Masʼuliyati cheklangan jamiyatda -tadbirkorlik subyekti sifatida

Kamroq hujjat va yozuvni saqlash - Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar korporatsiyalarga qaraganda kamroq ro'yxatga olishni talab qiladi. Masalan, yillik uchrashuvlaringiz bo'lishi shart emas. Shuningdek, MChJ direktorlar kengashiga yoki xodimlariga ega bo'lishi shart emas.

Moslashuvchan Soliqni Boshqarish - MChJ biznesning boshqa shakllariga qaraganda soliq nuqtai nazaridan ancha moslashuvchan. MChJ yagona mulk, hamkorlik, C korporatsiyasi yoki S korporatsiyasi sifatida soliqqa tortilishi mumkin.

Cheklangan javobgarlik - MChJning go'zalligi birinchi navbatda cheklangan mas'uliyatdir. MChJ a'zolari faqat firma sarmoya kiritgan kapital miqdorini yo'qotishi mumkin. Ular o'zlarining shaxsiy aktivlarini yo'qotmasliklari mumkin.

Chet elga chiquvchi soliqqa tortish - MChJ «C» korporatsiyasi sifatida soliqqa tortilishga qaror qilmagani uchun daromadlarni ikki marta soliqqa tortish mavjud emas. Ikki marta soliq solish - daromadlarni korporativ darajada soliqqa tortish deganidir. Keyinchalik ular aktsiyadorlar darajasida yana soliqqa tortiladi. Agar MChJ boshqa turdagi biznes tashkil etsa, u ikki tomonlama soliqqa tortilishning oldini oladi va daromad faqat shaxsiy darajada soliqqa tortiladi.

Mas'uliyati cheklangan jamiyatning kamchiliklari

1. 
   Kapitalni ko'paytirishda qiyinchiliklar - chunki MChJ nisbatan yangi biznes tashkiloti bo'lib, buni hamma tushunmaydi, chunki MChJ pulni yig'ish qiyin. Ba'zi banklar a'zolaridan yoki bir a'zodan ish kreditini shaxsan kafolatlashini talab qilishadi yoki bank kreditni bermaydi. Bu MChJga ega bo'lish maqsadini mag'lubiyatga uchratadi.
   

1. 
   Taniqli bo'lmagan boshqarish tarkibi - AJ a'zolari aktsiyadorlar, a'zolar yoki boshqa nomlar deb atalishi mumkin. MChJ boshqaruv tarkibi ish dunyosida kreditorlar va boshqalarga befarq bo'lishi mumkin. Bu muammoni boshqalar uchun mas'uliyatli boshqaruv va mas'uliyatga ega bo'lgan shaxsni aniqlash qiyin kechmoqda.
   

Cheklangan mas'uliyatli jamiyat kichik biznes egalarining o'z biznes tuzilmalari to'g'risida qaror qabul qilishda qarashlari kerak bo'lgan variantdir. Kichik biznes egasi qaror qabul qilgunga qadar barcha soliqlar, hisob-kitob va huquqiy choralarni ko'rib chiqishi kerak.

“Personal” tushunchasining mazmuni, boshqarish sub’ektlari va ob’ektlari

Chet el tajribasida personal muammolarini hal qilishga doir ikkita asosiy yondashuv mavjuddir. Birinchi yondashuv diqqat-e’tiborni shunga qaratadiki, “Inson resurslarini boshqarish” mazkur muammoni hal kilishning strategik jihatlarini, shu jumladan ijtimoiy rivojlantirish masalalarini qamrab oladi, “personalni boshqarish” esa ko’proq kadrlar bilan operativ ish olib borishga taalluqlidir Ikkinchi yondashuv shunga asoslanadiki, “odam resurslarini boshqarish” avvalo mehnat va bandlik sohasidagi munosabatlarni davlat yo’li bilan tartibga solish masalalariga, “personalni boshqarish” esa korxona darajasidagi mehnat munosabatlariga qaratilgan.

Atamalardagi farqlarga faoliyat hususiyati va yo’nalishlari sabab bo’lishi mumkin. Masalan, “personal” atamasi ko’pincha unchalik katta bo’lmagan firmalarG’bu erda 100 kishidan qamrok kishi band bo’ladiG’ tomonidan ishlatiladi. “Inson resurslari” atamasidan foydalanuvchilar orasida xodimlarining soni 2,5 ming kishidan ortiq bo’lgan yirik tashkilotlar ustunlik qiladi.
O’zbekistonda personalni boshqarish 90-yillarning boshlaridan e’tiboran shakllana boshladi. Bunga birinchi navbatda ma’muriy - buyruqbozlik tizimining inqirozga uchrashi, korxonalarning mustaqilligi, bozor munosabatlarining rivojlanishi va tadbirkorlikning avj olishi hamda eng asosiysi, iqtisodiyotning rivojlanish markazida inson turishini anglab etish kurtaklari sabab bo’ldi.
Personalni boshqarish G’ personal menejmentiG’ - korxona G’firmaG’ darajasida ishchi kuchi potentsialining normal rivojlanishi, amal qilishi va undan samarali foydalanish yuzasidan o’zaro bog’langan tashkiliy - iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar tizimidir. Bu fikrni misol bilan tushuntiramiz
Personalni boshqarish uzluksiz jarayon sifatida namoyon bo’ladi, u xodimlarning mehnat qilish sabablarini, undan maksimal darajada foyda olishini, demak korxonalar faoliyatida pirovard yuksak natijalar qo’lga kiritilganligini bildiradi.
Hozirgi sharoitda personal bilan ishlashning asosiy maqsadi yuksak javobgarlikni xis qiladigan, jamoatchilik psixologiyasiga, yuqori malakaga, korxonaning xo’jayini degan taraqqiy qilgan his-tuyg’uga ega bo’lgan shaxsni tarkib toptirishdan iboratdir.
Personalni boshqarish korxonalar maxsus funktsional xizmatlari va tegishli ishlab chiqarish bo’linmalarining muntazam rahbarlarining tashkilotni strategik rivojlantirish va korxonalarda band bo’lgan xodimlardan yanada samaralirok foydalanish vazifalarini bajarishga qaratilgan xilma-xil faoliyatidan iboratdir.
Funktsional jihatdan personalni boshqarish deyilganda kadrlar sohasidagi ishlar bilan bog’liq bo’lgan barcha vazifalar va qarorlar G’masalan, kadrlar tanlash, ulardan foydalanish, malakasini oshirish, ularning mehnatiga xaq to’lash, ishdan bo’shatish va h.k.G’ tushuniladi.
Tashkiliy jihatdan bu tushuncha orqali kadrlar bilan ishlashga javobgar bo’lgan barcha shaxslar va institutlar G’masalan, rahbar shaxslar, kadrlar bo’limi, ishlab chiqarish kengashlari, kasaba uyushmalariG’ qamrab olinadi.
Boshqarishning barcha darajalarida inson rolining ortib borishi, iqtisodiyotda keng qamrovli tarkibiy o’zgarishlarning sodir bo’lishi, ishlab chiqarish moslashuvchanligining ortishi va raqobat darajasining o’sishi, shuningdek detsentralizatsiya va xususiylashtirish personalni boshqarishga yondashuvni o’zgartirish zarurligini taqozo qiladi - kadrlar siyosati sekin-asta inson resurslarini boshqarishga G’IRBG’ aylanib boradi. Bu o’zgarishlarning mohiyati ularning vazifalarini qiyoslab ko’rganda yaqqol ko’rinadi
Bizning nazarimizda, inson resurslarini boshkarish shundan iboratki, odamlar korxonaning raqobat boyligi hisoblanadi, ularni joylashtirish, rivojlantirish, boshka resurslar bilan birga asoslash kerak, bundan maqsad korxonaning strategik maqsadlariga erishishdir.
Inson resurslarini boshqarish tajribasining eng o’ziga xos elementlari quyidagilardir;
band bo’lgan xodimlarni tanlash, yollash va trenning sifatiga e’tibor qaratish:
- hamkorlik va qabul qilingan qarorlarni amalga oshirishda qulay muhit yaratish uchun gruppaviy mehnat usullarini tadbiq etish;
- inson resurslarini boshqarish (IRB) vazifalarini kompaniya prezidentiga yoki uning birinchi o’rinbosariga buysundirish.
Inson resurslarini boshqarish tajribasidan bir qator ustivor yo’nalishlarni ajratib ko’rsatish mumkin:
- o’z kompaniyasining odamlarini birinchi navbatda lavozimlarga ko’tarish;
-erishilgan natijalarni rivojlantirishdan faxrlanishga katta e’tibor berish;
-rahbarlar bilan xodimlar o’rtasida vazifa jihatidan bo’lgan farqlanishni kamaytirish (ular foydalanadigan alohida restoranlarni, ustunlik va imtiyozlarni tugatish);
-qulay mehnat va atrof-muhit sharoitini yaratish;
-oshkora kommunikatsiyalarni rag’batlantirish;
-xodimlarni boshqa ish topishga urinmasdan turib, ularni ishdan bo’shatishning mumkin emasligi;
-har bir xodimda “komanda” madaniyatini shakllantirish;
-personalning korxona va tashkilot foydasida ishtirok etishi;
-xodimlar malakasini oshirish;
-xodimlarning o’zi ishlaydigan kompaniyadan tashqari ishlarda ham ishtirok etishini rag’batlantirish.
Personalni boshqarishdan inson resurslarini boshqarish sari ro’y beradigan siljish kelgusidagi tarkibiy qayta ko’rishlar asosida yotgan sabablar, boshqaruvning barcha bosqichlarida inson rolining ortishi o’z ta’sirini o’tkazadi, deb tassavvur qilish mumkin. Bir tomondan, personalni boshqarish vazifasining roli ortadi, menejmentning o’zi ancha murakkab bo’lib qoladi. Ayni vaqtda kadrlar sohasidagi mutaxassislar korxonaning strategiyasiga muvofiq perspektiv boshqarishdan ko’ra “qizgin” ishlar bilan ko’proq shug’ullanadilar. Muntazam rahbarlar personalni boshqarish sohasidagi mutaxassislardan ajralib qolganlar. Muntazam menejmentdan asos bo’ladigan eng muhim vositalar G’ish xaqi, yollash, ishdan bushatish va shu kabilarG’ olib qo’yilgan. Malakani oshirish endi birinchi darajali vazifa sifatida qarab chiqilmaydi.
Ikkinchi tomondan raqobat keskin tarzda ortadi, xarajatlarning kamayishiga nisbatan tayziq o’tkaziladi, tashkiliy tuzilmalar o’zgaradi, biznesni tashkil etish mahsulotlar va iste’molchilar atrofida “quriladi”. Shu bilan birga, faqatgina detsentralizatsiya ortib qolmasdan jaraayonlar quyidagicha yo’l bilan ro’y beradi

