Мотивация и проектирование работ

Глава 1. Природа человеческого поведения в процессе трудовой деятельности


1.1 Мотивация – сущность понятия


В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредованна очень сложной системой взаимодействий, в результате чего разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования участников совместной деятельности организации на достижение ее целей и одновременно удовлетворение своих потребностей.
Слово «мотивация» используется в двух смыслах:
как функция управления, то есть процесс побуждения к деятельности (стимулирование);
как сила, побуждающая к действию, то есть потребности, интересы, ценности, идеалы и тому подобное.
С понятием мотивации связаны следующие ключевые понятия:
Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.
Побуждение – проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей путем мотивационного поведения.
Мотив – то, что побуждает к деятельности и изменяет поведение индивида. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.
Мотивационная структура – совокупность мотивов человека как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но может меняться в процессе воспитания и образования.
Мотивирование – процесс побуждения работника к эффективной трудовой деятельности путем воздействия менеджера на различные мотивы.
Различают следующие виды мотивирования. Организационное мотивирование, основу которого составляют полномочия менеджеров по контролю за соблюдением подчиненными трудовой дисциплины и применением мер дисциплинарной ответственности за ее нарушение. Материальное мотивирование, которое реализуется в виде различных форм материального вознаграждения и оплаты труда. Моральное мотивирование, которое основано на признании менеджером и коллегами уровня притязаний и самооценки работника, его высокого статуса и авторитета в профессиональном коллективе.
Стимулы – приемы и способы активации мотивов труда, т.е. это побудительные мотивы. Стимулы могут быть материальными, моральными, принуждения и самоутверждения. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое.
Стимулирование – одно из средств мотивации, которое используется в управлении людьми в случае, если межличностные отношения между ними не развиты. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Вознаграждение – все то, что непосредственно может удовлетворить потребности или быть предметом обмена с целью получения желаемого.
Мотивация создает такую социально-психологическую среду, которая максимально способствует общих целей организации, осуществляет управление трудовым поведением в процессе совместной деятельности (метод «кнута и пряника»). А также мотивация обучает менеджеров и персонал организации психологическим основам внутреннего общения, формирует у руководителей демократические подходы к управлению персоналом.


1.2 Основные теории мотивации


Основные теории мотивации можно сгруппировать в зависимости от предмета анализа в четыре группы. Первую группу составляют теории, в основе которых лежат специфические представления об объекте мотивации – человеке. Это теории мотивации труда, основоположниками которых были Д. Мак. Грегор и Оучи. Мак. Грегор, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал теорию «x» и теорию «у». Согласно этой теории люди от рождения ленивы, изначально не любят работать, избегают ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому менеджеры должны применять авторитарный подход, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, использовать страх наказания за невыполнение порученной работы, то есть использовать принудительную мотивацию. Работников следует принуждать, контролировать, направлять, чтобы заставить трудиться для достижения целей организации.
Согласно теории «y» люди хотят работать хорошо, творчески относятся к работе. Поэтому их надо наделять полномочиями и увеличивать элементы творчества в работе, а также обогащать ее содержание, улучшать взаимоотношения. То есть менеджеры должны прибегать к нормативной мотивации.


