Организационные структуры управления в строительстве Структура управления организацией, или

Объектный метод характеризуется закреплением линейных руководителей за фронтом работ по территориальному признаку, что дает наивысшую заинтересованность линейных руководителей в качестве возводимого объекта. Однако известно, что разные технологические процессы требуют различных по объемам управленческих воздействий на их планирование, организацию, учет и контроль. В итоге мы можем сделать вывод о значительной неравномерности управленческих воздействий линейных руководителей при таком методе организации труда (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема расстановки линейных работников при объектном методе организации работ
Поточный метод характеризуется закреплением линейных руководителей за бригадами (потоками) и их одновременный переход с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ. Одинаковые технологические процессы требуют одинаковых по объемам управленческих воздействий на их планирование, организацию, учет и контроль. В итоге мы можем сделать вывод о значительной равномерности управленческих воздействий линейных руководителей при таком методе организации труда (рис. 2.12). Однако достоинство предыдущего метода здесь превращается в недостаток — минимальную заинтересованность линейных руководителей в качестве возводимого объекта.

Рис. 2.12. Схема расстановки линейных работников при поточном методе организации работ
Поточно-объектный метод характеризуется закреплением части линейных руководителей за фронтом работ по территориальному признаку, а части — за бригадами (потоками) с их одновременным переходом с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ. Логично предположить, что данный метод лишен недостатков первых двух (к слову, являющихся больше теоретическими, имеющими мало примеров в реальной практике). Единственный его недостаток, как видно из рис. 2.13, это более высокие затраты на аппарат управления, так как количество линейных руководителей должно быть большим по сравнению с первыми двумя методами.

Рис. 2.13. Схема расстановки линейных работников при поточно-объектном методе организации работ
Рассмотрев основные типовые структуры управления в строительстве, следует сказать об усеченных структурах управления. В случае малых и средних предприятий, когда объем производственных процессов и их разветвленность невелики, также незначительны по объемам операции взаимодействия с внешней средой, учета, контроля и анализа внутренних процессов, происходит снижение трудозатрат на эти управленческие процессы. Если оставлять организационную структуру в таком же виде, как представлено ранее, то каждый из работников будет недозагружен в рамках стандартного по размерам рабочего дня. В этом случае сходные управленческие процессы объединяют и делегируют одному сотруднику. Происходит усечение организационной структуры.
Самая минимальная структура представлена на рис. 2.14, б. Невозможность ее дальнейшего усечения связана с требованием при открытии и ведении счета двух подписей — генерального директора и бухгалтера. Эти две должности может выполнять один человек, но должностей останется по-прежнему две.

а б
Рис. 2.14. Варианты усеченных структур управления
В заключение рассмотрим подходы к определению численности аппарата управления. В данной сфере науки существует много различных подходов, рассмотрим самые простые.
Рекомендуемая численность работников службы управления определяется исходя из корреляционно-регрессионных зависимостей для крупных строительных организаций (#_к), средних (Я_с) и малых (Я_м) строительных организаций на основе следующих факторов (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Факторы, влияющие на численность служащих аппарата управления строительной организации

Наименование показателя	Обозначение
Годовой объем работ, собственные средства, млн руб.	Qc
Годовой объем работ по субподряду, млн руб.	Осп
Число строительных подразделений фирмы	Ку
Годовое количество строящихся объектов	О
Численность работающих в строительстве	р
Число заказчиков	Яз
Стоимость активной части основных производственных фондов (ОПФ), млн руб.	Фа

1. Организация процессов управления:
Я_к1 = 1,43 + 0,015 х Q_c + 0,005 х Q_cn + 0,53 х N_cy,
Я_с1 = 1,39 + 0,028 xQ_c + 0,0097 х Q_cn,
Я_м1 = 1,39 + 0,028 xQ_c + 0,0097 х Q_cn.
2. Стратегическое планирование:
= 2,83 + 0,015 х Q_c + 0,22 х N_cy,
Н_с2 ⁼ 1,40 + 0,033 х Q_c,
Я_м2 ⁼ 1,40 + 0,033 х Q_c.
3. Управление маркетингом и сбытом:
Я_к3 = 0,54 + 0,0058 х Q_c + 0,061 х N_cy,
Я_с3 = 1,20 + 0,090 х(?_с,
Я_м3 = 1,20 + 0,090 х Q_c.
4. Управление инновациями:
Я_к4 = -1,71 + 0,0038 х Q_c + 0,0028 х Q_cn + 0,042 х N_h Я_с4 = —0,85 + 0,0060 х Q_c + 0,0044 х Q_cn + 0,060 х Я₃,
Я_м4 = —0,85 + 0,0060 х Q_c + 0,0044 х Q_cn + 0,060 х Я₃.
5 (6). Управление материальными ресурсами и организация материально-технического снабжения:
Я_к5 = -0,61 + 0,012 х Q_c + 0,0052 х О,
Я_с5 = -0,23 + 0,033 х Q_c + 0,014 х О,
Я_м5 = -0,23 + 0,033 х 0_С + 0,014 х О.
7. Охрана труда и техника безопасности:
Я_к7 = 0,34 + 0,00021 х Р + 0,19 х N_cy,
Я_с7 = 0,53 + 0,00048 х Р,
Я_м7 = 0,53 + 0,00048 х Р.
8. Управление кадрами:
Я_к8 = 1,31 + 0,0017 хР,
Я_с8 = 0,33 + 0,0029 X Р,
Я_м8 = 0,33 + 0,0029 х Р.
9. Организация труда и заработной платы:
Як9 = 0,38 + 0,0017 х Р + 0,0045 х О,
Я_с9 = 0,33 + 0,0029 X Р + 0,0063 х О,
Я_м9 = 0,33 + 0,0029 х Р + 0,0063х О.
10. Управление техническими ресурсами:
Я_к10 = 1,56 + 0,0014 х Ф_а,
Н_сШ = 0,38 + 0,0024 х Ф_а,
Я_м10 = 0,38 + 0,0024 х ф_а.
11. Управление финансовыми ресурсами:
Я_к11 = 3,04 + 0,0018 х Р + 0,0041 х О,
Я_сИ = 2,12 + 0,0090 х Р + 0,0020 х О,
Я_мИ = 1,12 + 0,0090 х Р + 0,00620х О.
После определения численности аппарата управления по частным функциям и суммарной численности распределяют полученную численность по службам аппарата управления согласно табл. 2.3 и 2.4.
Таблица 2.3