Machine Translated by Google thelean startup uchun olqish

---

Machine Translated by Google

---

THELEAN STARTUP uchun olqish
Machine Translated by Google

---

THELEAN STARTUP uchun olqish
Davlat dasturlarida, sog'liqni saqlashda qo'llaniladigan startap tamoyillari,
“Erik Ris tadbirkorlik sirlarini ochib beradi va ochib beradi
“Lean Startap – bu qanday qilib muvaffaqiyatliroq yaratish haqida emas
- Stiv Blank, Stenford universiteti o'qituvchisi,
—ScottCase, Startup America Partnership bosh direktori
sehr va daho muvaffaqiyat uchun zarur bo'lgan tarkibiy qismlar emas
lekin buning o'rniga o'rganish mumkin bo'lgan ilmiy jarayonni taklif qiladi va
tadbirkorlik faoliyati; biz ulardan nimani o'rganishimiz mumkinligi haqida
bo'lmagan narsani tashlab yuboring?"
“Yigirma birinchi asrda innovatsiyalar uchun yo‘l xaritasi. G‘oyalar
UC Berkeley Hass Biznes maktabi
ushbu sport turiga, uning tasdiqlangan o'rganishga tinimsiz e'tibor qaratishi, "qat'iyatlilik"
va "burilish" o'rtasidagi cheksiz tashvish - bularning barchasi uning tadbirkorlik
dinamikasini qadrlashidan dalolat beradi.
-Tim O'Reilli, O'Reilly Media bosh direktori
"The Lean Startup" da keyingi sanoat inqilobini yaratishga yordam beradi.
“Ushbu kitobning asosiy saboqlari shundan iboratki, startaplar hozirgi vaqtda sodir
bo'ladi - o'tmish va kelajak o'rtasidagi tartibsiz joyda, bu erda hech narsa yo'q.
yangi va noma'lumga intilish."
savoliga Qanday qilib nima ishlayotganini tezroq o'rganishimiz mumkin va
va dunyoning buyuk muammolarini hal qilish uchun. Bu oxir-oqibat javob
- Tim Braun, IDEO bosh direktori
PowerPoint-ga ko'ra sodir bo'ladi. Riesning "o'qing va munosabat bildiring" yondashuvi
"Har bir ta'sischi jamoa qirq sakkiz soat to'xtab, o'qishi kerak
biz qilayotgan deyarli hamma narsani yaxshilash uchun korxonalar. Men Leanni tasavvur qilaman
takrorlangan. Siz boshlang'ich tadbirkor yoki korporativ bo'lasiz
Lean Startap. Jiddiy, to‘xtab, hozir bu kitobni o‘qing”.
tadbirkor, bu yerda siz uchun muhim saboqlar bor
Machine Translated by Google

---

-Jeffri Mur, yozuvchi, "Chasmadan o'tish"
-DonReinertsen, muallif, "Mahsulotni ishlab chiqish tamoyillari"
“Tezkor startap asoschilar uchun oÿqishi kerak boÿlgan asos boÿlib, ularga
tuzilma va fanni odatda norasmiy va sanÿatga aylantirish orqali
mahsulotdagi nosozliklarni kamaytirishga imkon beradi. U mahsulotni
o'rganishdagi xatolardan qochishning samarali usullarini taqdim etadi,
tasdiqlangan o'rganish orqali bozorning dastlabki signallarini sinchkovlik
bilan baholaydi va tadbirkorlikdagi muvaffaqiyatsizlik ehtimolini oshiradigan
barcha qiyinchiliklarga chidash yoki burilishni hal qiladi.
— Noam Vasserman, Garvard biznes maktabi professori
“Lean-ning 50 yillik g'oyalarini tez sur'atda rivojlanayotgan, noaniqlik
yuqori bo'lgan startaplar dunyosiga qanday qo'llaysiz? Bu kitob ajoyib,
yaxshi hujjatlashtirilgan va amaliy javob beradi. Bu menejment klassikasiga
aylanishi shubhasiz”.
—RoyBahat, IGN Entertainment prezidenti
— Rendi Komisar, TiVo asoschisi va eng ko'p sotilgan "Rohib va
topishmoq" muallifi
“Agar korxonalar o'z mijozlari nimani xohlashlarini bilish uchun boshidanoq
qurilgan bo'lsa nima bo'lar edi? Lean Startap ish qanday ishlashi haqida
deyarli hamma narsani qayta tasavvur qilish uchun asosdir. Sarlavhadagi
startup so'zi sizni chalg'itishiga yo'l qo'ymang. Bu barcha o'lchamdagi
tashkilotlardagi tadbirkorlar uchun oshxona kitobidir.
“Men oÿqigan tadbirkorlik va menejment boÿyicha eng yaxshi va eng
chuqur yangi kitoblardan biri. Bo'lishi kerak
“Agar siz tadbirkor boÿlsangiz, ushbu kitobni oÿqing. Agar siz tadbirkor
bo'lishni o'ylayotgan bo'lsangiz, ushbu kitobni o'qing. Agar siz tadbirkorlikka
qiziqsangiz, ushbu kitobni o'qing. Innovatorlar uchun tejamkorlikni boshlash
bugungi kunda eng yaxshi amaliyotdir. O'zingizga yaxshilik qiling va bu
kitobni o'qing."
Oqim
Machine Translated by Google