Personalni boshqarish tizimini tadqiq qilganda “korxona personali” kategoriyasining murakkabligi haqida aniq tasavvuriga ega bo’lish muhimdir. Gap shundaki, u menejmentda ijtimoiy-iqtisodiy kategoriya va amaliy atama sifatida idrok qilinadi. Personal kategoriya sifatida yaxlit ijtimoiy tashkilotni shakllantirish uchun demokratik asoslarni amalga oshirishga intilishi yoki uning shaklini ifodalaydi. Shu ma’noda “korxona personali” tushunchasini ishlatish muayyan korxona barcha xodimlarining bir qadar birligi va ijtimoiy jihatdan umumiyligini bildiradi. Bu hol davlatning huquqiy mehnat shartnomalari qoidalari, tarif bitimlari rasmiy xujjatlari bilan, shuningdek xar bir tashkilotning butun personali uchun umumiy qoidalar va tartiblar bilan tasdiqlanadi.
“Korxona personali” tushunchasi ancha umumiy tarzda mazkur korxona va tashkilotning barcha yollangan xodimlari jamini qamrab oladi, ular mutlaqo aniq vazifalarni bajaradilar.
Amaliy nuqtai nazardan personal korxonaning eng muhim resursi bo’lib, uning imkoniyatlarini samarali amalga oshirish yollanma xodimlarining muayyan guruhi yoki ayrim xodim tomonidan hal etiladigan aniq ishab chiqarish vazifalarining o’ziga xos hususiyatlariga muvofiq ravishda ijtimoiy echimlarni talab qiladi.
Ijtimoiy tizim sifatidagi korxona personali korxona mulki sub’ektining maqsadlariga bog’liq ravishda va unga muvofiq tarzda shakllanadi, o’z shaklini o’zgartiradi va rivojlanadi. Bunda maqsadlar mulk egasining manfaatlari bilan belgilanadi va korxonani boshqarish strategiyasi va siyosatini ishlab chiqish uchun asos bo’ladi, ular o’z navbatida qo’yilgan maqsadlarni samarali amalga oshirishni nazarda tutadi. Maqsadga erishish sohasidagi strategik qarorlarning bajarilishini ta’minlashda korxona personali etakchi rol o’ynaydi.
Ijtimoiy mehnat taqsimoti jarayonini jadallashtirish, iqtisodiyotni tarkibiy jihatdan qayta qurish personalning kasbiy-malaka tuzilishida sifat jihatidan siljishlarga olib keladi, bu esa xozirgi sharoitda ayniqsa muhimdir.
“Personalning kasbiy-malaka tuzilishi” degan tushunchaning o’zi bir xil ma’noni anglatmaydi. U bir-biri bilan bog’langan uchta mustaqil jihatni qamrab oladi. Ular: ish kuchining kasbiy tuzilishi; uning malaka tuzilishi; malakaning mazmunidan iboratdir. Bunda ish kuchining kasbiy tuzilishi deyilganda kasbiy guruhlarning turli kasb vakillari nisbati, malaka tuzilishi deyilganda turli malaka darajalariga ega bo’lgan xodimlarning nisbati tushuniladi. Turli kasblarga doir malaka mazmuni muayyan ishlarni bajarish uchun talab qilinadigan ko’nikmalar, bilimlar, tajriba va boshqa tarkibiy qismlar yig’indisini anglatadi. Xodimlarning malakasiga bo’lgan talablar tadbiq etiladigan texnologiyalar hususiyatini bevosita belgilab beradi.
Texnika vositalarining rivojlanishi yangi mahsulot turlari va xizmatlarning paydo bo’lishi ta’sirida, yangi texnologiyalarning joriy qilinishi, jamiyat ijtimoiy tuzilmalarining o’zgarishi, iqtisodiyotning tarkibiy jihatdan qayta qurilishi natijasida ish kuchi tarkibida doimiy ravishda kasbiy-malaka o’zgarishlari sodir bo’lib turadi. Shuning uchun ham bir muayyan paytda ishlovchilarning tuzilishi asosiy kasbiy-malaka guruhlari bo’yicha etarli darajada shartli ekanligini ta’kidlab o’tish to’g’ri bo’ladi. Xalqaro mehnat tashkilotining rasmiy statistikasiga qaraganda, personalning kasbiy-malaka tuzilishi klassifikatsiyasining asosiy shakli ish bilan band kishilarni uchta yirik guruhga ajratishdir:

1. 
   “Oq yoqalilar”, ya’ni asosan jismoniy mehnat bilan shug’ullanmaydigan kishilar.
   
2. 
   “Ko’k yoqalilar”, ya’ni turli kasb va malaka darajalariga ega bo’lgan ishchilar.
   
3. 
   Xizmat ko’rsatish xodimlari (xalqaro statistikada bu guruhga oshpazlar, ofitsiantlar, tibbiyot, politsiya, o’t o’chirish, uy xo’jaligi xodimlari - xizmatkorlar, farroshlar va shu kabilar kiritiladi).
   

Keltirilgan tasniflashdagi ikkinchi va uchinchi guruhlar asosan jismoniy mehnat bilan shug’ullanadigan ishchi kuchini tashkil etadi. Bu yirik guruhlar tarkibiga turli kichik guruhlar kiradi. Masalan, jismoniy mehnat bilan shug’ullanmaydigan xodimlarga asosan: rahbarlar, mutaxassislar, texnik xodimlar mansubdir. Ko’proq jismoniy mehnat bilan shug’ullanadigan xodimlar yuqori malakali, kam malakali va shunchaki malakali xodimlarga bo’linadi. Bundan tashqari, bu guruhda aralash kasblar ishchilari alohida ajratib ko’rsatiladi.
Keltirib o’tilgan tasniflashlar O’zbekiston Respublikasi statistikasida ham tatbiq etiladi. Bizdagi tashkilot va korxonalarning barcha xodimlari quyidagi malaka belgilariga qarab bo’linadi:

• 
  ishlab chiqarish jarayonida bajariladigan vazifalar bo’yicha kategoriyalar bo’yicha ishchilar (asosiy va yordamchi), muhandis-texnik xodimlar (MTX), xizmatchilar, kichik xizmat ko’rsatuvchi personal (KXP), shogirdlar, soqchilar;
  
• 
  haqiqiy faoliyat xarakteriga (mashg’ulotlar turiga) qarab. Bu o’rinda xodimni muxandis-texnik xodimlar (MTX) toifasiga kiritish uchun asos bo’lib uning ma’lumoti emas, balki egallab turgan lavozimi xizmat qiladi. Ma’lumotlarni tasniflashga asos qilib kasbiy va tarmoq belgilarining birga qo’shilishi olinadi;
  
• 
  ishchilarning texnologiya jarayonida ishtirok etish printsipi bo’yicha. Ishchilar mahsulot ishlab chiqarish bo’yicha asosiy va yordamchi ishchilarga bo’linadi, MTX-rahbarlarga, mutaxassislarga va texnik ijrochilarga bo’linadi;
  
• 
  ish muddati bo’yicha : doimiy, mavsumiy va muvaqqat (vaqtincha) xodimlar.
  

