Oliy va 0 ‘rta maxsus ta’lim vazirligi n. M. Ziyavitdinova, Y. M. O‘rinov, Sh. N. Xayitov menejment

11.4. Asosiy strategik muqobillar
Tashkilot oldida 4 ta asosiy strategik muqobillar mavjud:
1.  Cheklangan  o ‘sish.  Bu  strategiyani,  asosan  barqaror  texnologi- 
yaga  ega  b o ‘lgan  korxona  rahbarlari  tanlashdi.  Bunda  rivojlanish- 
dagi  m aqsad  «erishilgan  daraja»ga  asoslanib  o'rnatiladi  va  sharoit 
o ‘zgarishiga  qarab  unga  tuzatishlar  kiritiladi,  masalan,  inflyatsiyani 
hisobga  olgan  holda  erishiladigan  maqsadlarni  belgilash.  Agar  rah- 
bariyat korxonadagi m avjud holatdan qoniqadigan bo‘lsa,  u holda is­
tiqbolda ham  shunday  strategiyani tanlagan bo‘ladi.  Bu eng oddiy va 
xatari kam  bo'lgan yo ‘ldir.
2.  0 ‘sish.  Bu  tanlovga  eng  ko‘p  tushadigan  muqobildir.  Uni 
texnologiyani  tez-tez  o ‘zgartirib  turadigan  va  korxonani  rivojlanti- 
rishda erishilgan daraja k o‘lam ida to‘xtab qolishni  emas, balki  undan 
ham  yuqori  darajaga  erishishni  m o‘ljallaydigan  rahbarlar  tanlaydi. 
A gar  korxona  barqaror  rivojlanish  shvroitida  ishlamayotgan  bo‘isa, 
bankrotlikka  uchrashi  hech  gap  emas.  0 ‘sish  ichki  va tashqi  bo‘lishi 
m um kin.  Ichki  o ‘sish  —   bu  assortimentning  kengayishi.  Tashqi 
o ‘sish, m asalan, biron-bir firmani xarid qilib, uni  birlashtirib olish.
3.  Qisqartirish.  Bu  ju d a   kamdan  kam  tanlanadigan  muqobildir.
204

---

Chunki,  bunda korxonani  kuchaytirish  yoki  ishlab  chiqarish  hajmini 
kamaytirish  nazarda  tutiladi.  Bu  strategiyani  ko ‘pincha  vosita  deb 
atashadi.  Chunki,  korxona  faqat nochor holga tushgan  sharoitdagina 
bu  strategiyani  tanlashga  m ajbur  b o‘ladi.  A niqrog‘i,  korxona 
rahbarlari quyidagi vaziyatlarda bunday strategiyani tanlashga m ajbur 
bo iish ad i:  iqtisodiy  tanazzul  davrida;  korxona ju d a   o g ‘ir  sharoitga 
tushib,  uning  ahvoli  yom onlashib  borayotgan  sharoitda;  ishlab 
chiqarishni  kamaytirish  hisobiga.  Bunday  hollarda  butkul  tugatilishi 
yoki  uning ayrim b o ‘limlarini  birlashtirish sodir b o‘ladi.
4. 
Aralash.  Bu  katta  diversifikatsion  firmalarda  q o ‘llaniladigan 
strategiyadir.  Aralash  strategiya  k o ‘rib  utilgan  uchala  muqobilni 
o ‘zida mujassamlashtiradi. Yirik koф oratsiyalarda am alga oshiriladi. 
Bir  vaqtning  o ‘zida  mazkur  korporatsiya  doirasida  bir  turdagi 
faoliyatni  qisqartirish,  boshqasini  esa  kengaytirish  yoki  k o ‘paytirish 
strategiyasi qullanili mumkin.
Strategik muqobillami k o ‘rib chiqqandan keyin, rahbariyat aniq 
bir  strategiyani  tanlaydi.  Firm aning  tarmoqdagi  m ahsulot  holatini 
aniqlash uchun Boston Konsalting guruhi tomonidan qulay uslub ishlab 
chiqilgan. (11,4-chizma). Ushbu m atritsa variantlami shakllantirish va 
boshqaruv qarorlarini tanlashda yordam  berishi m um kin.
Strategiya tanlashda BKG m atritsasi qanday rol o ‘ynaydi? Har 
bir  kategoriya  uchun  qanday  strategiya  tanlash  kerak?  BK G  ning 
aytishicha, bozor ulushini oshirish uchun qisqa m uddatli foydalardan 
voz kechgan tashkilot eng katta uzoq m uddatli foydalarga e g a b o ‘ladi. 
Ya’ni  k o ‘proq  iste’m olchilam i  ja lb   qilish  uchun  m ahsulotni  arzon 
narxlarda  sotilsa,  qisqa  m uddatda  foyda  kichik,  yoki  z a ra r  k o ‘rilsa 
ham ,  uzoq m uddatda bu  strategiya  katta foyda  olib  keladi.  Shuning 
uchun tashkilot sog‘in sigirlarni iloji boricha «sog‘ib», ularga boMgan 
investitsiyalam i  cheklash  kerak.  «S og‘in  sigirlar»dan  olingan 
m ablag‘ni esa yulduzlarga investitsiya qilish kerak.  Vaqt o ‘tishi bilan 
«yulduzlar»ning ham bozori to ‘yinadi  va  ular so g‘in  sigirga aylanib 
qoladi. « S o‘roq belgisi» eng katta m uam m oni tu g ‘diradi. U lam i sotib 
yuborish yoki  investitsiyani oshirib yulduzlarga aylantirish m um kin. 
Biroq  noaniqlik  darajasi  yuqori  b o ‘lgani  uchun  bunday  strategik
205