---

Siz oÿz startapingizni yaratish va boshqarish boÿyicha innovatsion
qadamlar va strategiyalarni oÿrganasiz, shu bilan birga boshqalarning
muvaffaqiyatlari va qulashlaridan saboq olasiz. Bu kitobni chinakamiga
katta ishni boshlashga tayyor bo‘lgan tadbirkorlar o‘qishi shart!”
Nafaqat men ishlayotgan tadbirkorlar uchun, balki The Lean Startup hal
qiladigan koÿplab muammolar bilan muqarrar ravishda kurashgan turli
sohalardagi doÿstlarim va hamkasblarim uchun ham oÿqishni talab qildi”.
-Eugene J. Huang, sherik, Haqiqiy Shimoliy Venture hamkori
Erik Riesning inqilobiy Lean Startup usuli sizning yangi biznes g'oyangizni
muvaffaqiyatli va barqaror yakuniy natijaga olib kelishga yordam beradi.
—Ken Blanchard, The One Minute Manager® va The One
Minute Entrepreneur hammualliflari
“Biznesda “tejamkor” korxona barqaror e=sanoatdir.
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

Kongress kutubxonasi nashriyot ma'lumotlarini kataloglash
Mualliflik huquqi © 2011 Erik Ries tomonidan
HD62.5.R545 2011 yil
Barcha huquqlar himoyalangan.
658,1ÿ1—dc22 2011012100
Qo'shma Shtatlarda Crown Business tomonidan nashr etilgan, Crown Publishing Group, Random House, Inc.,
Nyu-York bo'limi.
www.crownpublishing.com
eISBN: 978-0-307-88791-7
p. sm.
1. Yangi tadbirkorlik korxonalari. 2. Iste'molchilarning xohish-istaklari. 3. Tashkiliy samaradorlik.
I. Sarlavha.
Ries, Erik, 1978-
Arzon startap / Erik Ries. - 1-nashr.
Marcus Gosling tomonidan ko'ylagi dizayni
v3.1
CROWN BUSINESS savdo belgisi va CROWN va Rising Sun kolofoni Random House, Inc.ning
roÿyxatdan oÿtgan savdo belgilaridir.
Lauren Dong tomonidan kitob dizayni
Fred Xeyns tomonidan suratlar
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

Birinchi qism VISION
Ikkinchi qism STEER
Uchinchi qism TEZLASH
Tarkib
1. Boshlash
Sarlavha sahifasi
5.
Sakrash 6. Test
7. O'lchov
Kirish
Qopqoq
9. Partiya
10. Grow
11. Moslash
12. Innovatsiya
13. Epilog: isrof emas 14.
Harakatga qo'shiling
Fidoyilik
Izohlar
2. Aniqlash
3.
O‘rganish 4. Tajriba
Oshkoralar
Mualliflik huquqi
8. Pivot (yoki Persevere)
Machine Translated by Google

