Mavzu: Xarajatlarni strategik boshqaruv hisobini mas’uliyat markazlari bo’yicha tashkil qilish yo’nalishlari Reja: Kirish

Xarajatlarni strategik boshqarish samarali tashkil etish uchun shartlar	Xarajatlarni strategik boshqarishni amalga oshirishning afzalliklari	Xarajatlarni strategik boshqarish samaradorligiga ta'sir etishi mumkin bo'lgan salbiy omillar va oqibatlar
1. Arzon xom ashyo, ishchi kuchi yoki boshqa xarajatlarni kamaytirish manbalariga kirish imkoniyati mavjud.	1. Bozor ulushi uchun kurashda, narxlar urushida past xarajatlardan foydalanish yoki aksincha, raqobatli narx siyosatini olib borish mumkin bo'ladi.	1. Tashkilotning ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish qobiliyatiga putur etkazadigan inflyatsiya xarajatlarining o'sishi.
2. Bozorda narx raqobati hukmronlik qiladi.		2. Iste'molchilarning xohish-istaklarini, ularning narxlarga nisbatan sezgirligini tovarlar, xizmatlar sifati va boshqa xususiyatlar foydasiga o'zgartirish.
3. Tovar belgilaridagi farqlar xaridorlar uchun unchalik ahamiyatga ega emas.
	2. Tashkilotning narxlarni belgilash qobiliyati sanoatga kirish uchun qo'shimcha to'siq bo'lib xizmat qiladi.
4. Mahsulotlarga bo'lgan talab narx bo'yicha yuqori elastik va etarlicha bir xil.		3. Xarajat afzalliklarini inkor etuvchi texnologik innovatsiyalarning paydo bo'lishi.
5. Sanoat mahsulotlari standartlashtirilgan, xaridor turli sotuvchilardan sotib olishi mumkin.
		4. Xarajatlarni kamaytirishga haddan tashqari e'tibor qaratish natijasida mahsulot yoki bozor segmentlarini o'zgartirish zaruratini tushuna olmaslik.
	3. Xuddi shunday, tovar - o'rinbosarlarning paydo bo'lishida ham to'siq mavjud.
		5. Bir turdagi mahsulotni ishlab chiqarishga ishtiyoq, agar kerak bo'lsa, barcha mahsulotlarni yangilash.