Moddiy ishlab chiqarish sohasining barcha xodimlari ikki guruhga bo’linadi : a) asosiy faoliyatda band bo’lgan personal. Sanoatda bu xodimlar sanoat ishlab chiqarish personalini tashkil etadi; b) asosiy bo’lmagan faoliyatda ish bilan band yoki boshqa personal. Bu kategoriyaga korxona tarkibiga kiradigan nosanoat tashkilotlari personali kiradi.
Korxonaning ijtimoiy tizimi qonuniy ravshida ikkita asosiy kichik tizimga: boshqaruvchi va boshqariluvchi kichik tizimlarga bo’linadi. Shunday qilib, boshqaruvchi personal personalni boshqarish sub’ekti, ob’ekti esa ishlab chiqarish personali sifatida maydonga chiqadi. Yollash asosida ishlovchi boshkaruvchi personalga, ya’ni obrazli qilib aytganda, “oq yoqalilar”ga - menejerlar va ma’muriy xodimlar, aqliy mehnat xodimlari va mutaxassislar, shuningdek idora xodimlari kiradi. Bevosita ishlab chiqarishda band bo’lgan va texnologiya jarayonini amalga oshirishda ishtirok etadigan personalga “ko’k yoqalilar” ga menejment amaliyotida ko’proq asosiy, yordamchi va xizmat ko’rsatuvchi guruhlarga bo’lmagan holda barcha ishchilar kiritiladi
Shuni ham aytish kerakki, korxonalarda muxandis-texnik xodimlar va xizmatchilarning ma’muriy-boshqaruv va ishlab chiqarish personaliga bo’linishi ancha shartlidir. Masalan, korxona garajining mudiri - ma’muriy, transport tsexining boshlig’i - ishlab chiqarish personali hisoblanadi. O’z navbatida boshqaruvchi personal muhandis-texnik xodimlar (MTX) va xizmatchilarga bo’linadi. Muhandis-texnik xodimlar kategoriyasiga ishlab chiqarish jarayoniga rahbarlik qiluvchi shaxslar xizmatchilarga ishlab chiqarish jarayoniga texnik xizmat ko’rsatishni amalga oshiruvchi shaxslar kiradi. Bu xildagi bo’linishni ham muvaffaqiyatli deb bo’lmaydi, chunki bir-biriga o’xshash lavozimlarga turli kategoriyadagi shaxslar kirib qolishi mumkin. Masalan, reja bo’limining boshlig’i - MTX, moliya bo’limining boshlig’i esa xizmatchi hisoblanadi. Boshqaruv xodimlari tasnifini ular oldidagi maqsadlarga qarab bir necha printsipga bo’lish mumkin.
Ma’muriy-xuquqiy printsip xodimlarni egallab turgan lavozimiga karab farqlashni nazarda tutadi: zavod direktori, tsex boshlig’i, bosh rejachi, bosh buxgalter va h.k.
Funktsional printsip boshqaruv xodimlarini kasblar (mutaxassisliklar) buyicha guruhlarga bo’lishni nazarda tutadi.
Xodimlarni ishning texnologik belgilari bo’yicha (qarorlar qabul qilish jarayonida xodimning o’rni va o’ynaydigan roliga qarab) bo’lish boshqaruviga axborot xizmati ko’rsatishni kim amalga oshirishini (texnik ijrochilar) faqrlash imkonini beradi.

• 
  korxonalar va tashkilotlar, bo’linmalarning kadrlar tanlash va joy-joyiga qo’yish, ayrim ijrochilar, boshqaruv apparati turli bo’g’inlari ishini muvofiqlashtiruvchi, ishlab chiqarishning borishini nazorat qiluvchi va tartibga soluvchi, ma’muriy-farmoyish beruvchi vazifalarni bajaruvchi rahbarlari.
  

Boshqaruv apparati ishini takomillashtirish tajribasi mehnatni ilmiy asosda va zamonaviy tashkiliy texnika asosida tashkil etish boshqaruv xodimlarini mehnat xarakteriga qarab xodimlar kategoriyasiga bo’lishga yana bir yondashuvni ishab chiqdi:

• 
  takrorlanib turadigan, muayyan qoidalar va texnik shartlar bilan tartibga solib turiladigan mexanik ishlarni bajaruvchi xodimlar. Ularga ish boshqarish personali va qisman mas’ul ijrochilar bajaradigan vazifalar (masalan, xujjatlarni ro’yhatga olish, mashinkada ko’chirish) kiradi;
  
• 
  asosan bir-biriga o’xshash tsiklga kiradigan, takrorlanib turadigan ishlar majmuini bajaradigan, xodimlar, mas’ul ijrochilar bajaradigan faoliyatning ko’pgina turlari shunday hususiyatga ega bo’ladi (masalan, xodimlarga ish haqini hisoblash, mehnat bo’yicha korxona va tashkilotning ichki rejalarini ishlab chiqish va x.k.)
  
• 
  takrorlanib turmaydigan ishlarni bajaradigan yoki uzoq muddat ijro etiladigan ishlarni bajaradigan xodimlar. Bunday ishlarni asosan rahbarlar va qisman mas’ul-ijrochilar bajaradilar (masalan, o’z qaramog’idagi ob’ektlarni o’rganish).
  

Boshqaruvni kadrlar bilan ta’minlashning tuzilishi haqida gapirganda boshqaruv darajalarini ajratib chiqish zarur. Rahbarlar toifasi ortib borgan sari texnik va mahsus mashg’ulotlarga bo’lgan talablar kamayadi, ma’muriy qobiliyatlarning roli esa ortadi. Ma’muriyatchilarning uch kategoriyasiga: tsex ichida quyi bo’g’in ma’muriyatchilariga (avvalo masterga), korxona ichida o’rta bo’g’in ma’muriyatchilariga va vazirlik ichida yuqori bo’g’in ma’muriyatchilariga bo’lgan talablar keskin farqlanadi.
Aftidan, bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona personali deyilganda faqat yollanib ishlayotganlarning jamini emas, balki samarli xo’jalik faoliyatini ta’minlovchi mulkdorlarni ham tushunmoq kerak.
Zamonaviy korxonaning tuzilishi quyidagichadir:

1. 
   Korxona xodimlari
   
2. 
   Boshqaruvchilar (menejerlar)
   
3. 
   Aktsiyadorlar
   
4. 
   Direktorlar kengashi. U firmaning faoliyati uchun va firma strategiyasi darajasida boshqaruvga oid qarorlar qabul qilinishi uchun to’liq javobgar bo’ladi(15-20 kishi).
   
5. 
   Firmaning faoliyat ko’rsatishidan manfaatdor bo’lgan guruhlar yoki tomonlar
   

Sanoati rivojlangan mamlakatlar korxonalarida xodimlarning quyidagi kategoriyalari mavjuddir:

1. 
   Top management , ya’ni boshqaruvning yuqori bo’g’ini (prezident) bosh direktor yoki boshqaruvning boshqa a’zolari
   
2. 
   Middle management - boshqaruvning o’rta bo’g’ini (boshqarmalar va mustaqil bo’linmalarning rahbarlari)
   
3. 
   Lovez management - boshqaruvning quyi bo’g’ini (kichik bo’limlar, tsex byurolari rahbarlari, guruh rahbarlari, masterlar, brigadirlar).
   
4. 
   Muxandis-texnik personal va idora xizmatchilari (“oq yoqalilar”)
   
5. 
   Jismoniy mehnat bilan shug’ullanuvchi ishchilar (“ko’k yoqalilar”)
   
6. 
   Ijtimoiy infrastruktura xodimlari (“kul rang yoqalilar”)
   

Boshqaruvchi personalni batafsil o’rganish aslida uni tasniflashga doir g’arbiy mezonlarga mos keladi va vatanimizdagi tashkilotlar uchun boshqaruvchi personalning mavjud kategoriyalarini ajratib ko’rsatishga imkon beradi:

1. 
   Korxonalar, muassasalar, tashkilotlarning rahbarlari va ularning o’rinbosarlari
   
2. 
   Korxonalar, muassasalar va tashkilotlar tarkibiy bo’linmalarining rahbarlari, bosh mutaxassislar
   
3. 
   Iqtisodiy vazifalarni amalga oshiradigan mutaxassislar
   
4. 
   Ishlab chiqarishni muhandislik-texnik jihatdan ta’minlovchi mutaxassislar.
   
5. 
   Xizmatchilar lavozimlari (ular xujjatlarni hisobga olish, nazorat kilish, rasmiylashtirish, xo’jalik xizmati ko’rsatish bilan band bo’ladilar).
   