---

Minnatdorchilik
Muallif haqida
Machine Translated by Google

---

S
Kirish
Bu og'riqli xotira bo'lib qoladi. Kompaniya bir necha oy davomida oqsoqlandi,
ammo bizning ahvolimiz umidsiz edi. O'shanda biz hamma narsani to'g'ri
bajarayotgandek tuyulardi: bizda ajoyib mahsulot, ajoyib jamoa, ajoyib
texnologiya va kerakli vaqtda to'g'ri g'oya bor edi. Va biz haqiqatan ham biror
narsaga tayyor edik. Biz kollej o'quvchilari uchun ish beruvchilar bilan baham
ko'rish maqsadida onlayn pro!les yaratish yo'lini yaratdik. Voy. Ammo istiqbolli
g'oyaga qaramay, biz birinchi kundanoq mahkum bo'ldik, chunki biz burish
uchun qanday jarayondan foydalanishimiz
kerakligini bilmas edik.
Agar buni oldin eshitgan bo'lsangiz, meni yaxshi ko'ring. Ajoyib kollej bolalari
yotoqxonada o'tirib kelajakni ixtiro qilmoqda. Chegaralarni bilmasdan, yangi
texnologiyalar va yoshlik ishtiyoqiga ega bo'lgan ular noldan yangi kompaniya
quradilar. Ularning dastlabki muvaffaqiyatlari ularga pul to'plash va bozorga
ajoyib yangi mahsulotni olib chiqish imkonini beradi. Ular o'z do'stlarini
yollashadi, super yulduzlar jamoasini yig'adilar va dunyo ularni to'xtatishga
jur'at etadilar.
O'n yil va bir necha startaplar oldin, men birinchi kompaniyamni qurganman.
O'sha paytdagi bir lahzani ayniqsa eslayman: kompaniyam barbod bo'lishini
anglagan paytim. Mening hammuassisim va men aqlimiz oxirida edik. Dot-com
pufakchasi yorildi va biz bor pulimizni sarfladik. Biz ko'proq kapital yig'ishga
astoydil harakat qildik, lekin qila olmadik. Bu Gollivud filmidagi ajralish sahnasiga
o'xshardi: yomg'ir yog'di va biz ko'chada bahslashdik. Biz yana qayerda
yurishimiz haqida ham kelisha olmadik va shuning uchun jahl bilan ajralib,
qarama-qarshi tomonga qarab ketdik. Kompaniyamiz muvaffaqiyatsizligining
metafora sifatida, yomg'ir ostida adashib, bir-biridan uzoqlashib borayotgan
ikkalamizning bu tasviri juda yaxshi.
Machine Translated by Google

---

Shunga qaramay, qat'iyatlilik, ijodiy daho va mehnatsevarlik tarixi saqlanib
qolmoqda. Nima uchun u juda mashhur? O'ylaymanki, bu zamonaviy latta-
badavlat hikoyasida chuqur jozibali narsa bor. Agar sizda to'g'ri stu/ bo'lsa,
muvaffaqiyat muqarrardek tuyuladi. Bu shuni anglatadiki, oddiy tafsilotlar, zerikarli
stu/, kichik individual tanlovlar muhim emas. Biz uni qursak, ular kelishadi.
Ko'pchiligimiz kabi muvaffaqiyatsizlikka uchraganimizda, bizda tayyor bahona
bo'ladi: bizda to'g'ri stu/ yo'q edi. Biz etarlicha uzoqni ko'ra olmadik yoki kerakli
vaqtda kerakli joyda emas edik.
ajoyib kompaniya haqida bizning mahsulot tushunchamiz.
Agar siz hech qachon bunday muvaffaqiyatsizlikni boshdan kechirmagan
bo'lsangiz, bu tuyg'uni tasvirlash qiyin. Go‘yo ostingizdan dunyo qulab
tushayotgandek. Siz aldanganingizni tushunasiz. Jurnallardagi hikoyalar yolg‘on:
mehnat va qat’iyat muvaffaqiyatga olib kelmaydi. Bundan ham yomoni, siz
xodimlar, do'stlar va oila a'zolariga bergan ko'p, ko'p va ko'p va'dalaringiz amalga
oshmaydi. O'zingiz chiqib ketganingiz uchun sizni ahmoq deb o'ylagan har bir
kishi haqligi isbotlanadi.
Bu hikoyani bizga sotish uchun mif yaratish sanoati ashaddiy ishlamoqda,
lekin men bu voqea yolg‘on, tanlov tarafkashligi va haqiqatdan keyingi
ratsionalizatsiya mahsuli ekanligiga ishondim. Darhaqiqat, men yuzlab tadbirkorlar
bilan ishlaganimdan so'ng, men ko'rganmanki, istiqbolli boshlash qanchalik tez-
tez muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. Achinarli haqiqat shundaki, aksariyat
startaplar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Aksariyat yangi mahsulotlar muvaffaqiyatli
emas. Aksariyat yangi korxonalar o'z imkoniyatlarini oqlay olmaydi.
Tadbirkor sifatida o'n yildan ko'proq vaqt o'tgach, men bu fikrni rad etdim. Men
o'zimning muvaffaqiyatlarim va muvaffaqiyatsizliklarimdan va boshqa
ko'pchilikning muvaffaqiyatlaridan zerikarli narsa eng muhimi ekanligini bilib
oldim. Startap muvaffaqiyati yaxshi genlar yoki kerakli vaqtda kerakli joyda bo'lish
natijasi emas. Startap muvaffaqiyatini to'g'ri jarayonga rioya qilish orqali yaratish
mumkin, bu shuni anglatadiki
Bu shunday bo'lmasligi kerak edi. Jurnal va gazetalarda, blokbaster filmlarida
va son-sanoqsiz bloglarda biz muvaffaqiyatli tadbirkorlarning mantralarini
eshitamiz: qat'iyat, yorqinlik, ajoyib vaqt va eng muhimi - ajoyib mahsulot orqali
siz ham shon-shuhrat va boylikka erisha olasiz.
Machine Translated by Google