В соответствии с теорией «z» Оучи люди хотят трудиться в данной организации долго, участвовать в коллективных решениях, брать на себя коллективную ответственность, быть компетентными (то есть хорошо знать особенности производства данной организации), согласны на медленное продвижение по службе и неспециализированную карьеру. При этом менеджеры должны интересоваться человеком не только как работником, а как личностью в целом. Отсюда человек выстраивает взаимоотношения с организацией по системе жизненного найма.
Вторую группу теорий составляют содержательные теории мотивации, которые изучают влияние потребностей людей на их трудовое поведение. К этим теориям относится теория Абрахама Маслоу. Он разработал концепцию иерархии потребностей.
В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и тому подобное, то есть потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и тому подобное. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.
потребности в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, прежде всего с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью в безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
социальные потребности. Необходимость в социальном окружении, общении с людьми, «чувство локтя» и поддержка. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и тому подобное. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во первых как на принадлежность к коллективу и, во вторых как на возможность установить хорошие отношения со своими коллегами.
Потребности признания. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы их признавали таковыми и уважали за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и знаний, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и тому подобное.
Потребности самовыражения, самореализации. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности высших уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Менеджер должен создавать такие ситуации, когда работник удовлетворяет свои потребности во благо целей организации, постоянно совершенствовать систему мотивации в соответствии с изменениями потребностей персонала.
Недостатки теории:
Теория не доказала, что удовлетворение потребностей более низкого уровня не являются условием перехода к следующему уровню.
В теории не учтены индивидуальные черты людей.
Подобной структуры в чистом виде нет.
Также к группе содержательных теорий относится потребностей Дэвида Мак Клелланда. В соответствии с этой теорией поведение человека в процессе совместной деятельности определяется потребностями высшего уровня:
а) потребность в успехе как потребность в доведении работы до успешного конца;
б) потребность во власти как желание воздействовать на других и брать ответственность за работу и ее результаты на себя;
в) потребность в причастности, то есть в общении, помощи другим.
Основа поведения человека – потребности высших уровней (стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию). Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, личной ответственности, инициативе, конкретному поощрению. Люди с сильной потребности во власти пригодны для руководящих должностей, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе. Люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжелательные отношения в коллективе, успешно решают споры и конфликты.
Для людей с потребностью в успехе менеджер должен ставить сложные задачи, делегировать достаточно полномочий, гарантировать им вознаграждение по результатам труда. Людей, у которых выражены потребности во власти, менеджеры не должны использовать на должностях ниже среднего ранга. Для людей, у которых выражены потребности в причастности, менеджеры должны создать неформальные коммуникации.
Недостатки теории:
Не показан механизм управления потребностей низшего уровня (физиологические, безопасности), которые в российской экономике не менее активны, чем высшие.
Не достаточно учтены индивидуальные особенности каждого работника.
Использование модели на практике вызывает значительные организационные трудности.
В эту же группу относится двухфакторная теория Фредерика Герцберга. В соответствии с этой теорией выделены две группы потребностей: гигиенические и мотивационные. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с внешней средой – это политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, отношения с руководством и коллегами. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям (потребности в безопасности и уверенности в будущем). Мотивационные факторы связаны с характером работы, то есть с успехом, продвижением, признанием и возможностью творческого и делового роста. Отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, то есть не имеет мотивирующего характера. Мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.
Менеджер должен учитывать наличие в организации двух групп факторов одновременно, составлять перечни факторов для работников, которые самостоятельно выявляют свои предпочтения, то есть знать, какие потребности актуальны для работника из числа гигиенических.
Недостатки этой теории:
В основе лежат субъективные методы исследования.
Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда.
Наличие двух групп факторов одновременно не всегда возможно и не всегда подходит работникам.
Отсутствие отражения в модели вероятностного характера мотивации.
Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: гигиенические и мотивационные.
Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом все три вышеописанные теории имеют нечто общее. Характерной особенностью всех этих теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех трех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.
Третью группу составляют процессуальные теории, которые отражают динамику взаимодействия различных мотивов. К той группе относится теория ожидания В.Врума, теория справедливости Адамса и комплексная модель Портера-Лоулера.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Человек ждет, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребностей.
Ожидание – это личностная оценка вероятности определенного события в отмеченных связях. Если значение любой связи ( ) будет низким, то и мотивация будет слабой.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: усилия – результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидания результатов (У Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 чел. больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет в срок квартальный отчет. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд и тариф ставки оплаты. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он будет оценен руководством, получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованью, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников на степень их соответствия, разъяснить работнику связь между результатами и вознаграждением. Менеджеру следует учить работника достигать высокого результата, контролировать отслеживать уровень самооценки подчиненных, соответствие уровня оплаты уровню их профессиональных знаний и навыков.
Недостатки теории:
не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организации;
недостаточно проработаны связи между усилиями и результатами, между результатами и вознаграждением и между вознаграждением и ценностью (валентностью).
Основными параметрами теории справедливости Адамса являются: усилия и вознаграждение. Согласно этой теории люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения и затрачиваемых ими усилий. Человек сравнивает себя с другими, выполняющими аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Менеджер должен объяснить подчиненным, от каких факторов зависит вознаграждение (например, стаж и тому подобное), указать работнику, за счет каких элементов он может получить увеличенное вознаграждение (например, не опаздывать на работу).
Недостатки теории:
Определение справедливости вознаграждения субъективно как со стороны работника, так и со стороны менеджера, и практически не поддаются согласованию.
На оценку влияют индивидуальные амбиции работника.
На предприятиях в России существуют ограничения по изменению вознаграждения для работников (бюджетная сфера, государственные предприятия).
Модель использует удовлетворение потребностей с помощью денег, что не всегда является оправданным.
Комплексная модель Портера-Лоулера (приложение 1) – лучшая модель процесса мотивации на Западе. Основными элементами теории являются: затраты, усилия, вознаграждение, результат, степень удовлетворенности, способности, характер, роль, ценности и связи.
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель по элементам.
Итак, согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению потребностей. Для создания мотивации важно объединить все элементы модели.
Менеджер должен показать работнику, что результат определяется не только затраченными усилиями, но и способностями характера и осуществляемой ролью в организации. Уровень усилий прилагаемых работником зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в связи между усилием и вознаграждением. Человек удовлетворяет свои потребности посредством внутреннего и внешнего вознаграждения за достигнутые результаты.
Недостатки теории:
Точное определение ценности вознаграждения – это проблема, как для руководителя, так и для работника.
Оценка способностей и черт характера субъективна и может не соответствовать действительности.
Четвертую группу составляют теории параллельных видов деятельности. Целью является выявить внутри организации, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно (одновременно) низшие и высшие потребности человека, а какие отдельно каждую группу потребностей и на этой базе создать оптимальную систему стимулирования труда.
система подход мотивация проектирование работа
1.3 Процесс мотивации