Har bir lavozim ta’rifi o’ziga muayyan malaka talablarini, ya’ni ta’lim darajasi va amaliy ish stajini qamrab oladi.
Mehnat munosabatlari sohasidagi Amerika qonunchiligi yollanma personalni ikki kategoriyasiga bo’ladi. Birinchi kategoriyaga oddiy ijrochilar, ikkinchi kategoriyaga “ma’muriyat vakillari”: butun boshqaruvchi personal (menejerlar), shuningdek kadrlar xizmati, soqchilik va xavfsizlik xizmati xodimlari kiritilgan.
AQSh va Buyuk Britaniyadagi boshqaruvchi personalga o’z oldiga qo’yilgan vazifani bajarish uchun boshqalar ishini tashkil etuvchi, muvofiqlashtiruvchi va nazorat qiluvchi har qanday yollanma xodim kiritiladi (Z.4-jadvalga qarang). Bu xolat bunday xodimlarni tanlash va tayyorlash usullaridagi, ular mehnatiga baho berish va mukofotlash shakllaridagi ayrim umumiy jihatlarini oldindan belgilab beradi. Shu bilan birga har turli boshqaruv vazifalarini bajarish talablaridagi va real mazmunidagi farqlar shu qadar kattaki, bu kasb kategoriyasining “yuqori” va “quyi” qismlari haqiqatda turli ijtimoiy qatlamlar va ijtimoiy sinflarga taalluqlidir.
Boshqaruvchilar orasida rahbarlarning uch guruhini ajratish odat tusiga kirgan, bunda ularning boshqaruv pog’onasidagi tutgan o’rni hisobga olinadi.
Yuqori daraja (executivies) - bu kompaniyaning yuqori lavozimli kishilar guruhi, bunga direktorlar guruhining raisi, prezident, vitse-prezidentlar, korporatsiyaning asosiy bo’linmalari yoki asosiy vazifalari uchun bevosita javobgar bo’lgan boshqa shaxslar kiradi. Ular boshqaruv apparatining unchalik katta bo’lmagan imtiyozli qismini (5-7%) tashkil etadi. Kadrlar siyosati masalalarida: ish kuchini yollash, tanlash, haq to’lash, rag’batlantirish, mehnat sharoitini tanlash va ish kuchidan foydalanishni tashkil etish, shu jumladan, mutaxassislar va oddiy boshqaruvchilarni tanlashda menejmentning yuqori tabaqasi erkin harakat qiladi.
O’rta daraja - bu zavodlar, bo’limlar yoki ularga o’xshash mustaqil bo’linmalar ishiga ayrim loyihalar va programmalarga javobgar bo’lgan mansabdor kishilar guruhi kiradi. Boshqaruvning o’rta darajasidagi muntazam rahbarlar kompaniyaning yuqorida ishlab chiqilgan kadrlar siyosatini hayotga tatbiq etishni ta’minlaydilar. Ular tashkiliy pog’onaning oraliq boskichini egallab, AQSh sanoatidagi boshqaruv apparatining asosiy qismini, Amerika boshqaruv assotsiatsiyasi (ABA)ning bahosiga ko’ra, 65-70% ni tashkil etadi.
Quyi daraja (Supervisors)- bular ko’proq boshqaruv vazifalarini bajaradigan, lekin qo’l ostida boshqa boshqaruvchilar bo’lmagan xodimlardir. Ularga idoralar va ishlab chiqarish uchastkalaridagi masterlar,boshliklar,ish boshqaruvchilar va hokazolar kiradi. Amerika boshqaruv assotsiatsiyasining bahosiga ko’ra, ular Amerika sanoatidagi barcha boshqaruvchi xodimlarning uchdan bir qismini tashkil etadi. Aslida bugungi kunda quyi bo’g’in boshqaruvning boshqa eshelonlaridan yuqori maqom to’siqlari bilan ajratib qo’yilgan. Quyi daraja boshqaruvchilarining ko’pchiligi ishchilardan yoki maktab va kollej bitiruvchilaridan tanlanadi, yuqori ma’lumotga ega bo’lmaydi, aholining kam ta’min etilgan qatlamlaridan chiqqan bo’ladi. Lekin boshqaruvning o’rta bo’g’inida bo’lgani kabi quyi bo’g’inda ham rahbarlarni to’ldirish yuqori ma’lumotlilar hisobiga, odatda, “o’rta sinf”ning yuqori tabaqalaridan yoki kapitalistlar oilalaridan chiqqanlar hisobiga amalga oshirilmoqda. Yirik kompaniyalarda boshqaruvning quyi darajasi rahbarlarining maoshi yuqori bo’g’in boshqaruvchilariga nisbatan 5-25 baravar kamdir.
Amerikaning rasmiy mehnat statistikasida “boshqaruvchi daraja” (supervisors) va “boshqaruvchilar hamda ma’muriyatchilar” (guruhlar) alohida ajratib ko’rsatiladi. Rahbarlar guruhida yirik korporatsiyalarning yuqori boshqaruvchilari qatlamini ajratish mumkin, ularning ishlab topgan daromadlarining barcha turlari yuz minglab dollar hisoblanadi. Odatda, bular menejerlar bo’lib, ular aktsiyadorlar kapitalining yirik saqlovchilari va kompaniyalarning sherik egalaridirlar, boshqacha aytganda, ular Amerika statistikasi tomonidan rasmiy ravishda yollanma personal qatoriga kiritiladi. Quyi daraja rahbarlarining ishlab topgan daromadlari jami “o’rtacha ishchi”ning daromadidan tahminan 1,5 barovar ko’pdir. O’rta bo’g’in rahbarlarining aksariyat ko’pchiligi ishchining ish hakidan 2-3 marta ko’p haq olardi.
Boshqaruv va ishlab chiqarish personali miqdoriy nisbatlari mutanosibligi korxonalarning aniq ishlab chiqarish shart-sharoitlariga bog’liqdir. Biroq umuman olganda sanoat ilmiy texnika taraqqiyoti ta’siriga uchragan deyarli barcha mamlakatlarda boshqaruvchi personalning ulushi korxonalarda amalga oshirilayotgan faol innovatsiya siyosati ta’sir qilmokda. AQSh dagi Bruklin instituti olib borgan tadqiqotlarga muvofiq yangi axborotni va uni qayta ishlash vositalarini joriy qilishda orqada qolish ko’p miqdorda ishchi o’rinlarini ko’ldan boy berishga olib kelar ekan. Bu yangi texnologiyalarni joriy etish bilan sodir bo’ladigan ishchi o’rinlarining qisqarishidan ortiqdir.
An’anaviy mashina ishlab chiqarishi sharoitida yarim avtomatlashgan texnika va potokli yig’ish liniyalari xos bulib, ular tor ixtisoslashgan ish o’rinlarida kam malakali mehnatni tatbiq etishga asoslangan edi. Bunda mahsulot ishlab chiqarishda jismoniy mehnat ko’p sarflanib, ishlab chiqarish personalining ko’pgina asab-ruhiy kechinmalarni boshdan kechirishiga to’g’ri kelardi. Shuning uchun ham korxona personali tarkibida kam va o’rta malakali ishchilar ko’proq bo’lib, boshqaruvchi personalning tutgan salmog’i kamroq edi. Mashina ishlab chiqarish rivojlanib borgan sari xilma-xil ixtisoslashgan texnikaning miqdori ortib bordi, jonli mehnatni tatbiq etish miqyosi sezilarni ravishda ko’paydi. Korxonalarning texnikaviy tizimlari murakkablashuvi va sanoat ishchilari sonining ortishi natijasida ishlab chiqarishni boshqarish sohasida boshqaruv personalining soni ortishiga sabab bo’ldi, shuningdek texnikaviy tizimlarga xizmat ko’rsatish bo’yicha mutaxassislarga talab kuchaydi. Ko’pgina qo’lda bajariladigan operatsiyalarga barham beradigan va tegishli ravshida ishlab chiqarish personalida ishchi o’rnilarining kamayishiga olib keladigan yangi texnologiyalar paydo bo’lishi bilan korxona personalining kasbiy va malaka tuzilishida sifat o’zgarishlari sodir bo’ldi. Boshqaruv va ishlab chiqarish personali o’rtasidagi miqdor o’zgarishlari boshqaruv personali foydasiga sodir bo’ldi.