---

Tadbirkorlik boshqaruvning bir turidir. Yo'q, siz noto'g'ri o'qimadingiz. Bizda bu
ikki so'z, tadbirkorlik va menejment bilan juda xilma-xil assotsiatsiyalar mavjud.
So'nggi paytlarda biri salqin, innovatsion va hayajonli, ikkinchisi esa zerikarli, jiddiy
va yumshoq bo'lib tuyuladi. Ushbu taxminlardan o'tib ketish vaqti keldi.
Ularning oldida muhandislik muammosi juda katta: virtual olamlarni yaratish,
foydalanuvchi tomonidan yaratilgan kontent, onlayn tijorat mexanizmi, mikroto'lovlar
va oxirgi, lekin eng muhimi - har qanday shaxsiy kompyuterda ishlay oladigan uch
o'lchovli avatar texnologiyasi.
Biz hamma narsani noto'g'ri qilamiz: texnologiyamizni takomillashtirish uchun yillar
sarflashning o'rniga, biz minimal hayotiy mahsulotni yaratamiz, dahshatli, xatolar
va kompyuteringizning ishdan chiqishi bilan to'la erta mahsulot - ha - haqiqatan
ham barqarorlik muammolari. Keyin tayyor bo'lgunga qadar mijozlarga jo'natamiz.
Va biz buning uchun pul to'laymiz. Dastlabki mijozlarni qo'llab-quvvatlaganimizdan
so'ng, biz mahsulotni doimiy ravishda o'zgartiramiz - an'anaviy standartlar bo'yicha
juda tez - mahsulotimizning yangi versiyalarini har kuni o'nlab marta jo'natamiz.
o'rganish mumkin, ya'ni o'rgatish mumkin.
Sizga ikkinchi startap hikoyasini aytib beraman. Bu 2004 yil va bir guruh
muassislar endigina yangi kompaniya tashkil qilishdi. Ularning oldingi kompaniyasi
omma oldida muvaffaqiyatsizlikka uchragan edi. Ularning ishonchliligi har doimgidan
ham past darajada. Ularning katta maqsadi bor: avatar deb nomlangan yangi
texnologiya yordamida odamlarning muloqot qilish usulini o'zgartirish (esda tutingki,
bu Jeyms Kemeronning blokbaster filmidan oldin edi). Ular jozibali rasm chizgan
Uill Xarvi ismli vizyonerni kuzatib boradilar: odamlar o'z do'stlari bilan bog'lanishadi,
Internetda o'tirishadi, ularga yaqin aloqa va xavfsiz anonimlik kombinatsiyasini
berish uchun avatarlardan foydalanishadi. Bundan ham yaxshisi, ushbu avatarlar
o'zlarining raqamli hayotlariga moslashishlari kerak bo'lgan barcha kiyim-kechak,
mebel va aksessuarlarni qurish o'rniga, mijozlar ushbu narsalarni qurish va ularni
bir-biriga sotish uchun jalb qilinadi.
Men ham bu ikkinchi hikoyadaman. Men IMVU deb nomlangan ushbu
kompaniyaning asoschisi va bosh texnologiya mutaxassisiman. Karyeramizning
ushbu bosqichida men va mening hammuassislarim yangi xatolarga yo'l qo'yishga qaror qildik.
O'sha dastlabki kunlarda bizning mijozlarimiz bor edi - haqiqiy ko'rishni erta
qabul qilganlar - va biz ular bilan tez-tez gaplashib, ulardan so'rardik.
Machine Translated by Google