Процесс мотивации включает в себя следующие этапы:
Возникновение потребности.
Поиск путей по устранению потребностей.
Определение направления (целей) деятельности.
Осуществление действий.
(Процесс выполнения работы может оказать обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.)
Получение вознаграждения.
Устранение потребности.
(В зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до возникновения новой потребности).


1.4 Основные системы мотивации в организациях


Система мотивации на уровне предприятия должна обеспечить:
занятость всех работников трудом;
предоставлять равные возможности для профессионального и служебного роста;
обеспечить согласованность уровня оплаты с результатами труда;
создавать условия безопасного труда;
поддерживать в коллективе благоприятный психологический климат.
Основными формами мотивации работников предприятия являются:
заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности организации;
система внутрифирменных льгот работникам:
эффективное планирование;
доплаты за стаж;
добровольное дополнительное страхование здоровья работников за счет предприятия;
предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, образование, лечение и тому подобное;
субсидии на транспортные расходы, на питание в столовой;
продажа собственной продукции своим работникам по себестоимости, либо со скидкой;
увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе;
мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;
устранение статусных (по положению), административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
моральное поощрение работников;
наличие системы профессионального продвижения и повышения квалификации и продвижения по службе.
Следовательно, каждая организация, с учетом перечисленных форм мотивации должна иметь свою систему мотивации, которая включает в себя две следующие подсистемы:
Подсистему материального стимулирования, основными элементами которой является заработная плата и внутрифирменные льготы.
Подсистему нематериального стимулирования, элементами которой являются приемы способы стимулирования и мотивации персонала.
Выбор их определяется теориями мотивации. Так, например, для удовлетворения потребностей высших уровней менеджеру необходимо выполнить следующие действия (возьмем, например потребности высших уровней пирамиды Маслоу):
Социальные потребности:
давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;
создавать на рабочих местах вместо групп команды;
необходимо периодически проводить с подчиненными производственные совещания;
не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;
создавать условия для социальной активности членов организации в ней и ее пределах.
Потребности в уважении (признании):
предлагать подчиненным более содержательную работу;
создавать рабочим положительную обратную связь по достигнутым результатам;
привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
делегировать подчиненным дополнительные полномочия;
способствовать служебному росту подчиненных.
Потребности в самовыражении:
обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;
стараться усложнить работу подчиненных и, тем самым, вызывать определенные напряжения для ее выполнения;
поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем большинстве российских предприятий система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть графически отражен. (Приложение 2)
Согласно принятым системам мотивации на отечественных предприятиях работник получает:
Базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
Премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
Премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
Премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы);
Опционы, актуальные, в основном, для западных стран не рассматриваются в этой модели, хотя несут в себе как материальные, так и моральные стимулы. Россия, к сожалению еще не готова к адекватному восприятию концепции «народного предприятия», пока еще слишком авторизованы в сознании риски и прибыли предпринимательской и управленческой деятельности.
Кроме того, на схеме (приложение 2) не отражены составляющие «компенсационного пакета», пришедшие к нам с западными компаниями. В целом, «компенсационный пакет» представляет собой систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы (организационные мероприятия) и дополнительные поощрения работников.
Такая схема мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для большинства предприятий сохраняет свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.
Связано это со следующими факторами:
Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается — человек привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.
Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они «лучше знают и несут ответственность». Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.
Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно — для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения.
«Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев — к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор — личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):
Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
Фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
Фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
В общем, российские традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов упрочить свой статус на предприятии.
Похвала перед лицом коллег — иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
Фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
Фактор команды — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
Фактор выделения — похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
Фактор целеполагания — публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».