Shu bilan birga personalni ishlab chiqarish va boshqaruv personaliga bo’lish mezonlari haqidagi ayrim an’anaviy tushunchalar o’zgardi, bu xol birinchi navbatda fan-texnika taraqqiyoti bilan bog’liq yangi ilmiy bilimlarni tatbiq etishga tayanadigan tarmoqlarda sodir bo’ldi. Bu tarmoqlarda texnologiya jarayonlarini amalga oshirish yuqori malakali mutaxassislarga muhtoj edi. Yangi texnologiyalarni samarali tatbiq etish uchun personal malakasining ahamiyati shu qadar ahamiyatli bo’lib qoldiki, sanoat jihatidan rivojlangan barcha mamlakatlar zamonaviy menejmentida malaka korxona personalini tasniflashning eng muhim belgisiga aylandi. Shunday qilib, etakchi rivojlangan mamlakatlar, shu jumladan AKSh, Germaniya, Frantsiya va Angliya xo’jaliklarida ish bilan band bo’lgan barcha ishlar kasb tayyorgarligi darajasidagi farqlar va ular bilan bog’liq mehnat faoliyati hususiyatlari asosida ish bilan band bo’lganlarning uch kategoriyasiga bo’lindi:
Birinchi kategoriyaga kasb va malaka darajasi ancha yuqori bo’lgan, oliy va o’rta ma’lumotga ega bo’lishni taqozo etadigan yoki o’rta maktabni tamomlagach rasmiy ishlab chiqarish ta’limining 3-4 yillik kursini o’tgan barcha tarmoqlardagi oliy va o’rta mahsus ma’lumotli mutaxassislar, ma’muriy-boshqaruv personali va yuqori malakali ishchilar kiradi.
Xodimlarning ikkinchi kategoriyasiga o’rtacha kasb va malaka tayyorgarligi darajasiga ega bo’lgan shaxslar mansubdir. Bu daraja o’rta yoki to’liqsiz o’rta maktab xajmida ma’lumot olishni va bunga qo’shimcha ravishda mahsus ta’lim kursini o’tashni taqozo etadi. Mazkur kurslar muddati ko’pincha bir necha oyni tashkil etadi. Bu guruhga idora va savdo xizmatlari ( sotuvchilar, fermerlar, o’rta malakali ishchilar kiradi. Ushbu tayyorgarlik darajasiga ega bo’lgan xodimlar mehnati tugal operatsiyalar majmuini ado etishni talab qiladi va xo’jalik faoliyatining muayyan sohasiga javobgar bo’lish bilan bog’liqdir.
Uchinchi kategoriyaga eng kam kasbiy tayyorgarlikka ega bo’lgan kishilar kiradi, ularning ishi bir necha soat yoki kunda o’rganib olishni taqozo qiladi. Bu guruhga xo’jalikning barcha tarmoklaridagi kam malakali ishchilar kiradi.
Bu xodimlarning faoliyati mavjud texnologiya tartiblari va tashkiliy printsiplarga qat’iy bo’ysungan bo’ladi. Bunday mehnatning o’ziga xos belgilari bajariladigan ishlarning, texnologiya jarayonlarining bir hilligidir.
Zamonaviy ishlab chiqarish sohasida innovatsiya jarayonlarining kuchayishi ish o’rinlarining ancha yuqori kasb tayyorgarligini talab qiluvchi darajalar bilan almashinib turishini nazarda tutadi. Bunda personalning kasb tayyorgarligiga va uni qayta tayyorgarlashga sarf-xarajatlar sezilarli ravishda ortadi. Bu esa jonli mehnatning doimiy ravishda qimmatlashib borishiga olib keladi, demak u kompaniyani personaldan samaraliroq foydalanish yo’llarini tinimsiz izlashga, yuqori malakali kadrlar qo’nimsizligini qiskartirish uchun shart-sharoitlar yaratishga undaydi. Bu vazifani amalga oshirish uchun personalni boshqarish sohasidagi funktsional mutaxassislar javobgardir.
Halqaro Mehnat Tashkilotining (XMT) Ma’muriy kengashi qabul qilgan ta’rifga muvofiq “tajribali mutaxassislar” (professional wozkezs) kategoriyasiga quyidagilar kiradi:
- yuqori darajadagi ma’lumot yoki kasb tayyorgarligiga ega bo’lgan yoxud ilmiy, texnik yoki ma’muriy sohalarda e’tirof qilingan ekvivalent tajribaga ega bo’lgan kishilar;
- yollanish asosida yuqori darajada aqliy faoliyat ko’rsatishni, tashabbus ko’rsatishni, mas’uliyatni talab qiladigan vazifalarni bajaradigan kishilar.
Bu tarif korxona yoki tashkilotning bir qismini boshqaradigan va u erda personal bo’lib ishlaydigan kishilarga ham taalluqlidir.
Umuman olganda, muayyan mamlakatga va unda qabul qilingan tasniflashga muvofiq tajribali mutaxassislar yollanib ishlayotgan mehnatkashlarning 10-20%ni tashkil etadi. Avstraliya (19%) va Yangi Zelandiya (20%) bu ro’yxatda oldingi o’rinlarda tutadi. Evropa ittiofoqida o’rta hisobda mutaxassislar 12,5%ni tashkil etadi. 8 milliondan ortiq mutaxassis xususiy sektorda shug’ullanadi. Italiya, Daniya va Buyuk Britaniya kabi mamlakatlarda 100 kishidan kamroq kishilar ishlaydigan korxonalar soni ko’proq bo’lib, ulardagi mutaxassislar ulushi ancha yuqoridir va tegishli ravishda 16 va 15% dan iboratdir. Biroq Germaniyada mutaxassislar soni birmuncha kamroq bo’lib, 9,5%ni tashkil etadi. Yaponiyada 1960-1985 yillar oralig’idagi davrda o’rta bo’g’in boshqaruv personali 230% ortgan. AQShda esa tajribali mutaxassislar ulushi taxminan 11%ni tashkil etadi. Lekin bular faqat raqamlardir, xolos.
Birinchidan, mehnatkashlarning bu kategoriyasiga kimlar kirishini aniqlash juda qiyin, ikkinchidan, ular bajaradigan vazifalar texnologiya va tashkiliy o’zgarishlar natijasida doimiy ravishda almashib turadi. Ayrim mamlakatlarda, masalan, Italiya va Frantsiyada bu kategoriyaga farmoyish berish huquqiga ega bo’lgan korxonalarning barcha xodimlari kiradi. Boshqa mamlakatlarda (Buyuk Britaniya va Skandinaviya mamlakatlari) bu kategoriyaga ilmiy xodimlar va muhandislar kirmaydi; AKShda va Kanadada yaqin vaqtlargacha mehnat qonunchiligi xizmatchilar safidan rahbar va boshqaruvchi bo’lib ishlaydiganlarni chiqarib tashlagan.
Shu bilan birga xalqaro raqobat va mehnat unumdorligini doimo oshirib borish ta’sirida ishlayotgan korxonalarda ishlab chiqarishni qayta qurish oqibatlari faqat mansab vazifalari sohasidagi o’zgarishlardan iborat bo’lmayotir. Masalan, Germaniyada “Lyuftganza” kompaniyasi tajribali mutaxassislarning 30%ni qiskartirdi, “Mersedes-Bents” va “Folksvagen” korporatsiyalarida mutaxassislar soni keyingi vaqtlarda 20-25% kamaytirilgan.
Bu ma’lumotlar, sirtdan qaraganda, hamma joyda mutaxassislar soni ortib borishi tendentsiyasiga zid keladi; haqiqatda esa bu ma’lumot sanoati rivojlangan mamlakatlarga va o’rta bo’g’in xodimlariga taalluqlidir.
Ro’y berayotgan o’zgarishlarning yo’nalishi rejalashtirish, boshqarish va nazorat qilish vazifalarini bevosita mahsulot ishlab chiqaruvchilarning o’zlariga topshirishga qaratilgan.