---

An'anaviy biznes tafakkurida aytilishicha, bunday yondashuv ishlamasligi
kerak, lekin u ishlaydi va buning uchun mening so'zlarimni qabul qilishingiz shart
emas. Ushbu kitob davomida ko'rib turganingizdek, biz IMVUda kashshof
bo'lgan yondashuv butun dunyo bo'ylab tadbirkorlarning yangi harakati uchun
asos bo'ldi. U tejamkor ishlab chiqarish, dizayn fikrlash, mijozlarni rivojlantirish
va tezkor rivojlanish kabi oldingi boshqaruv va mahsulot ishlab chiqish
g‘oyalariga asoslanadi. Bu uzluksiz innovatsiyalarni yaratishga yangi yondashuvni
ifodalaydi. U Lean Startup deb ataladi.
LEAN STARTUP ISHLAB CHIQISHLARI
Avvaliga, asosan, mening tajribam tufayli, men ularni texnik echimlarni talab
qiladigan texnik muammolar sifatida ko'rdim: yaxshi arxitektura, yaxshi
muhandislik jarayoni, yaxshiroq intizom, diqqat markazida yoki
fikr-mulohaza. Ammo biz ular aytganlarini qat'iy bajarmadik. Biz ularning
ma'lumotlarini mahsulotimiz va umumiy qarashlarimiz haqida ma'lumot olishning
yagona manbai sifatida ko'rdik. Darhaqiqat, biz mijozlarimizning xohish-istaklarini
qondirishdan ko'ra, ular bilan tajriba o'tkazishga ko'proq moyil edik.
Biznes strategiyasi, biznes rahbarlarining asosiy atributlari va keyingi katta
narsani aniqlash yo'llari haqida yozilgan jildlarga qaramay, innovatorlar hali ham
o'z g'oyalarini hayotga tatbiq etish uchun kurashmoqda. Aynan shu umidsizlik
bizni IMVUda juda tez aylanish vaqti, mijozlar nima istayotganiga e'tibor qaratish
(ulardan so'ramasdan) va qaror qabul qilishda ilmiy yondashuv bilan ajralib
turadigan tubdan yangi yondashuvni sinab ko'rishimizga olib keldi.
Men kompyuterlarni dasturlash bilan o'sgan odamlardan biriman va shuning
uchun tadbirkorlik va menejment haqida o'ylash uchun sayohatim aylanma
yo'lni bosib o'tdi. Men doimo o'z sohamning mahsulot ishlab chiqish tomonida
ishlaganman; mening sheriklarim va xo'jayinlarim menejerlar yoki marketologlar
edi va mening tengdoshlarim muhandislik va operatsiyalarda ishladilar.
Faoliyatim davomida men bozorda muvaffaqiyatsizlikka uchragan mahsulotlar
ustida juda qattiq ishlash tajribasiga ega bo'ldim.
Machine Translated by Google

---

Ushbu fikrlash yo'nalishi Lean Startapga aylandi: the
Men o'z tajribamni tushunishga yordam beradigan g'oyalarni tashqaridan tadbirkorlik
sohasida izlay boshladim. Men boshqa sohalarni, ayniqsa, menejmentning zamonaviy
nazariyalari kelib chiqadigan ishlab chiqarishni o'rganishni boshladim. Men tejamkor
ishlab chiqarishni o'rgandim, bu jarayon Yaponiyada Toyota ishlab chiqarish tizimi
bilan paydo bo'lgan, jismoniy mahsulotlarni ishlab chiqarish haqida mutlaqo yangi
fikrlash usuli. Men tejamkor ishlab chiqarishdan g'oyalarni o'zimning tadbirkorlik
muammolarimga qo'llash orqali - bir nechta o'zgartirishlar va o'zgarishlar bilan - men
ularni tushunish uchun asosga ega bo'lganimni aniqladim.
IMVU ulkan muvaffaqiyatga erishdi. IMVU mijozlari bor
Men o'z kareram davomida o'qitilgan mahsulotlarni ishlab chiqishning an'anaviy
nazariyalari bilan taqqoslaganda, bu usullarning ma'nosi yo'q edi, lekin men ular
ishlayotganini ko'rdim. Men yangi xodimlarga, investorlarga va boshqa kompaniyalarning
ta'sischilariga amaliyotni tushuntirishga harakat qildim. Bizda ularni tasvirlash uchun
umumiy til va tushunishning aniq tamoyillari etishmadi.
innovatsiyalar jarayoniga tejamkor fikrlashni qo'llash.
Shu bilan birga, men yuqorida aytib o'tgan ba'zi noodatiy usullardan foydalangan
holda IMVU mahsulotlarini ishlab chiqish guruhini tuzardim.
mahsulot ko'rinishi. Bu taxminiy !xes ko'proq muvaffaqiyatsizlikka olib keldi. Shunday
qilib, men qo'limga tushgan hamma narsani o'qib chiqdim va Silikon vodiysidagi ba'zi
aqlli kishilar ustozim bo'lganimdan baxtiyorman. IMVU hammuassisi bo'lganimda,
men qanday qilib kompaniya qurish haqida yangi g'oyalarga chanqoq edim.
Yangi yondashuvlar bilan tajriba o'tkazishga tayyor bo'lgan hammuassislarim
borligidan baxtiyorman. Ular, xuddi men kabi, an'anaviy fikrlashning
muvaffaqiyatsizligidan to'ygan edilar. Bundan tashqari, biz Stiv Blankni investor va
maslahatchi sifatida qabul qilishdan baxtiyormiz. 2004 yilda Stiv endigina yangi
g'oyani targ'ib qila boshlagan edi: startapning biznes va marketing funktsiyalari
muhandislik va mahsulotni ishlab chiqish kabi muhim ko'rib chiqilishi kerak va shuning
uchun ularni boshqarish uchun bir xil darajada qat'iy metodologiyaga loyiqdir. U ushbu
metodologiyani Mijozlarni rivojlantirish deb atadi va u mening tadbirkor sifatidagi
kundalik ishim uchun tushuncha va yo'l-yo'riq berdi.
Machine Translated by Google

