Особенности работы с персоналом коммерческого банка

Содержание кадровой политики:

• 
  обеспечение организации персоналом высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести кадров;
  
• 
  развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;
  
• 
  совершенствование организации и стимулирование труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
  

Главная цель кадровой политики—создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях,

Первичную кадровую функцию выполняет каждый линейный руководитель подразделения банка. Для осуществления единой кадровой политики необходимо согласование деятельности службы управления персоналом с деятельностью линейных ру­ководителей. Таким образом, в зоне управления персоналом оказываются все работники банка с самого верхнего уровня до са­мого нижнего.

Линейные руководители, играющие в этой программе веду­щую роль, формируют свои службы, отделы, готовят свой пер­сонал и руководят деятельностью этого персонала в повседнев­ной работе; используют свои навыки управления персоналом, применяя различные приемы и разную политику, процедуры и средства, разработанные в банке; выполняют ключевые про­граммы управления персоналом как в интересах своего подраз­деления, так и в интересах всего банка.
Руководители более высокого уровня играют важную роль, осуществляя руководство такой программой. Банковское руко­водство разрабатывает стратегию, цели и нормативы, а все руко­водители и работники банка стремятся выполнять их в практике повседневной работы (табл. 5). На собственном примере или ис­пользуя приемы управления, руководство банка создает или раз­вивает производственную культуру своего учреждения; опреде­ляет необходимость в изменении направления бизнеса, или совершенствования его работы, или устранения имеющихся ошибок. Руководство банка, можно сказать, ведет свое учрежде­ние, весь коллектив, возглавляя его работу.

Руководители службы кадров, отдела обучения и все со­трудники этих подразделений, играющие важную роль для осуществления руководства и поддержки, рекомендуют содер­жание политики в области управления персоналом; разрабаты­вают процедуру для реализации этой политики; помогают ли­нейным руководителям развивать навыки управления своими коллективами. Во многих учреждениях они контролируют ка­чество и состояние подготовки и управления персоналом; обес­печивают выполнение важной задачи по поддержке мероприя­тий в области набора сотрудников, обучения, организации и ведения учета всех кадровых изменений.

В различных странах и в различных банках эти роли могут существенно различаться. Например, во многих странах руко­водители службы управления персоналом принимают реше­ния о приеме на работу, подготовке, назначении на долж­ность, переводе на другую должность, продвижении по служебной лестнице, определении вознаграждения за работу. В других странах это обязанность линейных руководителей или совета директоров. В некоторых странах сотрудники службы управления персоналом играют практически админи­стративную роль. Некоторое смещение акцента в распределе­нии обязанностей в управлении развития персонала может из­менить результаты всей работы банка.
Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организа­ции за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Достаточно эффективна трехуровневая система управления персоналом. Как показал опыт коммерческих банков, такая система не только оправдала себя, но и принесла ощути­мые положительные результаты.
Первый (или высший) уровень управления персоналом — это Правление банка и его Председатель (мы сознательно разделяем эти два управленческих звена, чтобы отметить особую роль пер­вого руководителя в банке).
Второй уровень — профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, учебный центр, редакция журнала (радио) и возможные другие отделы и службы).
Третий уровень — работа с персоналом руководителей под­разделений банка (см.табл.6)¹.
Предложенная схема принесет реальные плоды, если вырабо­тана