“Raqobat kurashining ortishi bilan yaqin vaqtlarda birorta ham korxona 10-15% dan ortiq o’rta bo’g’in mutaxassislarini saqlab turolmaydi. Bu mutaxassislar ancha katta ish haqi oladi va ishlab chiqarishda bevosita ishtirok etmaydi”, - deyiladi yollanma mehnat kishilari, texnik xodimlar va mutaxassislar Xalqaro Federatsiyasi ma’ruzasida. Bundan shunday hulosa kelib chiqadiki, yaqin vaqtlar ichida bevosita ishlab chiqaruvchilar va yuqori daraja boshqaruvchilari umuman o’rta bo’g’in mutaxassislarisiz kun kechirishlari mumkin.Bunday sharoitda mazkur kategoriyadagi mutaxassislar faqat bilim va tajribalaridan ajralib qolmasdan, shu bilan birga firmaning raqobatbardoshligi bilan unda hamkorlik qilish ruhini saqlab qolish zarurligi o’rtasida sezilarli ixtilof kelib chiqadi.
Mutaxassislar bilan korxonalar o’rtasidagi ajralishni barham toptirish uchun shartlashib olish zarur, u mutaxassislar javobgarligini va korxonaning vazifalarini aniq belgilab qo’yishi zarur.
Davlat xizmatchilari bilan xususiy sektor xodimlari o’rtasidagi muhim farq mazkur faoliyat sohalaridagi vazifalarni bajarish xarakteridadir. Davlat xizmatchilari tomonidan bajariladigan vazifalar ulardan xolislikni, tadbirkorlikni, vazminlikni, varislik va sezgirlikni talab qiladi. Aks holda fuqarolarning asosiy huquqlari xavf ostida qoladi. Bularning hammasi shunga olib keladiki, davlat xizmatchisi davlat bilan uzviy ravishda bog’langan bo’ladi. Ana shunga muvofiq mazkur xodimlarni tanlash tizimi, ularning davlat ish beruvchisiga nisbatan majburiyatlari, ular foydalanadigan huquqlar kelib chiqadi.
Davlat xizmatchilari bilan hususiy sektor xodimlari o’rtasidagi asosiy farq xuddi shundan iboratki, davlat xizmatchilarining faoliyati ustav va belgilangan tartib doirasida kechadi, xususiy sektor xodimlari o’ziga ish beruvchilar bilan faqat shartnoma munosabatlarida bo’ladilar.
Boshqaruv ob’ekti korxonalar, tashkilotlar va muassasalar personalidir. Ob’ekt sifatida ayrim xodim emas, balki faqat mehnat jamoasi qaralishi kerak, chunki jamoagina tugal mahsulot ishlab chiqarishga yo’naltirilgan va umuman tizimning xatti-harakatlarini belgilab beradigan qonunlar va qoidalar majmuiga bo’ysunadi.
Shundan kelib chiqib, boshqaruv ob’ekti brigada, tsex, uchastka, bo’lim jamoasi bo’la oladi. Tizim ob’ektlari bir-birlari bilan doimiy aloqada bo’ladi, buning natijasida korxona ichida ham, undan tashqarida ham kadrlar xarakatining turli jarayonlari sodir bo’ladi. Bunday jarayonlarga lavozimdan lavozimga, jamoadan jamoaga, bo’linmadan bo’linmaga, korxonadan korxonaga o’tish, malakaning oshishi, xodimlarning mansabga ko’tarilishi kiradi. Shu bilan bir qatorda, xodimlar kasb-malakasining o’zgarishi, tashkiliy tuzilmaning takomillashuvi, jamoada ruhiy vaziyatning yaxshilanishi va boshqa ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarni ham aytib o’tish kerak.
Personalni boshqarish sub’ekti deyilganda biz, birinchidan, harakatdagi rahbarlik davoni kadrlarni tayyorlash, qabul qilish, ularning ishga ko’nikishi, bir joydan boshqasiga o’tkazilish jarayonining boshqarilishi va shu kabilarni, ikkinchidan, bo’ysunuvchi bo’limlar, jamoa va muntazam boshqaruvchi personalni, uchinchidan, boshqaruv sub’ektlari tarkibiga turli xil ishchilar, jamoani jisplashtirish, tarbiyalash, a’zolarning ijodiy faolligini oshirish sohasidagi vazifalarni bajaruvchi kasaba uyushmalari tashkiloti va boshqa jamoat tashkilotlari ( masalan, sifatni oshirish to’garaklari) ham kiradi.
Personalni boshqarish sub’ektiga shu bilan birga bir qancha boshqa jihatlarni ham qayd qilib o’tish kerak bo’ladi. Bu ishni tashkil etish uchun mashina axboroti asosida qarorlar qabul qilish yoki bunday qarorlar qabul qilish uchun mashinaga mahsus programmalarni kiritish zarur, qarorlarning samaradorligini oshirish yuzasidan nazorat qilishni amalga oshirishni inson bajaradi .
Masalaning ikkinchi jihatiga qaraydigan bo’lsak, kimni boshqaruv sub’ekti deb hisoblash kerak? degan savol tug’iladi. Aktsiyadorlar kengashinimi, korxona direktorinimi, tsex yoki uchastka boshlig’inimi, yoki xodimlar jamoasinimi ?
Muntazam yondashuv qoidalaridan birida : “Element tizimning asosiy xususiyatini va yashash maqsadini saqlab qolishi lozim”, deyilgan. Buni boshqaruv sub’ektiga tatbiq etganda shuni bildiradiki, u boshqaruv vazifalarini bajarish uchun barcha huquqlarga, imkoniyatlarga (apparat, texnika, boshqaruv texnologiyasiga) ega bo’lishi lozim, bu vazifalar esa muayyan tarzda boshqaruv sub’ektidagi vazifalarni taqsimlovchi qoidalar doirasida ado etilishi kerak. Bundan kadrlarni boshqaruv sub’ekti sifatida faqat odamlar jamoasi namoyon bo’ladi, degan xulosa kelib chiqadi. Kadrlarga doir funktsional xizmatlarga tatbiq etganda bu tushunarli bo’ladi , chunki bu o’rinda kadrlar bilan ishlashni amalga oshirishda barcha xodimlar: bo’linma rahbaridan tortib matn ko’chiruvchigacha va hatto mazkur personalga normal mehnat sharoitini ta’minlab beradigan farroshgacha ishtirok etadi. Muntazam personalga nisbatan bu apparat muayyan jamoadan iboratdir, lekin boshqaruv vazifalarining ixtisoslashuvi ham muntazam apparatda, ham funktsional apparatda (masalan, direktorda, tsex boshlig’i va masterda huquqlarning mavjudligi) shunday xulosa chiqarish imkonini beradi. Xodimlarning butun bir jamoasi birgalikda faoliyat ko’rsatgandagina boshqaruv samarali bo’lishi mumkin.
Pirovardida kadrlarni boshqarishning yuqori va quyi chegaralari haqida gapirib o’tmoqchimiz. Tizim sub’ekti eng kichik miqdorda bo’lganda ham o’ziga xos bo’lgan barcha vazifalarni bajarishga qodir bo’lishi kerak. Tabiiyki, xodimlarning jamigina bunday talabalarni qondira oladi. Ayrim rahbarlar esa - bu faqat boshqaruv sub’ektining elementi bo’lib, u boshqaruv vazifalarining bir qismini, shunda ham cheklangan sohada bajaradi.
Sub’ektning eng katta miqdori tizimning hajmiga bog’liq bo’ladi. Bu tizim doirasida unda kechayotgan jarayonlar tahlil etiladi va boshqariladi. Bunda shuni esda tutish kerakki, O’zbekistonning yuqori davlat organlari asosan bir qator qonun chiqarish vazifalarinigina amalga oshiradi, lekin farmoyish berish vazifalarini ado etmaydilar. Bu boshqaruv ob’ekti mehnat jamoasiga yoki tizim kadrlariga nisbatan ancha yuqoridir. Kadrlarga tadbiqan bu - birlashma, firmaning yuqori rahbariyatidir.
Shu bilan birga, personal - avvalo odamlardan iborat bo’lib, ular o’ziga xos sifat va hossalarning murakkab majmui bilan ajralib turadi. Ular orasida ijtimoiy -psixologik xususiyatlar asosiy rol o’ynaydi. Personalning bir vaqtning o’zida boshqaruvning ham ob’ekti, ham sub’ekti sifatida namoyon bo’lishi ishlab chiqarishda personalni boshqarishning o’ziga xos tomonini tashkil etadi.