Xarajatlar bo'yicha raqobatbardosh ustunlikka erishishning bir necha yo'li mavjud , nafaqat eksklyuziv, balki bir-birini to'ldiradi. Ushbu usullar jami xarajatlarning strategik tahlilini , xarajatlar harakati omillarini boshqarish, xarajatlar dinamikasini boshqarish, tranzaksiya xarajatlarini boshqarishni o'z ichiga oladi. 
O'tish davri iqtisodiyotida faoliyat yuritayotgan ko'plab firmalar har doim ham xarajatlarni boshqarish tomonidan taqdim etilgan raqobatbardoshlik holatini yaxshilash imkoniyatlarini tushunmaydilar . Ushbu sohadagi korxonalarning muammolari ko'pincha o'zlarining xarajatlar holatini baholash va yaxshilashda yo'l qo'yadigan odatiy xatolar bilan bog'liq .
Menejerlarning eng keng tarqalgan xatosi korxonaning umumiy xarajatlari tarkibida ko'proq ulushni xarajatlar egallashiga ishonishdir .ishlab chiqarish va tegishli biznes funktsiyalari. Bu marketing, savdo, qo'shimcha xizmatlar, infratuzilma, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar kabi biznes funktsiyalari kam emas, balki ko'proq xarajatlarni talab qilishini e'tibordan chetda qoldiradi. Bu muammo ko'pincha birlamchi ishlab chiqarish yoki yig'ish kabi sof to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar biznes funktsiyalariga e'tiborni kuchaytirishi mumkin. Shu bilan birga, asosan bilvosita xarajatlar bilan bog'liq biznes funktsiyalari, masalan, uskunani ta'mirlash va sozlash umuman hisobga olinmaydi. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning umumiy xarajatlari tarkibida bilvosita xarajatlar ulushi barqaror o'sib borayotgan zamonaviy sharoitda ushbu muammoning dolzarbligi shubhasizdir.
Yana bir muammo korxona rahbarlari tomonidan ta'minotga yetarlicha e'tibor bermaslik bilan bog'liq. Xarid bo'limlarida xarajatlar tahlili ko'pincha faqat xom ashyo va materiallarni sotib olish narxiga qaratiladi va sotib olingan tovar va xizmatlar sifati va qiymat zanjiridagi boshqa faoliyatlar o'rtasidagi bog'liqlik e'tiborga olinmaydi. Shu bilan birga, ta'minot ishi xarajatlarni kamaytirishga hissa qo'shish uchun juda malakasiz yoki g'ayratli odamlarga ishonib topshiriladi.
Biznes funktsiyalari o'rtasidagi aloqalarni tan olish va ulardan foydalanish imkoniyati o'tish davridagi korxonalar uchun navbatdagi muammodir. Bu, ayniqsa, etkazib beruvchilar bilan munosabatlarga, shuningdek, sifatni yaxshilash bo'yicha tadbirlar, nazorat va hamrohlik xizmatlari o'rtasidagi aloqalarga taalluqlidir. Adolat uchun bu erda shuni ta'kidlash kerakki, korxonaning etkazib beruvchilar bilan munosabatlaridan foydalanish qobiliyatiga bozor munosabatlarining beqaror tabiati bilan bog'liq bo'lgan hodisalar, masalan, to'lovlarni amalga oshirmaslik, hisob-kitoblarda barterning keng tarqalganligi va boshqalar salbiy ta'sir ko'rsatadi. , biznes funktsiyalari o'rtasidagi aloqalarni ko'ra olmaslik ko'pincha direktiv iqtisodiyot tamoyillari asosida tarbiyalangan menejerlarning mafkurasidan kelib chiqadi. Bu xarajatlarni mutanosib ravishda kamaytirish istagi kabi xatolarga olib keladikompaniyaning barcha bo'linmalarida, hatto ayrim bo'limlarda xarajatlarning ko'payishi firmaning umumiy xarajatlarining kamayishiga olib kelishi mumkin.
To'rtinchi muammo avvalgilari bilan chambarchas bog'liq. Bu menejerlar ko'pincha biznes funktsiyalarining mavjud tuzilmasini o'zgartirmasdan xarajatlarni kamaytirishga intilishlaridan iborat. Bu, ayniqsa, o'tish davridagi korxonalar uchun to'g'ri keladi, ularning muvaffaqiyatli qayta tuzilishi ko'pincha qiymat zanjiridagi tub o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Bu butunlay boshqacha xarajatlar darajasiga erishadi.
Xarajatlarning xatti-harakatlari omillari va ularning harakat shakllarini noto'g'ri tashxislash muammolarning butun guruhiga olib keladi. Birinchidan, qaysi xarajat ustunligi asosida ekanligini tushunmaslik firmaning raqobatbardosh mavqeini yomonlashishiga olib kelishi mumkin .

Mas’usliyat markazlari nima va ular korxona faoliyatida

qanday ahamiyatga ega

Moliyaviy javobgarlik markazi korxonaning ma'lum moliyaviy ko'rsatkichlar bo'yicha ishlaydigan tarkibiy bo'linmasi. Alohida bo'lim, bo'lim, ustaxona yoki xodim mas’uliyat markazi sifatida harakat qilishi mumkin.
Tashkilotning moliyaviy tuzilmasi bir nechta alohida mas’uliyat o'z ichiga oladi. Ularning har biri byudjet tizimidagi aniq natija - foyda, daromad, xarajatlar va boshqalar uchun javobgardir. Ular kompaniyaning maqsadlari va xususiyatlaridan kelib chiqib belgilanadi.
Samarali moliyaviy tuzilmada barcha masuliyat markazlari uyg'unlikda ishlaydi - kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlari o'zaro bog'liq va bir-biriga ta'sir qiladi. Va tuzilma, o'z navbatida, biznes modeliga organik ravishda mos kelishi kerak. Ichki siyosat va korporativ qoidalarni, motivatsiya tizimini, ierarxiyani hisobga oling.
Korxonalar asosiy moliyaviy vazifalarni hal qilish uchun moliyaviy mas'uliyat markazlariga muhtoj:

• 
  korxona ichidagi resurslar harakatini kuzatish;
  
• 
  firma faoliyati ko'rsatkichlarini tahlil qilish;
  
• 
  xodimlarning malaka va mas’uliyatini kengaytirish, ularni malaka va iste’dodni rivojlantirishga rag‘batlantirish;
  
• 
  strategik masalalarga e'tibor qaratish;
  
• 
  marketing strategiyalarini ishlab chiqish;
  
• 
  kompaniyaning "zaif tomonlarini" aniqlash, xarajatlarni optimallashtirish;
  
• 
  optimal motivatsiya tizimini ishlab chiqish;
  
• 
  bo'limlar faoliyatini muvofiqlashtirish va nazorat qilish.
  

Moliyaviy mas'uliyat markazlari aniq moliyaviy intizomni shakllantirishga yordam beradi. Ular bilan menejer aniq natijalar uchun mas'uliyat turli xodimlar yoki bo'limlar o'rtasida qanday taqsimlanganligini aniq tushunadi.

Korxonada xarajatlarni boshqarish tizimini joriy etishning dastlabki bosqichi sifatida mas'uliyat markazlarini shakllantirish

Vaqti-vaqti bilan menejment tashkilotning hayotiy tsiklidan kelib chiqadigan vazifani, ya'ni moliyaviy boshqaruvning yangi tarkibiy shakllarini topishni talab qiladi. Qaror tashkilotning xususiyatlaridan kelib chiqadi: uning muhiti, ishchi kuchi, moliyaviy qarorlarni qabul qilish texnologiyasi va oldingi moliyaviy tuzilmalar.

