarga ega
bo‘lishi va bunda u o‘zining “komandasi” fikrlaridan foydalangan bo‘lishi mumkin. Bunday
yig‘ilishlar ish kuni oxirida tashkil etilgani ma’qul, bo‘lmasa, odamlar ertalabdan uning qarorlarini
muhokama qilib kunni o‘tkazishlari ehtimoldan xoli bo‘lmaydi. To‘g‘ri, ba’zan zudlik bilan
operativ qarorlar qabul qilish kerak bo‘lib qoladi, shunda boshliq majbur bo‘ladi odamlarni
to‘plashga, shunda u xodimlardan, muovinlar bo‘lsa ham kechirim so‘rashi kerak, chunki u
ertalabdan har bir xodim o‘z kunini rejalashtirib bo‘lganini unutmasligi kerak.
Muhim qarorlar qabul qilishga bag‘ishlangan majlisni odatda rahbarning o‘zi boshlaydi,
shunda u muammoni qanchalik qisqa, lo‘nda va aniq fikrlarda bayon etolsa, vaqtdan yutadi, aks
holda faqat muammoga aniqlik kiritishga ancha vaqt ketib qoladi. Majlislarda axloq-odob
normalariga qat’iy rioya qilishni nazorat qilish odatda majlis raisiga yuklanadi. Bunda xar bir
majlis ishtirokchisi o‘zini faqat tinglash uchun taklif etilgan emas, balki qaror qabul qilishga
mas’ul, deb anglashi kerak. Agar majlisda o‘zaro samimiyat ruhi ustivor bo‘lsa, xodimlar ham
yaxshi, ijodiy fikrlarni o‘rtaga tashlaydilar. Boshliqning asosiy vazifasi o‘rtaga tashlanayotgan
fikrlarga nisbatan boshqalar tomonidan zaharxandalik yoki kulish holatlari ro‘y bermasligini
nazorat qiladi. Lekin psixologik nuqtai nazardan boshliq shuni unutmasligi kerakki, xar qanday
auditoriya taxminan uch toifali ishtirokchilardan iborat bo‘ladi:
“tarafdorlar”, ya’ni har qanday fikrga qo‘shilaveradigan, hamfikrlar;
“neytrallar”, aniq fikrga ega bo‘lmagan, biroz betaraf, tez u yoki bu fikrga og‘ib ketaveradiganlar;
“muxoliflar”, boshliq qanday taklifni o‘rtaga tashlasa ham e’tirozlar bilan qarshi oladiganlar.
Demak, boshliq ana shu omilni ham inobatga olib, muhim qarorlar qabul qilishda bu ichki
guruhlar psixologiyasini inobatga oshishi zarur.
Ko‘pincha majlislar yoki bevosita ishlab chiqarish muammolarini muhokama qilish
jarayonida fikrlar bir-biriga to‘g‘ri kelmay qoladi. Bu jamoadagi nizolarga asos bo‘lishi mumkin.
SHuning uchun nizolar va nizoli vaziyatlar, ularni oqilona hal etish yo‘llari to‘g‘risida ham
mulohaza yuritamiz.
Do'stlaringiz bilan baham: |