3. 
   “Personal” tushunchasining mazmuni, boshqarish sub’ektlari va ob’ektlari
   

O’ziga xos faoliyat turi bo’lgan boshqarishning maqsadi ijtimoiy mehnatni tartibga solish va muvofiqlashtirishdan iborat. Bu ta’rif umuman boshqarishga ham, “umumiy boshqarish”ga ham taalluqlidir.

Boshqarish to’rt kichik sohaga bo’linadi, ular boshqarishning turli tarkibiy jihatlarini: mahsulotni boshqarish, bozorni boshqarish, moliyaviy boshqarish va personalni boshqarishni ochib beradi.
Keyingi vaqtlargacha “personalni boshqarish” tushunchasining o’zi bizning boshqaruvga doir tajribamizda yo’q edi. To’g’ri, har bir korxona va tashkilotni boshqarish tizimi kadrlarni boshqarish va jamoani ijtimoiy rivojlantirishni boshqarishdan iborat kichik funktsional tizimga ega edi, lekin kadrlarni boshqarishga doir ishlarning ko’pchilik qismini bo’linmalarning rahbarlari ado etishardi.
Hozirgi sharoitda pog’onali (ierarxik) boshqarishdan, ma’muriy ta’sir ko’rsatishning qat’iy tizimidan, amalda cheklanmagan ijrochilik xokimiyatidan bozor munosabatlariga sekinlik bilan o’tish sodir bo’lmoqda. U iqtisodiy usullarga tayanadi. Shu munosabat bilan butunlay yangicha yondoshuvlarni ishlab chiqish zarur bo’lib qolmoqda. Ma’lumki, tashkilot ichida asosiy kuch - xodimlar, uning tashqarisida esa mahsulot iste’molchilaridir. Shu boisdan ishlovchining ongini iste’molchi tomonga (boshliq tomonga emas)burish zarur; talon-toroj, isrofgarchilikka emas, foydaga o’ylamasdan ijro qiluvchiga emas, balki tashabbuskorga tomon burish kerak. Sog’lom iqtisodiy ma’noga asoslanuvchi ijtimoiy normalarga o’tish lozim. Xozirgi vaqtda kadrlarni boshqarishning maqsadi korxona doirasida inson resurslarini samarali tashkil etishni ta’minlashdan iborat ekanligi hech kimga sir emas.
Keyinchalik Anri Fayolning mashhur besh bo’g’inli boshqaruv sxemasi (rejalashtirish, tashkil etish, tasarruf qilish, koordinatsiya, nazorat) o’rniga tashkil etishning ancha murakkab boshqaruv jarayonlari va operatsiyalarining maqsad va resurslarining o’zaro bog’likligi modeli joriy etiladi. Shu munosabat bilan U.Frenchning tashkilotni muntazam tahlil qilish nuqtai nazariga muvofiq kadrlarni boshqarish vazifasining umumiy ta’rifi yanada anikroq ko’zga tashlanadi: “Kadrlarni boshqarish - bu tashkilotning butun tarmog’ini rejalashtirish, koordinatsiyalash va nazorat qilishdir. Bular tizimni takomillashtirishning keng jarayonlari bo’lib, mehnatni ixtisoslashtirishni ta’minlashi, kadrlarga bo’lgan talabni qondirishi, rahbarlar tarkibining etakchiligini, huquqiy kafolatni, mehnatga baho berishni, uning sarf etilishini kompensatsiyalash, jamoa shartnomasi, tashkiliy ta’lim va taraqqiyotni ta’minlashi lozim”.¹
Tadbirkorlik faoliyati ustivor yo’nalishlarining o’zgarishi (biznesning amal kilishi) ishlab chiqarish faoliyati printsiplarining o’zgarishiga olib keldi, bu esa o’z navbatida personal bilan ishlashga ta’sir ko’rsatdi.
Firma ichidagi boshqaruvning muhim hususiyati umuman personalga yagona va kompleks ta’sir ko’rsatishdan iborat bo’lib qoladi. Shu munosabat bilan kadrlar bilan ishlash tizimi vujudga keladi.
Personalni boshqarishni firmani boshqarish umumiy tizimga birlashtiradi, uni strategik yo’l-yo’riqlar va korporatsiya madaniyati, ilmiy-tadqiqot ishlari, ishlab chiqarish sotish, sifatni yaxshilash va shu kabilar bilan bog’laydi;
- ish bilan bandlikni tartibga solish, ish o’rinlarini rejalashtirish, kadrlarni tanlash va joy-joyiga qo’yishni tashkil etish, ish mazmunini, kadrlar tayyorlash, ularga haq to’lashni va hokazolarni prognozlashtirish sohasidagi doimiy va programmaviy tadbirlarning kengaytirilgan tizimini qamrab oladi;
- xodimlarning fazilatlari va kasbiy tavsiflarini, shuningdek ularning faoliyati natijalarini sinchiklab hisobga olishni nazarda tutadi;
- firma xodimlari bilan ham, shuningdek ularning oila a’zolari bilan ham targ’ibotchilik va tarbiyaviy ishlab olir borishni nazarda tutadi (Yapon tajribasi);
- firmadagi mehnatni boshqarishni uning vitse-prezidentlaridan biri yoki direktorlar kengashi a’zosi qo’lida markazlashtiradi, shuningdek kadrlar ishi mexanizmini takomillashtirish chora-tadbirlarini amalga oshiradi.
Personalni boshqarishning (PB) mohiyati shundan iboratki, odamlar kompaniyaning raqobatchi boyligi deb qaraladi, uni joylashtirish, rivojlantirish, boshqa resurslar bilan birga asoslash talab qilinadi. Bundan maqsad tashkilotning strategik maqsadlariga erishishdan iboratdir.
O’zbekiston va chet ellardagi korxona va tashkilotlar tajribasini umumlashtirish personalni boshqarish tizimining asosiy maqsadlarini ifodalash imkonini beradi. Bu maqsadlar kadrlar bilan ta’minlash, ulardan samarali foydalanish, kasbiy va ijtimoiy jihatdan rivojlantirishni tashkil etishdan iboratdir.
Korxona va tashkilot sotsiotexnik tizim bo’lib, bu erda odamlar umumiy maqsadlarga erishish yo’lida birgalikda mehnat qiladilar. Har qanday tashkilotning faoliyat ko’rsatishi faqat rahbarlar emas, balki barcha xodimlarning ham tashkilot maqsadlari va qadriyatlariga tushunib etishi va ularning tashkilot siyosatini ishlab chiqishda ishtirok etishini nazarda tutadi.
Korxona va tashkilot, avvalo ikki kichik tizimning: texnik va ijtimoiy (yoki shaxsiy, insoniy)tizimlarning yig’indisidan iborat. Bu kichik tizimlar bir-biridan butunlay farq qiluvchi funktsional xarakatlarni amalga oshiradilar, bu esa ularni qattiq va yumshoq tizimlar sifatida ta’riflash imkonini beradi
da Texnik kichik tizim qattiq hisoblanadi, chunki uning harakatlari (ya’ni boshqaruv ob’ektining boshqaruv organidan oladigan maqsadni amalga oshirishga doir buyruqlar, programmalarga javobi) oldindan belgilab qo’yilgan va yuqori darajada nazorat qilinadigan bo’ladi. Odatda bu tizim xuddi kibernetika tizimiga o’xshab ketadi. Bunga konveyer misol bo’lishi mumkin. Bu qattiq tizimning mohiyati avtomat liniyalarda ancha yaqqolroq namoyon bo’ladi.
Odamlarning olinayotgan komandalarga javobi va hatti-xarakati bir xilda bo’ladi va aniq natijalar beradi, chunki kishilarning ishlab chiqarish vazifalari faqat mexanika qonunlari bilan emas, balki psixika qonunlari bilan ham belgilanadi. Bu qonunlar ta’sirini hisobga olmasdan turib ijtimoiy tizimlarni boshqarish samarli bo’lmaydi. Shu sababdan texnik tizimlarga qarama-qarshi ularoq, ijtimoiy tizimlar yumshoq tizimlar deb ataladi.
Insoniy yoki ijtimoiy tizim mazkur korporatsiyada ishlovchi, ishlab chiqarish uchastkalari va funktsional operatsiyalar bo’yicha guruhlarga bo’lingan barcha kishilarni qamrab oladi. Bunday uchastkalarga va operatsiyalarga ma’muriy - kommunikativ, farmoyish berish - ijro etish, iqtisodiy, yuridik, o’ta shahsiy, ahloqiy va psixologik aloqa shakllari kiradi. Hoh alohida olingan shaxs bo’lsin, hoh xar qanday kishilar uyushmasi, brigada, laboratoriya, kasaba uyushmasi, shuningdek umuman korporatsiya bo’lsin, ular o’z qiziqishlari, birinchi navbatda moddiy iqtisodiy va ijtimoiy manfaatlariga ega bo’ladi. Ayrim kishilar manfaatlari bilan korporatsiya manfaatlarini bir-biriga bog’lash, uning strategik maqsadlari bilan muvofiqlashtirish menejmentning eng muhim va ancha murakkab vazifasi hisoblanadi. Firmaning muvaffaqiyatli ishlashi ana shu vazifaning yaxshi ado etilishiga bog’liq bo’ladi.
Korporatsiyaning tashkiliy tuzilishida ijtimoiy tizimga ayrim ma’muriy bo’linmalar ( guruh, bo’lim, departament ) to’g’ri keladi. Bu erda faqat nom va miqyosning o’zi emas, balki inson resurslarini o’rganish va ularni boshqarish sohasidagi bunday ixtisoslashgan guruhning ajratib ko’rsatilishining o’zi ham ahamiyatga egadir.
Korxona va tashkilot sotsiotexnik tizim bo’lganligi sababli faqat bir element ustida ishlash bilan yaxshi umumiy natijaga kelib bo’lmaydi.
Tashkiliy muhitning murakkablashuvi korxona va tashkilot a’zolarining intilishi xilma-xil va ziddiyatli bo’lib borgani sari personalni boshqarishga ko’rsatiladigan tazyiq ortib boradi. Afsuski, ko’pgina tajribali kishilar xozirga qadar o’zlarini tashkiliy muammolardan uzoq tutib, texnik mutaxassislarga o’xshab yuradilar. Ular texnik programmalar va hususiy tadbirlarning ma’muriyatchilari bo’lishini afzal ko’radilar. Biroq xozirgi zamon rahbari tor metodologiyaga bog’liq bo’lib qola olmaydi.
Kadrlarni boshqarishi sohasi jamiyat manfaatlari, kasaba uyushmalari, hukumat qarorlari talablari, shaxs istaklari hamda ko’pgina tashkiliy talablar va muammolar bilan bog’lanib ketadi.
Keyingi o’n yilliklarda tadqiqotchilar va ma’muriyatchi -amaliyotchilar personalni boshqarishga yondashuvning qisqa muddatli samara berishi haqidagi fikrlarning asossizligini anglab etdilar, chunki barqaror personal tarkibiga ega bo’lmaslik mehnat unumdorligiga salbiy ta’sir etib, firmaning nufuziga zarar etkazdi va bu bilan uzoq istiqbolga mo’ljallangan iqtisodiy potentsialning samaradorligini pasaytirib yubordi. Endilikda kadrlarni boshqarish sohasida asosiy e’tibor ularni rivojlantirishga (birinchi navbatda ularni to’g’ri tanlash, tayyorlash va malakasini oshirish hisobiga) qaratilmoqda, bu esa mehnat unumdorligi darajasini ko’taradi va bu bilan boshqaruv jarayonini iqtisodiy jihatdan samarali qiladi.
Korxona va tashkilotda mavjud bo’lgan ham jismoniy, ham inson resurslaridan samarali foydalanishga quyidagi yo’llar bilan erishiladi:

• 
  tashkiliy tuzilishni takomillashtirish, boshqarish darajalarini kamaytirish, boshqaruvning o’rta bo’g’inini qisqartirish;
  
• 
  qarorlar qabul qilish jarayonini iloji boricha quyi darajagacha ihchamlashtirish;
  
• 
  vazifalarning bir qismini vositachilar, xom ashyo etkazib beruvchilar, maslahatchilarga topshirish;
  
• 
  har bir ish o’rnida mehnatning sermazmun bo’lishini oshirish;
  
• 
  mehnat unumdorligini oshirish maqsadida mehnat jarayonlarini avtomatlashtirish; ishlab chiqarishda va noishlab chiqarish sohasida ish kuchini tejash;
  
• 
  yuqori ma’muriyat va korporatsiya tuzilmalarida ish bilan band bo’lgan personalni birmuncha qisqartirish;
  
• 
  xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash, mahoratini oshirish programmalarini investitsiyalash va h.k.
  

II bob Toshkent Respublikasi Fond Birjas mas'uliyati cheklangan jamiyati misolida xizmat martabasini boshqarish