Mas'uliyat markazi - tashkilotning buxgalteriya hisobi bo'yicha o'z faoliyatini nazorat qilish uchun ajratilgan bir qismi. Har bir moliyaviy mas'uliyat markazining menejer-rahbarlariga xarajatlarni boshqarish vakolatlarini berish tashkilot ichidagi iqtisodiy siyosatning ajralmas shartidir. Katta (hatto o'rta) tashkilotni bir markazdan boshqarish mumkin emas.
Moliyaviy javobgarlik markazi - bu tashkilotning funktsional bo'linmasi bo'lib, uning ixtisoslashuvi maqsadlari bilan belgilanadi, moliyaviy resurslar va ularni amalga oshirish uchun moliyaviy oqimlarning belgilangan yo'nalishlari bilan ta'minlangan. Moliyaviy mas'uliyat markazlarini ajratish maqsadga erishish darajasini baholovchi va moliyaviy javobgarlikni yuklash uchun asos bo'lgan moliyaviy parametrlarni belgilash bilan birga keladi. Tashkiliy tuzilmadagi moliyaviy mas'uliyat markazi mustaqil bo'lishi kerak, bu markazning iqtisodiy natijalari uchun mas'ul bo'lgan ba'zi o'rta bo'g'in rahbarlariga biriktirilishi kerak.
Strategik boshqaruv hisobi maqsadlari uchun moliyaviy javobgarlik markazlari boshqaruvni markazsizlashtirish va javobgarlikni boshqaruvning yuqori bo'g'inlaridan quyi bo'g'inlarga o'tkazish tamoyilini amalga oshirish natijasida shakllanadi. Har bir mas'uliyat markazida xarajatlar amalga oshiriladi va mahsulot (ishlar, xizmatlar) ishlab chiqariladi. Har bir mas'uliyat markazining xarajatlari markaz rahbari yoki ijrochi tomonidan o'lchanadi va nazorat qilinadi. Biroq, ishlab chiqarilgan mahsulot, bajarilgan ish yoki ko'rsatilgan xizmat har doim ham mas'uliyat markazining daromadi sifatida o'lchanmaydi. Misol uchun, buxgalteriya bo'limi tomonidan ko'rsatilgan xizmatlarni daromad sifatida ifodalash deyarli mumkin emas. Xarajatlar va daromadlarni o'lchaydigan barcha mas'uliyat markazlari foydadan foydalanish to'g'risida qaror qabul qila olmaydi.
Tashkiliy tuzilma piramidaga o'xshaydi, bu erda "asos" rahbarlari yuqori rahbarlarga hisobot beradilar, ular qaror qabul qilish vakolatini boshqaruvning quyi bo'g'iniga topshiradilar. Har bir menejer mas'uliyat markaziga biriktirilgan. Ikkinchisi - menejerlari ma'lum bir ish sohasi uchun javobgar bo'lgan tashkilot segmenti. Mas'uliyatni hisobga olish - bu har bir mas'uliyat markazi uchun rejalar va harakatlarni o'lchaydigan (baholaydigan) tizim.
Moliyaviy mas'uliyat markazlari tomonidan boshqaruv hisobini tashkil etish ob'ektlar tizimini tanlash, ularni tuzilgan ishchi buxgalteriya rejasiga integratsiya qilish, sotish, xarajatlarni hisobga olish, moliyaviy hisobotlarni aniqlash uchun hisoblar tizimi, subschyotlar va analitik pozitsiyalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. natijalar, nazorat va natijalar tahlilini tashkil etish va qarorlar qabul qilish.
Moliyaviy menejmentda boshqaruv hisobini qo'llash tavsiya etiladi, chunki u moliyaviy boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etish qobiliyatiga ega. Tegishli ma'lumotlarni yaratish moliyaviy boshqaruv maqsadiga asoslangan buxgalteriya usulidan foydalanishga asoslanadi. Boshqaruv hisobida tarkibiy bo'linmalar, mas'uliyat markazlari, faoliyat turlari, alohida mahsulotlar, yangi texnologik va moliyaviy echimlar va boshqa lavozimlar bo'yicha ma'lumotlar shakllantiriladi va hisobotlar tuziladi.
Boshqaruv hisobining axborot tizimi (ma'lumotlarning mazmuni, taqdimoti va ulardan foydalanish) boshqaruvni markazsizlashtirish va boshqaruv xodimlarining o'z faoliyatining moliyaviy natijalari uchun javobgarligini shaxsiylashtirish sharoitida foydalanuvchilar uchun qulay va og'ir bo'lmasligi kerak.
Korporativ moliyaviy nazorat va boshqaruv hisobining yaxlit tizimining asosiy printsipi moliyaviy boshqaruv tuzilmasining barcha darajalarida va barcha qismlarida natijalarni nazorat qilish bilan boshqaruvni markazsizlashtirishdir. Natijalarni nazorat qilish va liniya rahbarlarining individual xatolariga e'tibor bermaslik muhimdir. Ikkinchisi boshqaruv xodimlarining tashabbusini bostiradi, korporativ tadbirkorlik faoliyatini optimallashtirish tizimining asosi bo'lgan muntazam vazifalarning innovatsion echimlarini izlashga hissa qo'shmaydi.
