Mavzu: Xarajatlarni strategik boshqaruv hisobini mas’uliyat markazlari bo’yicha tashkil qilish yo’nalishlari Reja: Kirish

Mas’uliyat markazlarining turlari hamda ularni tashkil etishning afzalliklari

Mas'uliyat markazlarining turlari :

Mas'uliyat markazlarini tayinlangan mas'uliyat doirasi va individual menejerlarga berilgan qarorlar qabul qilish vakolatlari bo'yicha tasniflash mumkin.
Quyida mas'uliyat markazlarining to'rtta keng tarqalgan turi keltirilgan:
1. Xarajatlar markazi :
Xarajatlar yoki xarajatlar markazi - bu tashkilotning segmenti bo'lib, unda menejerlar daromadlar uchun emas, balki ushbu segmentdagi xarajatlar uchun javobgar bo'ladilar. Xarajat markazidagi mas'uliyat faqat xarajatlar bilan cheklangan. Rejalashtirish maqsadlari uchun byudjet smetalari xarajatlar smetasidir; nazorat maqsadlari uchun samaradorlikni baholash ma'lum bir davr uchun haqiqiy va byudjet xarajatlari o'rtasidagi farqga teng bo'lgan xarajatlar farqiga asoslanadi. Xarajatlar markazi menejerlari o'z biznes segmentidagi xarajatlarning bir qismini yoki barchasini nazorat qiladilar, ammo daromadlar ustidan emas. Xarajat markazlari mas'uliyat markazlarining keng qo'llaniladigan shakllaridir.
Ishlab chiqarish tashkilotlarida ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish bo'limlari xarajatlar markazi sifatida tasniflanadi. Shuningdek, marketing bo'limi, savdo hududi yoki bitta savdo vakili xarajatlar markazi sifatida belgilanishi mumkin. Xarajatlar markazining o'lchamlari bir necha xodimga ega bo'lgan kichik bo'limdan butun ishlab chiqarish zavodigacha farq qilishi mumkin. Bundan tashqari, xarajatlar markazlari boshqa xarajatlar markazlarida ham mavjud bo'lishi mumkin.
Masalan, xarajat markazi sifatida tashkil etilgan ishlab chiqarish korxonasining menejeri zavod ichidagi alohida bo'limlarga alohida xarajatlar markazlari sifatida qarashi mumkin, bo'lim rahbarlari bevosita korxona rahbariga hisobot berishadi. Xarajatlar markazi menejerlari o'zlari va ularga bo'ysunuvchilar tomonidan nazorat qilinadigan xarajatlar uchun javobgardirlar. Biroq, xarajat markazlariga qaysi xarajatlar to'lanishi kerakligi xarajatlar markazlari menejerlarini baholashda muhim savol hisoblanadi.
2. Daromad markazi :
Daromad markazi - bu savdo daromadlarini ishlab chiqarish uchun birinchi navbatda javobgar bo'lgan tashkilot segmenti. Daromad markazi menejeri xarajatlar, aktivlarga investitsiyalar ustidan nazoratga ega emas, lekin odatda marketing bo'limi xarajatlarining bir qismini nazorat qiladi. Daromad markazining faoliyati haqiqiy daromadni byudjet daromadlari bilan, real marketing xarajatlarini esa byudjetdagi marketing xarajatlari bilan solishtirish orqali baholanadi. Mahsulot liniyasining marketing bo'yicha menejeri yoki individual savdo vakili daromad markazlariga misol bo'la oladi.
3.Foyda markazi :
Foyda markazi - bu menejeri daromadlar va xarajatlar uchun javobgar bo'lgan tashkilot segmentidir. Daromad markazida menejer bo'lim yoki bo'linma uchun xarajatlar va daromadlarga (shuningdek foyda) ta'sir ko'rsatadigan qarorlar qabul qilish mas'uliyati va vakolatiga ega. Foyda markazining asosiy maqsadi foyda olishdir. Foyda markazlari menejerlari mahsulotni ishlab chiqarish va sotishga qaratilgan.
