|
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать
в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие
проблемы.
В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали б
о
льшую часть
своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному
бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть
позвонят»
{108}
. У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он
видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые
едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то что продажи
компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема
продаж.
Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных
рынков, и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос
как
, а вопрос
кто
. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать
за международные рынки. Тогда этот сектор практически не приносил
компании денег: маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции
в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда
Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие
задались вопросом, что же он натворил», – сказал один из коллег
Вайсмана
{109}
. «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли
вообще выкинули, – говорит Вайсман. – Сначала я управлял 99 %
компании, а теперь мне досталось меньше одного»
{110}
.
Но, как написал журнал Forbes двадцать лет спустя, решение Калмана
назначить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса
было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был
идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таком рынке, как Западная
Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое
быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана
Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами
в мире
за три года
до
того
, как они стали № 1 в Америке
{111}
.
Разница в действиях R.J.R. и Philip Morris является отличным
примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим
специалистам шанс работать там, где наибольшие возможности, а не
наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать
прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы
можете достигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся
результатов сумеете, только реализуя все свои возможности.
Есть важное следствие этого принципа: когда вы решаете
«продать» ваши проблемы, не продайте вместе с ними ваших
лучших
людей
[27]
.
Это
один
из
маленьких
секретов
преобразования организаций. Когда ключевые места на корабле
занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.
Например, когда Kimberly-Clark продавала комбинаты, Дарвин Смит
всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-
бумажного бизнеса, но она
сохранит лучшие кадры
. «Многие из наших
лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из
нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать: “А как же я?” –
рассказывал Дик Очтер, – и Дарвин говорил: “Нам нужны все талантливые
менеджеры. Мы сохраним их”»
{112}
. Несмотря на то что у этих
специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления,
Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.
Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, проработавшим
б
о
льшую часть своей жизни в подразделении Kimberly-Clark, которое
занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы
обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он
говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark, о том,
как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги
в потребительские товары и как это стало поперек горла Procter & Gamble.
«Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое
занималось производством бумаги, – сказал он. – В то время мы избавились
от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен». Задумайтесь об
этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать
в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark
может стать великой компанией, только продав подразделение, которому он
отдал многие годы своей жизни.
Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень
важный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили
внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний
находится на 5-м уровне, в особенности во время перехода от хорошего
к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5-го уровня
и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все
ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции
компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5-го уровня,
либо они способны успешно работать с руководителями 5-го уровня.
На самом деле один из основных факторов, позволяющих
компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько
парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут
обсуждать и спорить (иногда ожесточенно) в поисках наилучших
решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят
единой
командой,
невзирая
на
расхождение
мнений
и собственные интересы.
Вы, возможно, спросите: «А какова же разница между членом команды
5-го уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5-го уровня
не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером,
настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится
лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды
должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только
тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.
Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана:
«Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили
по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали
в спор всех, кого могли и чье мнение ценили. Но когда приходило время
принимать решение, оно всегда было наготове. Это и была Philip
Morris»
{113}
. «Неважно, сколько они там спорили, – говорит один из
руководителей Philip Morris, – они всегда искали наилучший выход.
И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только
защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных
амбиций»
{114}
.
Do'stlaringiz bilan baham: |
