417
10.5. Сущность хоторнских экспериментов
Подвергнув критике программу опросов, Э. Мэйо предложил
новый подход к проведению интервьюирования.
Начал исполь-
зоваться разговорный метод, который рассматривался рабочими
скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм выявле-
ния степени удовлетворенности или неудовлетворенности трудом.
В результате методика проведения опроса была изменена. Под ру-
ководством Э. Мэйо интервьюеров обучали клиническим методам
опросов, используемым в психиатрии. Интервьюер внимательно
выслушивал работников, разрешал им высказывать свое мнение
по любым вопросам, даже по тем, которые не были изначально
включены в список и не интересовали ни исследователей, ни ру-
ководство компании. При этом средняя
продолжительность ин-
тервью возросла с тридцати минут до полутора часов.
Для большинства исследователей оказалось неожиданным, что
после проведения интервьюирования рабочие, во многом благода-
ря возможности открыто выплеснуть свои эмоции, стали говорить
об улучшении их положения, например улучшении условий труда
или о повышении зарплаты, хотя в действительности всё остава-
лось по-прежнему. Анализ интервьюирования позволял руковод-
ству компании разрабатывать меры по повышению эффективно-
сти по нескольким направлениям: с одной стороны, улучшение
технических
условий работы, совершенствование организацион-
ной структуры компании (безотносительно к конкретным работ-
никам), с другой – решение персональных проблем работников,
непосредственно влияющих на производительность их труда.
С началом Великой депрессии 1929–1933 гг. эксперименты
в Хоторне были приостановлены и исследования были перенесены
в Гарвардскую школу бизнеса, где они также проводились под об-
щим руководством Э. Мэйо.
В последнем крупном эксперименте, начатом в ноябре 1931 г.,
акцент в исследованиях с анализа влияния на выработку условий
труда и его оплаты сместился на изучение
социальной структуры
и социальных отношений в коллективе. Оно проводилось в группе
четырнадцати мужчин, которые в изолированной комнате собира-
ли переключатели для центрального щита управления. Монтаж
телефонного коммутатора выполняли три группы сотрудников, ра-
бота которых была взаимосвязана: девять рабочих прокладывали
электрические провода, три паяльщика проводили пайку соедине-
ний, а два инспектора-контролера оценивали качество их работы.