Foyda markazining faoliyati markazning byudjetdagi foydasiga erishganligi nuqtai nazaridan baholanadi. Kompaniyaning mahsulot ishlab chiqaradigan va sotadigan bo'linmasini foyda markazi deb atash mumkin. Bunday bo'linma menejeri sotish narxini, marketing dasturlarini va ishlab chiqarish siyosatini belgilaydi.
Foyda markazlari menejerlarni ishlab chiqarishni ko'paytirish yoki taqsimlash usullarini takomillashtirish orqali markazning daromadlarini oshirish yo'llarini topish bilan ko'proq shug'ullanadi. Tijorat markazining menejeri markazda mavjud bo'lgan zavod aktivlari bo'yicha qaror qabul qilmaydi. Masalan, sport anjomlari bo'limi menejeri bo'lim uchun mavjud maydonni kengaytirish to'g'risida qaror qabul qilmaydi.
Ko'pincha foyda markazlari ular (foyda bo'linmalari) kompaniyadan tashqarida mahsulot yoki xizmatlarni sotadigan tashkilotda yaratiladi. Ba'zi hollarda foyda markazlari kompaniya ichida mahsulot yoki xizmatlarni sotishi mumkin. Masalan, kompaniyadagi ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish bo'limi, agar boshqa ishlab chiqarish bo'limlariga ularga ko'rsatilgan xizmatlar uchun hisob-kitob qilishga ruxsat berilsa, foyda markazi sifatida qaralishi mumkin. Xuddi shunday, ma'lumotlarni qayta ishlash bo'limi kompaniyaning har bir ma'muriy va operatsion bo'limlariga kompyuter bilan bog'liq xizmatlarni taqdim etish uchun hisob-kitob qilishlari mumkin.
Turli chakana bo'limlarga ega bo'lgan super bozordagi foyda markazlariga misol 1-rasmda ko'rsatilgan.

Foyda markazi
Foyda markazlarida menejerlar o'z bo'linmalarining faoliyati va faoliyatiga oid muhim qarorlar qabul qilishga da'vat etiladi. Foyda markazlari odatda hajmi kattalashgan va foyda uchun javobgar bo'lgan mahsulot yoki jarayon nuqtai nazaridan yaratilgan. Ba'zi tashkilotlarda foyda markazlariga etkazib berish va sotish bo'yicha to'liq avtonomiya beriladi.
Biroq, boshqa tashkilotlarda bunday mustaqillik topilmasligi mumkin. Yuqori rahbariyat, agar firma ichida bo'sh quvvat mavjud bo'lsa, foyda markazi bo'linmalariga tashqi manbalardan sotib olishga ruxsat bermaydi. Bundan tashqari, yuqori rahbariyat mahsulot sifati va xavfsizligini ta'minlash uchun dizaynlar va boshqa spetsifikatsiyalar bilan bo'lishishda va firma o'z mahsulotlari uchun allaqachon yaratgan bozorni yo'qotish qo'rquvi tufayli ikkilanishi mumkin.
Foyda markazlarini yaratishning afzalliklari :
Diversifikatsiyalangan yoki bo'lingan firmada foyda markazlarini yaratish juda ko'p afzalliklarga ega:
1. Yaxshiroq rejalashtirish va qaror qabul qilish - Foyda markazlari rahbarlari faoliyatni boshqarishda mustaqildirlar va o'zlarining biznes bo'linmalarining foydasi va muvaffaqiyati uchun javobgardirlar. Bu ularni yaxshiroq rejalashtirish, foydali qarorlar qabul qilish va nazoratni amalga oshirishga undaydi. Bu foyda markazi rahbarlari o'rtasida javobgarlik hissini yaratadi.
2. Tashkiliy rejalar va siyosatlarda ishtirok etish - Garchi foyda markazi rahbarlari o'zlarining biznes bo'linmalarini boshqarishda mustaqil bo'lsalar ham, ular umumiy tashkilot soyasida ishlaydi. Ular kompaniya darajasida rejalar va siyosatlarni muhokama qilishda ishtirok etish imkoniyatiga ega bo'ladilar. Bu ularning nuqtai nazarini kengaytiradi va tor bo'limga xos nuqtai nazar o'rniga faoliyatga yaxlit va makro ko'rinishni olish odatini uyg'otadi. Ushbu jarayonda foyda markazlari menejerlari kelajakda o'z kompaniyalari yoki boshqa firmalarning yuqori darajali menejerlari bo'lish uchun o'qitilishi mumkin.