---

Oxir-oqibat, Lean Startup g'oyasi global harakatga aylandi. Tadbirkorlar
“Lean Startup” g‘oyalarini muhokama qilish va qo‘llash uchun mahalliy
guruhlarni shakllantirishni boshladilar. Hozir dunyoning yuzdan ortiq
shaharlarida uyushgan amaliyot jamoalari mavjud.1 Sayohatlarim meni
mamlakatlar va qit’alar bo‘ylab olib ketdi.
Keyin men yozishni boshladim, birinchi bo'lib o'rganilgan Startap Lessons
deb nomlangan blogda va konferentsiyalarda va kompaniyalar, startaplar va
venchur kapitalistlari bilan - tinglagan har qanday odamga gapira boshladim.
O'z fikrlarimni himoya qilish va tushuntirishga chaqirish jarayonida va boshqa
yozuvchilar, mutafakkirlar va tadbirkorlar bilan hamkorlikda men Lean Startap
nazariyasini uning boshlang'ich boshlanishidan tashqari qayta ko'rib chiqish
va rivojlantirish imkoniyatiga ega bo'ldim. Atrofimda ko'rgan ulkan
isrofgarchilikni yo'q qilish yo'llarini topishga umid qilaman: hech kim
xohlamagan mahsulotlarni yaratadigan startaplar, javonlardan olib tashlangan
yangi mahsulotlar, amalga oshmagan son-sanoqsiz orzular.
yuqori texnologiyali dasturiy
ta'minot tadbirkorligida harakat ulardan ancha oshib ketdi
Mening tajribam Kyu shunday bo'ldiki, an'anaviy fikrlash qarshisida ko'pchilik,
hatto Silikon vodiysining innovatsion markazida ham, o'z fikrlarini o'rab
ololmaydi.
Mening fonim bo'lsa-da
Hamma joyda men yangi tadbirkorlik uyg'onish belgilarini ko'rdim. Lean
Startup harakati tadbirkorlikni muvaffaqiyatli kompaniyalarni qanday qurish
bo‘yicha yangi g‘oyalarga chanqoq ta’sischilarning yangi avlodi uchun ochiq
qiladi.
IMVU muvaffaqiyati natijasida mendan boshqa startaplar va venchur
kapitalistlar maslahat so'rashni boshladilar. IMVUdagi tajribalarimni tasvirlab
berganimda, meni ko'pincha bo'sh qarashlar yoki haddan tashqari shubha
bilan kutib olishardi. Eng keng tarqalgan javob "Bu hech qachon ishlamaydi!"
60 milliondan ortiq avatar yaratdi. Bu 2011-yilda yillik daromadi 50 million
dollardan ortiq bo'lgan, Kaliforniya shtatidagi Mountain View shahridagi
hozirgi ish joyida yuzdan ortiq odamni ish bilan ta'minlovchi professional
kompaniya. IMVU virtual tovarlari katalogi — yillar oldin juda xavfli boÿlib
tuyulgan — hozirda 6 milliondan ortiq mahsulot mavjud; har kuni 7000 dan
ortiq qo'shiladi, deyarli barchasi mijozlar tomonidan yaratilgan.
Machine Translated by Google

---

ildizlar. Minglab tadbirkorlar Lean Startup tamoyillarini har qanday mumkin
bo'lgan sohada ishlamoqda. Men har xil o‘lchamdagi kompaniyalarda, turli
sohalarda va hatto hukumatda tadbirkorlar bilan ishlash imkoniga ega
bo‘ldim. Bu sayohat meni dunyoning eng elita venchur kapitalistlaridan,
men ko‘rishni xayolimga ham keltirmagan joylarga olib chiqdi. Fortune 500
kengashiga, Pentagonga.
Ko'p o'tmay men to'liq vaqtli Lean Startup harakatiga e'tibor qaratish
vaqti kelganini angladim. Mening vazifam: butun dunyo bo'ylab yangi
innovatsion mahsulotlarning muvaffaqiyat darajasini oshirish. Natijada siz
o'qiyotgan kitobingiz bo'ladi.
1. Tadbirkorlar hamma joyda. Startapda bo'lish uchun garajda ishlash
shart emas. Tadbirkorlik kontseptsiyasi mening startap tushuncham
doirasida ishlaydigan har bir kishini o'z ichiga oladi: o'ta noaniqlik sharoitida
yangi mahsulot va xizmatlarni yaratishga mo'ljallangan inson instituti. Bu
shuni anglatadiki, tadbirkorlar hamma joyda va Lean Startup yondashuvi
har qanday o'lchamdagi kompaniyada, hatto juda yirik korxonada, istalgan
sektor yoki sanoatda ishlashi mumkin.
Uchrashuvda men eng asabiy bo'lganim, men uch yulduzli general bo'lgan
AQSh armiyasining bosh ma'lumotlariga Lean Startup tamoyillarini
tushuntirishga harakat qilganimda bo'ldi (ma'lumot uchun, u yangi ishlarga
juda ochiq edi. g'oyalar, hatto men kabi fuqarodan ham).
ARZON BOSHLASH USULI
2. Tadbirkorlik bu boshqaruvdir. Startap - bu shunchaki mahsulot emas,
balki muassasa va shuning uchun u o'ta noaniqlik kontekstiga moslashtirilgan
boshqaruvning yangi turini talab qiladi. Aslida, men keyinroq bahslashaman,
men "tadbirkor" deb hisoblanishi kerak deb hisoblayman
Bu tadbirkorlar va ularni javobgarlikka tortadigan odamlar uchun kitob.
Ushbu kitobning barcha uch qismini ma'lum qiluvchi Lean Startapning !ve
tamoyillari quyidagilardan iborat:
Machine Translated by Google

