От хорошего к великому

разделить это на серию красивых маленьких фактов и факторов, или найти
такой переломный момент, или выявить один решающий фактор. Это был
целый комплекс мер, тесно связанных друг с другом».
Даже самое драматическое событие, с которым мы столкнулись в ходе
исследования – продажу Kimberly-Clark своих комбинатов, – руководители
описывали как последовательный процесс. «Дарвин не изменил
направление развития компании за ночь, – сказал один из руководителей
Kimberly-Clark, – он медленно шел к этому решению»
{318}
. «Процесс
преобразования, – сказал другой, – происходил постепенно, я думаю, никто
этого даже не понял, пока не прошло несколько лет»
{319}
. Конечно, продажа
комбинатов стала мощным толчком, но это был только один толчок. После
продажи комбинатов весь процесс превращения в компанию № 1 на рынке
потребительских товаров из бумаги потребовал тысячи дополнительных
оборотов маховика, маленьких и больших, которые создали инерционный
момент. Потребовались годы для накопления такого потенциала, чтобы
пресса признала переход Kimberly-Clark из разряда хороших компаний

---

в разряд великих. Журнал Forbes писал: «Когда… Kimberly-Clark решила
сражаться с Procter & Gamble… журнал предсказывал катастрофу. Что за
идиотская идея? Как оказалось, это не было идиотской идеей. Это было
великолепной идеей»
{320}
. Сколько времени прошло между двумя статьями
в Forbes? 
Двадцать один год
.
Таблица 8.1.
«Не было чудесного момента» (выдержки из интервью)
{321}
Во время работы над проектом у нас вошло в привычку спрашивать
руководителей, которые посещали нашу исследовательскую лабораторию,
какие результаты исследования интересуют их больше всего. Один из СЕО
компании спросил: «А как 
они
называли то, что делали? У них для этого
было какое-то название?» Отличный вопрос. Поразительно, но ответ таков:
они никак это не называли
.
Компании, которые добились выдающихся результатов,
не имели названий для своих программ трансформации. Не было
торжественного начала программы, плана или чувства, что что-то
делается по разработанной схеме. Некоторые руководители
говорили, что они даже не знали, что в компании происходят
кардинальные преобразования, до тех пор пока не оказались
в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.
Тогда нас осенило: 
чудесного момента не было
(см. 
таблицу 8.1
). Хотя
со стороны казалось, что осуществляется стремительный прорыв, для тех,
кто осуществлял эти преобразования, все выглядело будничным. Это был

---

спокойный процесс, нацеленный на будущее, осуществление необходимых
мер, одной за другой, оборот маховика за оборотом. После длительного
толкания маховика в одном и том же направлении неизменно наступает
момент прорыва, когда накопленная инерция начинает работать на вас.
Когда я читаю лекцию по итогам нашего исследования, то для
иллюстрации этого вывода часто использую один пример: баскетболисты
Bruins из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в 1960-е
и начале 1970-х. Большинство поклонников баскетбола знают, что
в течение двенадцати лет Bruins выиграли десять чемпионатов
Национальной атлетической ассоциации колледжей (NCAA), в какой-то
момент выиграв 61 игру подряд, под руководством легендарного тренера
Джона Вудена
{322}
.
Но вы знаете, сколько лет Вуден тренировал Bruins до первого
чемпионата ассоциации? Пятнадцать. С 1948 по 1963 год Вуден был
практически неизвестен, пока в 1964-м они не выиграли свой первый
чемпионат. Год за годом Вуден закладывал основы будущих побед,
вырабатывая принципы подбора игроков, создавая философию команды
и стратегию атаки. На спокойного тренера с тихим голосом и его команду
никто не обращал особого внимания до того момента, как – бах! – они
достигли прорыва и начали крушить всех серьезных конкурентов, и делали
это более десяти лет.
Как и в случае с Вуденом, в переходе от хорошего к великому прорыв
наступает только за этапом наращивания потенциала. В некоторых случаях
этот этап занимает много времени, иногда – не очень. Для Circuit City он
длился девять лет, для Nucor – десять, у Gillette это заняло всего пять лет,
у Fannie Mae – три года, а у Pitney Bowes – около двух лет. Но не важно,
сколько это занимало времени, последовательность была всегда одна и та
же: накопление потенциала, оборот за оборотом, затем накопленный
потенциал создает инерционный момент и следует прорыв.

---