3. Foydali raqobat muhiti - barcha foyda markazlari menejerlari xarajatlarni boshqarish va yuqori daromadlarni ko'rish orqali muvaffaqiyat va foyda olishni maqsad qiladi. Bu o'zlarining tegishli biznes bo'linmalarini boshqaruvchi menejerlar o'rtasida raqobat muhitini yaratadi, bu nafaqat ular uchun foydali, balki firmaning umumiy maqsadlariga erishish va firma foydasini maksimal darajada oshirishga hissa qo'shadi.
Foyda markazining asosiy xususiyatlari :
Foyda markazining asosiy talablari quyidagilardan iborat:
Operatsion avtonomiya:
Biznes bo'linmalari menejerlari foydaga yo'naltirilgan operatsion qarorlar qabul qilish uchun etarli erkinlikka ega bo'lishi kerak, masalan, sotib olish, mahsulot aralashmasi, narxlar va inventarizatsiya bo'yicha. Agar ular yuqorida sanab o'tilganlarga nisbatan qaror qabul qilish uchun etarli avtonomiyaga ega bo'lmasalar, vakolatlarni topshirish va foydani bo'linma faoliyatining o'lchovi sifatida ko'rib chiqish maqsadi barbod bo'ladi. Shuning uchun yuqori boshqaruv o'z qarorlarini korxona bo'linmalari rahbarlariga yuklamasligi kerak. Biroq, ushbu bo'linma menejerlari tomonidan qabul qilingan qaror tashkilotning maqsadlari va siyosatlariga erishishga yordam berishi kerak.
Mahsulotlar uchun manbalar va bozorlarni olish:
Biznes bo'linmalari rahbarlari foydali va to'g'ri qaror qabul qilish yoki sotib olish uchun ta'minot va bozorlarni manba qilish vakolatiga ega bo'lishi kerak. Agar ularga tashqi etkazib beruvchilardan yoki tashkilotdan tashqaridagi tomonlardan haqiqatan ham sotib olishga ruxsat berilmagan bo'lsa ham, ular talab va taklif sharoitlari, sanoatdagi hukmron va kutilayotgan narx tendentsiyasi haqida to'liq ma'lumotga ega bo'lishlari kerak.
Turli foyda markazlarining o'lchanadigan xarajatlari va daromadlari:
Foyda markazlarining kirish va chiqishlari alohida o'lchash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Shunday qilib, umumiy kirish va chiqishni taqsimlash zarurati, agar butunlay yo'q qilinmasa, minimallashtiriladi. Bu turli xil foyda markazlari/bo'linmalarining chegaralari faoliyatning bir-biriga o'xshashligini oldini olish uchun aniq chegaralanishini zarur qiladi. Aniq belgilangan chegaralar va natijada operatsiyalarning bir-biriga mos kelishi bo'lmasa, bo'linma menejerlari hamma narsa yaxshi ketayotgani uchun kredit olishlari va nima bo'lishidan qat'i nazar, boshqa bo'limni ayblashlari mumkin.
Bundan tashqari, bo'linmaning foydasi to'g'risidagi hisobotlarga korporativ ofis va boshqa ma'muriy xarajatlar, biznes bo'limi/bo'lim rahbari nazorat qilmaydigan boshqa xarajatlarni kiritmaslik kerak. Mas'uliyat markazlarining chegaralarida bir-biriga o'xshash operatsiyalar/faoliyatlar ko'p bo'lsa, menejerlar o'z bo'linmalari foydasiga mumkin bo'lgan ta'sir nuqtai nazaridan qaror qabul qilish uchun etarli darajada motivatsiya qilinmaydi.
Foydani samaradorlik o'lchovi sifatida ishlatish:
Garchi foyda markazining hissasini faqat u qo'shgan foyda miqdori bilan o'lchash mumkin bo'lmasa-da, yuqori rahbariyat tomonidan foyda biznes bo'linmasi faoliyatining asosiy o'lchovi sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Agar yuqori rahbariyat bunga ahamiyat bermasa, bo'linma menejeri ishlashning ushbu muhim jihatiga kamroq e'tibor berishga moyil bo'ladi.