---

4. Qurilish-o‘lchash-o‘rganish. Startapning asosiy faoliyati g‘oyalarni mahsulotga
aylantirish, mijozlarning qanday munosabatda bo‘lishini o‘lchash va keyin burish yoki
qat’iyatni o‘rganishdir. Barcha muvaffaqiyatli ishga tushirish jarayonlari ushbu qayta
aloqa aylanishini tezlashtirishga qaratilgan bo'lishi kerak.
Rejalashtirish va prognozlash faqat uzoq, barqaror ishlash tarixi va nisbatan statik
muhitga asoslangan holda to'g'ri bo'ladi. Startaplar
5. Innovatsiyalar hisobi. Tadbirkorlik natijalarini yaxshilash va innovatorlarni
javobgarlikka tortish uchun biz zerikarli masalalarga e'tibor qaratishimiz kerak: taraqqiyotni
qanday o'lchash, muhim bosqichlarni qanday belgilash va ishni qanday ustuvorlashtirish
kerak. Bu startaplar va ularni javobgarlikka tortadigan odamlar uchun yangi turdagi
buxgalteriya hisobini talab qiladi.
Nima uchun startaplar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi
kelajakdagi o'sishi uchun innovatsiyalarga bog'liq bo'lgan barcha zamonaviy
kompaniyalarda ish unvoni.
Nima uchun startaplar hamma joyda muvaffaqiyatsizlikka uchramoqda?
3. Tasdiqlangan o'rganish. Startaplar nafaqat ish topish, pul ishlash yoki hatto
mijozlarga xizmat ko'rsatish uchun mavjud. Ular barqaror biznesni qanday qurishni
o'rganish uchun mavjud. Tadbirkorlarga o'z qarashlarining har bir elementini sinab ko'rish
imkonini beruvchi tez-tez tajribalar o'tkazish orqali ushbu o'rganish ilmiy jihatdan
tasdiqlanishi mumkin.
Birinchi muammo - bu yaxshi reja, qat'iy strategiya va bozorni puxta o'rganish
jozibadorligi. Avvalgi davrlarda bu narsalar muvaffaqiyatning ko'rsatkichlari edi. Ularni
startaplarga ham qo‘llash katta vasvasadir, lekin bu ishlamaydi, chunki startaplar haddan
tashqari noaniqlik bilan ishlaydi. Startaplar hali o‘z mijozi kimligini va mahsuloti nima
bo‘lishi kerakligini bilishmaydi. Dunyo noaniq bo'lib borar ekan, kelajakni bashorat qilish
tobora qiyinlashib bormoqda. Eski boshqaruv usullari bu vazifani bajarmaydi.
Machine Translated by Google

---

ikkalasiga ham ega emas.
Startap kabi buzg'unchi, innovatsion va xaotik narsalarni boshqarish
mumkin yoki, to'g'risi, boshqarish kerak, deb o'ylash noto'g'ri tuyulishi
mumkin. Ko'pchilik jarayon va boshqaruvni zerikarli va zerikarli deb
o'ylaydi, startaplar esa dinamik va hayajonli. Biroq, aslida hayajonlisi,
startaplarning muvaffaqiyat qozonishini va dunyoni o'zgartirishini
ko'rishdir. Odamlarning bu yangi tashabbuslarga olib keladigan ishtiyoqi,
energiya va qarashlari isrof qilish uchun juda qimmatli resurslardir. Biz qila olamiz-
Ikkinchi muammo shundaki, an'anaviy menejment bu muammoni hal
qila olmaganini ko'rib, ba'zi tadbirkorlar va investorlar qo'llarini tashlab,
"Just Do It" startaplar maktabini qabul qilishdi. Bu maktab agar
menejment muammo bo'lsa, betartiblik javob deb hisoblaydi. Afsuski,
men tasdiqlay olamanki, bu ham ishlamaydi.
and must-do better.This book is about how.
Machine Translated by Google