Amaliyot shuni ko'rsatadiki, mas'uliyat markazlarining tuzilishi har doim ham tashkiliy va ishlab chiqarishni boshqarish tuzilmasi bilan mos kelmaydi. Tashkilotning barcha faoliyati (asosiy va yordamchi) tegishli nazorat yo'nalishlari tomonidan o'zaro bog'langan va yuqori darajadagi boshqaruvning moliyaviy javobgarlik markazlariga biriktirilishi, zarur va etarli axborot infratuzilmasi bilan ta'minlanishi muhimdir.
Korporativ moliyaviy nazorat va boshqaruv hisobining integratsiyalashgan tizimi - bu tashkilotni turli maqsadlarda va turli darajadagi moliyaviy mas'uliyat markazlariga aylantirish, xarajatlarni (va daromadlarni) byudjetlashtirishni, ishlab chiqarish xarajatlarini standartlashtirish va hisoblashni o'z ichiga olgan o'zaro bog'liq elementlar majmuasidir. korporativ moliyaviy boshqaruv tizimi, moliyaviy javobgarlikning barcha darajalarida boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish uchun tahliliy protseduralar.
Yuqorida aytganimizdek, xarajatlarni boshqarish nafaqat korxona xarajatlariga ta'sir qilish jarayoni, balki ushbu faoliyatni amalga oshiruvchi sub'ektlar majmuasidir. U yoki bu turdagi xarajatlarning yuzaga kelishining maqsadga muvofiqligi uchun aynan boshqaruv jarayonida ishtirok etuvchi shaxslar javobgar bo'lishi kerak. Shunday qilib, sub'ektiv omil xarajatlarni boshqarishda muhim rol o'ynaydi . Ushbu haqiqatning amalga oshirilishi XX asrning 60-yillarida xorijiy mamlakatlarda xarajatlarni tahlil qilish, nazorat qilish va tartibga solishga tubdan yangi yondashuv paydo bo'lishiga olib keldi. Ushbu yondashuv tarafdorlari xarajatlarni boshqarish muammosida ijtimoiy va xulq-atvor jihatlarini o'rganishga ko'proq e'tibor berishdi . Bu usul "Usulmas'uliyat markazlari tomonidan xarajatlarni boshqarish ."Boshqa usullar rejalashtirish muammolarini miqdoriy jihatdan ko'rib chiqsa, mas'uliyat markazlari tomonidan boshqarish boshqaruvni ushbu jarayonga jalb qilish masalalari bilan bog'liq. Bunday tizim erishilgan darajaga muvofiqligini o'lchaydi (baholaydi). har bir mas'uliyat markazi uchun rejalashtirilgan xarajatlar bilan.
Mas'uliyat markaziga quyidagi ta'rifni berishimiz mumkin - bu korxonaning, uning xo'jalik yurituvchi sub'ektining tarkibiy elementi bo'lib, uning doirasida boshqaruvchi markaziy boshqaruv apparati tomonidan belgilangan ko'rsatkichlar ro'yxatini amalga oshirish uchun javobgardir. Xo'jalik yurituvchi sub'ektning ma'muriyati xarajatlarni qanday tasniflashni , ularning paydo bo'lish joylarini qanchalik batafsil tavsiflashni va ularni mas'uliyat markazlari bilan qanday bog'lashni mustaqil ravishda hal qiladi. Boshqa tomondan, mas'uliyat markazi, agar ulardagi xarajatlar ushbu mas'uliyat markazining ta'siri ostida shakllangan bo'lsa, ko'p kelib chiqishi bo'yicha xarajatlarni nazorat qiladi.
Xo'jalik yurituvchi sub'ektning mas'uliyat markazlarini shakllantirish uchun quyidagi tamoyillar asos bo'lishi kerak:
Har bir mas'uliyat markazida faoliyat hajmini o'lchash uchun ko'rsatkich va qo'shimcha xarajatlarni taqsimlash uchun asos bo'lishi kerak.
Har bir mas'uliyat markazining boshida xarajatlar darajasi uchun javobgar shaxs bo'lishi kerak.
Xarajatlarning batafsil darajasi tahlil qilish uchun etarli bo'lishi kerak, lekin ortiqcha emas. Aks holda, ushbu tizimni joriy etishning ijobiy ta'siri buxgalteriya hisobining murakkabligi va bu bilan bog'liq xarajatlarning sezilarli darajada oshishi natijasida yuzaga keladigan salbiy ta'sir bilan to'liq qoplanishi mumkin.
Xo'jalik yurituvchi sub'ektning mas'uliyat markazlariga bo'linishi tegishli markazlar rahbarlarining motivatsiyasiga katta ta'sir ko'rsatadi, shuning uchun ijtimoiy-psixologik omillarni hisobga olish kerak.