Korxona va mexanizmlarni ta'mirlashga bo'lgan ehtiyojni e'tiborsiz qoldirish yoki ma'lum xarajatlarni ataylab qisqartirish orqali biznes bo'limi menejeri daromadni oshirishi mumkinligi sababli, ishlashning uchta yoki to'rtta notijorat ko'rsatkichidan foydalanish kerak bo'ladi, masalan, har bir xodimga sotish va ishlab chiqarish. baholash uchun mexanizmlarning buzilishi natijasida yo'qolgan soatlar.
Foyda markazining hajmi:
Agar bo'linma etarlicha katta bo'lmasa, unga foyda markazi sifatida qaramaslik kerak. Masalan, kichik ustaxona yoki bo'limning bo'limini foyda markazi deb hisoblash mumkin emas. Biznes bo'limida qarorlar qabul qilish vakolatlari va uning barcha faoliyati uchun javobgarlik, shu jumladan, bosh direktor yoki bo'linma menejeri kabi yuqori lavozimli rahbarning nazorati ostida bo'lishi uchun katta hajmdagi ishlar bajarilishi kerak. foyda ko'rsatkichi.
4. Investitsiya markazi :
Investitsion markaz ham foyda, ham investitsiyalar uchun javobgardir. Investitsion markaz menejeri daromadlar, xarajatlar va markaz aktivlariga qo'yilgan mablag'lar ustidan nazoratni amalga oshiradi. Shuningdek, u qarzni undirishga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir ko'rsatadigan kredit siyosatini va inventarizatsiyani belgilaydigan inventar siyosatini shakllantiradi.
Investitsion markaz menejeri xarajatlar markazi yoki foyda markazi menejeriga qaraganda ko'proq vakolat va mas'uliyatga ega. Xarajatlar va daromadlarni nazorat qilishdan tashqari, u investitsiya mas'uliyatiga ham ega. "Aktivga investitsiya" javobgarligi bo'linma aktivlarini sotib olish, sotish va ulardan foydalanish vakolatini anglatadi.

Xulosa
Biz yuqorida bugungi bozor iqtisodiyoti sharoitida keng qo’llanilayotgan xarajatlarni strategik boshqaruv hisobini mas’uliyat markazlari bo’yicha tashkil qilishni ko’rib chiqdik. Bundan shunday xulosaga kelish mumkinki, xarajatlarni bunday tartibda strategic hisobini yuritish o’z afzalliklari va kamchiliklariga ega.
Misol uchun korxona xarajatlarni strategik hisobini mas’uliyat markazlari bo’yicha tashkil etganda bozor ulushi uchun kurashda, narxlar urushida past xarajatlardan foydalanish, raqobatli narx siyosatini olib borish imkoniyatiga ega bo’ladi. Va natijada korxonaning raqobatbardoshligi ortadi hamda bozorda huddi shu turdagi mahsulot(ish, xizmat)larni kirib kelishiga to’siq bo’la oladi. Shu bilan birga xarajatlarni strategic boshqaruv hisobini mas’uliyat markazlari bo’yicha tashkil qilishda bir qancha salbiy omillarni ham innobatga olinishi lozim. Korxonaning ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish qobiliyatiga putur etkazadigan inflyatsiya xarajatlarining o'sishi, iste'molchilarning xohish-istaklarini, ularning narxlarga nisbatan sezgirligini tovarlar, xizmatlar sifati va boshqa xususiyatlar foydasiga o'zgartirish, xarajat afzalliklarini inkor etuvchi texnologik innovatsiyalarning paydo bo'lishi, xarajatlarni kamaytirishga haddan tashqari e'tibor qaratish natijasida mahsulot yoki bozor segmentlarini o'zgartirish zaruratini tushuna olmaslik kabi xarajatlarni strategik boshqaruv hisobini samarasiga salbiy ta’sir etuvhci omillarni mavjudligi uning ma’lum kamchiliklari borligini ko’rsatadi.
Shunday ekan xarajatlar strategik hisobini yuritishda ushbu jihatlarni inobatga olinishi maqsadga muvofiq bo’ladi.

1^ https://president.uz/uz