2.1 Toshkent‖ Respublikasi Fond Birjasi AJ haqida umumiy ma‘lumot va personal boshqaruv strukturasi mohiyati

―Toshkent‖ Respublikasi Fond Birjasi aksiyadorlik jamiyati O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 1994 yil 21 yanvardagi ―Iqtisodiy islohatlarni yanada chuqurlashtirish, xususiy mulk manfaatlarini himoya qilish va tadbirkorlikni rivojlantirish chora-tadbirlari to‘g‘risida‖gi Farmoniga asosan tashkil etilgan va O‘zbekiston Respublikasi Adliya vazirligi tomonidan 2014 yil 16 iyul № 11-son bilan ro‘yxatga olingan. Jamiyat o‘z faoliyatini O‘zbekiston Respublikasining Fuqarolik kodeksi, ―Aksiyadorlik jamiyatlari va aksiyadorlarning huquqlarini himoya qilish to‘g‘risida‖gi (03.06.2016y. O‘RQ -387) Qonunlari va boshqa meyoriy-huquqiy hujjatlarga muvofiq olib boradi. Jamiyatning to‘liq firma nomi: Davlat tilida: «Toshkent» Respublika fond birjasi аksiyadorlik jamiyati Rus tilida: Акционерное общество Республиканская фондовая биржа «Toshkent» Ingliz tilida: JSC «Toshkent» Republican Stock Exchange Jamiyatning qisqartirilgan nomi: O‘zbek tilida: «Toshkent» RFB АJ; Rus tilida: АО РФБ «Toshkent»; Ingliz tilida: JSC RSE «Toshkent». Jamiyatning manzili: -joylashgan yeri:100000, Toshkent shahri, Mirzo-Ulug‘bek tumani. Mustaqillik shoh ko‘chasi,107-uy. - pochta manzili: [e-mail]. -veb sayti: www.uzse.uz. Korxona boshqaruv raisi: Alisher Yuldashev Eduardovich. Jamiyatning asosiy maqasadi moliyaviy-xo‘jalik faoliyatidan iborat foyda olishdir va shu asosiy maqsadiga erishish uchun faoliyat va xizmat ko‘rsatishning quyidagi turlarini amalga oshiradi: -birja faoliyatining asosiy yo‘nalishlari va maqsadi-oldindan tayinlangan joy va muayyan vaqtda, belgilangan qoidalar asosida ommaviy va oshkora birja savdolarini tashkil etish va o‘tkazish; -talab va taklifning haqiyqiy nisbatini aniqlash asosida qimmatli qog‘ozlarning narxini shaklllantirish orqali qimmatli qog‘ozlar bozorini yaratish 31 hamda ular to‘g‘risidagi axborotlarni belgilangan belgilangan tartibda oshkor qilish yo‘li bilan qimmatli qog‘ozlarning erkin muomulasi uchun zarur shartsharoitlar yaratishni taminlashdan iborat; -birja savdosi qoidalarini belgilaydi va o‘z internet-saytida joylashtiradi hamda ularga rioya etilishini nazorat qiladi; -birjaning kotirovkalash varag‘iga kiritilgan qimmatli qog‘ozlar savdosini tashkil qiladi; -qimmatli qog‘ozlarga bo‘lgan talab va taklifning nisbati asosida ularning narxini chiqarib turadi; -muntazam ravishda o‘z internet-saytida va ommaviy axborot vositalarida qimmatli qog‘ozlarning kotirovka narxlarini e‘lon qiladi, birja a‘zolarini birja savdosi yakunlari to‘g‘risida xabardor qiladi; - birja o‘z azolari va ularning qimmatli qog‘ozlar bilan oldi-sotdi jarayonlarini bevosita amalga oshiradigan treyderlari uchun malaka talablarini ishlab chiqadi va tasdiqlaydi, ularning huquq va majburiyatlarini belgilaydi; -amldagi qonunchilik, mazkur Ustav va Birjaning ichki meyoriy hujjatlarida belgilan tartibda yangi azolar qabul qiladi va a‘zolikdan chiqaradi; -birja azolarining akkreditasiyasini amalga oshiradi; -qimmatli qog‘ozlar bozori qatnashchilarining talab va ehtiyojlarini hisobga olgan holda amaldagi qonunchilikka muvofiq birja bitimlari amalga oshiradigan maxsus sektorlar tashkil etadi; -qimmatli qog‘ozlarni birja listingiga kiritish va delisting qilish tadbirlarini amalga oshiradi hamda qimmatli qog‘zlarning kotirovka qilinish tartib qoidalarini ishlab chiqadi; -birja faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo‘lgan narx belgilash, hakamlik, listing, nazorat va boshqa birja komissiyalarini tuzadi; -agar birja bitimlari narxi kun davomida birja tomonidan belgilangan qiymatdan ham ortiroq o‘zgarib ketsa, birja savdosini to‘xtadi; -birja tomonidan ko‘rsatilgan xizmatlar uchun to‘laydigan haq miqdorini belgilaydi; 32 -birja savdosi qoidalarini buzg
Korporatsiya strategiyalari ko’pincha uning xajmini “toraytirish”ga mo’ljallanadi, bunga xarajatlarni kamaytirish va samaradorlikni oshirish maqsadida korporatsiyaning funktsional bo’linmalarini qisqartirish yo’li bilan erishiladi. Bunday yondashuv eng kam iqtisodiy samara beradigan ish operatsiyalari va bo’linmalaridan kapital sarmoyalarni olib qo’yishni ham o’z ichiga oladi. Boshqa bir strategik yo’nalish barcha bo’g’inlarda sifatli boshqarish va sifatli ishlab chiqarish kontseptsiyasini yoki qo’shilgan qiymat kontseptsiyasini joriy etishni ko’zda tutadi. Boshqarish sohasidagi xodimlarning yaxshi tayyorgarlik ko’rishigina emas, shu bilan birga har bir funktsional bo’linma, har bir ish o’rni uchun unumdorlik standartlarini o’rnatishni ham nazarda tutadi.
Jahon raqobati va iste’molchilarning o’zgarib borayotgan ehtiyojlari kompaniyalar tafakkurida va birinchi navbatda korporatsiya madaniyatida o’zgarishlar bo’lishiga olib keldi. Bundan tashqari, ishchilarning talab va istaklari o’z muammolarini hal qilishda yanada faolroq ishtirok etish bilan bog’liq bo’lib, rahbariyatni kompaniyalar haqiqatda qanday ishlashi lozimligini o’ylab ko’rishga majbur qildi. Jamoatchilik fikri korporatsiya xulq-atvori va korporatsiya unumdorligiga ma’lum darajada ta’sir ko’rsatdi.
Ayrim kishi va mashinaning o’zaro hamkorligini o’rganadigan ergonomikadan farqli o’laroq, ishtirok etish ergonomikasi sotsiotizim bilan texnotizimni korporatsiya darajasida birlashtirish va o’zaro ta’sir ko’rsatish usullarini tadqiq qiladi.
Nazariy jihatdan olganda “ishtirok etish ergonomikasi” iqtisodiyot, ergonomika, menejment nazariyasidan tortib sotsiologiya, amaliy psixologiya, asoslash va xulq-atvor nazariyalarigacha bo’lgan gumanitar fanlarning keng doirasini birlashtiradi. Makroekonomik boshqarish zamonaviy menejmentning tarkibiy qismi sifatida nisbatan yaqinda paydo bo’lgan. Makroekonomikaning afzalliklari haqida birinchi marta tashkiliy va inson omilining roli haqidagi 1 xalqaro simpoziumda rasman gapirilgan bo’lib, bu simpozium 1974 yil avgustda Gonolulada o’tkazilgan edi. O’shandan buyon mazkur muammoga qiziqish barqaror ravishda ortib bormoqda. Uning mohiyatini yapon iqtisodchilari Noro va Kogi “ishtirok etish ergonomikasi” deb atadilar. Hamma sohalarda insonni o’rganish bilan shug’ullaniladigan mutaxassislar: har qanday tashkilot (tizim sifatida) unumdorlik, mahsulot (xizmat ko’rsatish) sifati, xavfsizlik texnikasi, kasb kasalliklari, oqilona tashkiliy dizayn, ishlab chiqarishni va boshqarishni demokratiyalash, psixologik omillarni hisobga olish sharoitida ishdan qoniqish hosil qilish sohalaridagi o’z ko’rsatkichlarini yaxshilashi mumkin, degan umumiy fikrga keldilar. Lekin shu shart bilanki, yangi texnologiyani joriy etish va qarorlar qabul qilish sohalariga xodimlar jalb etiladi. Agar tashkiliy o’zgarishlar odamlarga ta’sir ko’rsatsa, u holda ular bu o’zgarishlar jarayoniga jalb etilishi lozim va ularning yangiliklarni amalga oshirishdagi ishtiroki ularga bu o’zgarishlarni o’zlarining ehtiyojlariga moslashtirishda yordam beradi.
Personalni boshqarish vazifalari u yoki bu boshqaruv jarayoni doirasida odamlarni boshqarish tadbirlaridan farq qilib, boshqarishning muayyan funktsional mustaqil jarayonlaridan iboratdir, ularning maqsadli yo’nalishi ishlab chiqarish tashkiloti umumiy strategiyasining tarkibiy qismi bo’lgan ijtimoiy strategiya bilan belgilab berilgan.
Personalni boshqarish tizimining asosiy vazifalariga quyidagilar kiradi:

• 
  firmaga o’z maqsadlariga erishishida yordam berish;
  
• 
  firmani malakali va manfaatdor xodimlar bilan ta’minlash;
  
• 
  personalning mahorat va qobiliyatlaridan samarali foydalanish;
  
• 
  personalning asoslash tizimlarini takomillashtirish;
  
• 
  barcha kategoriyadagi personalning mehnatdan qoniqish darajasini oshirish;
  
• 
  personalning malakasini va kasbga doir ma’lumotini oshirish tizimini rivojlantirish va yuqori darajada saqlash;
  
• 
  qulay ahloqiy vaziyatni saqlash;
  
• 
  martabani - xizmat sohasida ko’tarishni rejalashtirish;
  
• 
  personalning ijodiy faolligi, firmaning innovatsiya rejalarini amalga oshirishda yordam berish;
  
• 
  personalning faoliyatiga baho berish va boshqarish hamda ishlab chiqarish sohasidagi personalni attestatsiyadan o’tkazish usullarini takomillashtirish, boshqarish personalining barcha xodimlar bilan aloqasini o’rnatish;
  
• 
  turmushning yuqori sifat darajasini ta’minlash; u mazkur firmada ishlashni maroqli qilish dajasini ta’minlash.