---

biznes  b o ‘lim  bilan  ishlashda  tavakkalchilik  ju d a   katta  boMadi. 
Itlarga  kelganda  esa,  hech  qanday  strategik  m uam mo  b o ‘lmaydi; 
bu  y e rd a   faqat  bitta  y o ‘l  tutsa  b o ‘ladi,  ulami  sotib  yuborish  kerak. 
B unday tashkilotlardan iloji boricha vaqtliroq qutulish kerak. Ularni 
sotishdan  kelgan  m ablag‘ni  esa  so ‘roq  belgisi  sektorida  turgan 
biznes  boMimlarga  investitsiya  qilish  lozim  deydi  BKG.  So‘nggi 
yillarda  B K G ning  korporativ  portfolio  g ‘oyasidagi  kam chiliklar 
yuzaga  chiq a  boshladi.  A vvalam bor  tashkilotning  strategik  biznes 
b o ‘lim larini aytilgan m ezonlar b o ‘yicha ajratish ju d a  m ushkul,  ko‘p 
h ollarda esa um um an ajratib boMmaydi.
Ikkinchidan,  strategik  biznes  boMimlami  m atritsa  mezonlari 
b o ‘y ich a ajratib boMgan taqdirda ham korxonalam ing aksariyati «it» 
k ategoriyasiga to ‘g ‘ri  kelib  qoladi.  Uchinchidan,  BKG  iloji  boricha 
tezroq  qutulish  kerak  deb  aytgan  it  kategoriyasidagi  bizneslar 
kirim i  am aliyotda  bozor  ulushi  katta  boMgan  raqobatchilardan  ham 
yuqoriroq  boMdi.  G ‘oya  zam irda  qurilgan  nazariyaning  am aliyotda 
o ‘z  o ‘m in i  topishi  g ‘oyaning  qanchalik  haqiqatga  yaqinligiga 
bogMiq.  Bundan  tashqari,  davrlar  almashib  borishi  bilan  inson 
hayotidagi  qadriyatlar  va  ularning  mohiyati  o ‘zgarib  borishi  sababli 
bir davrda  to ‘g ‘ri  boMgan  g ‘oya  ikkinchi  davr uchun  mutlaqo  to ‘g ‘ri 
kelm aydi.