---

“Steer” Lean Startup usuliga batafsil kirib boradi va asosiy Build-Measure-
Learn fikr-mulohaza zanjiri orqali bitta muhim burilishni ko'rsatadi.
Jamiyat sifatida bizda yirik kompaniyalarni boshqarish uchun tasdiqlangan texnikalar
to‘plami mavjud va biz jismoniy mahsulotlarni yaratish bo‘yicha eng yaxshi
amaliyotlarni bilamiz. Ammo startaplar va innovatsiyalar haqida gap ketganda, biz
hali ham zulmatda suratga tushamiz. Biz ko'rishga tayanamiz, "buyuk" ni ta'qib qilmoqdamiz
biznes.
Menejmentning IKKINCHI ASR
"Vision" tadbirkorlikni boshqarishning yangi intizomiga asos yaratadi. Men
tadbirkor kimligini aniqlayman, startapni tanlayman va startaplar muvaffaqiyatga
erishayotganligini aniqlashning yangi usulini aytaman, bu tasdiqlangan
o'rganish deb ataladi. Ushbu o'rganishga erishish uchun biz garajda yoki
korxona ichidagi startaplar barqaror biznesni qanday qurishni aniqlash uchun
ilmiy tajribalardan foydalanishi mumkinligini ko'ramiz.
“Tezlash” bo‘limida biz Arzon startaplarga “Yaratish-o‘lchash-o‘rganish”
teskari aloqa tsiklini imkon qadar tezroq, hatto ular miqyosda ham tezlashtirish
imkonini beruvchi usullarni ko‘rib chiqamiz. Biz kichik partiyalarning kuchi kabi
startaplarga ham tegishli bo'lgan tejamkor ishlab chiqarish tushunchalarini
ko'rib chiqamiz. Shuningdek, biz tashkiliy dizayn, mahsulotlar qanday o'sishi
va Lean Startup tamoyillarini garajdan tashqari, hatto dunyodagi eng yirik
kompaniyalarda ham qanday qo'llashni muhokama qilamiz.
Qattiq sinovdan o'tishni talab qiladigan ishonchli taxminlardan boshlab, siz
ushbu taxminlarni sinab ko'rish uchun minimal hayotiy mahsulotni qanday
yaratishni, muvaffaqiyatga erishayotganingizni baholash uchun yangi
buxgalteriya tizimini va qaror qabul qilish usulini o'rganasiz. burilish (bir oyog'ini
erga langar qilib yo'nalishni o'zgartirish) yoki chidash.
Ushbu kitob uch qismga bo'lingan: "Vision", "Steer" va "Tezlash".
BU KITOB QANDAY TASHKIL ETGAN
Machine Translated by Google

---

Ushbu kitob tadbirkorlik va innovatsiyalarni qat'iy asosga qo'yishga harakat
qiladi. Biz boshqaruvning ikkinchi asrining boshida turibmiz. Bizga berilgan
imkoniyat bilan ajoyib ish qilish bizning vazifamizdir. Lean Startap harakati
keyingi katta ishni qurishni orzu qilganlar dunyoni o'zgartirish uchun zarur
vositalarga ega bo'lishini ta'minlashga intiladi.
sehrni amalga oshirishi mumkin bo'lgan yoki yangi mahsulotlarimizni
o'limgacha tahlil qilishga urinayotgan erkaklar". Bular XX asrda menejment
muvaffaqiyatidan kelib chiqqan yangi muammolardir.
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

VISION
Birinchi qism
Machine Translated by Google

---

1
START
TADBIRKORLIK BOSHQARMASI
Ishonamanki, tadbirkorlik bizga berilgan tadbirkorlik imkoniyatidan foydalanish uchun
boshqaruv intizomini talab qiladi.
Afsuski, bu yondashuv muvaffaqiyatga qaraganda ko'proq tartibsizlikka olib keladi.
Men bilishim kerakki: mening birinchi ishga tushirishdagi muvaffaqiyatsizliklarim shu
kabi edi.
startap qurish - bu muassasa qurishdagi mashq; shuning uchun u B boshqaruvni
o'z ichiga oladi. Bu ko'pincha ishbilarmon tadbirkorlar uchun ajablanib bo'ladi, chunki
ularning bu ikki so'z bilan aloqalari diametral ravishda qarama-qarshidir.
Tadbirkorlar an'anaviy boshqaruv amaliyotlarini boshlang'ich bosqichida joriy
etishdan haqli ravishda ehtiyot bo'lishadi, ular byurokratiyani taklif qilishlari yoki
ijodkorlikni bo'g'ib qo'yishlaridan qo'rqishadi.
Bugungi kunda faoliyat yuritayotgan tadbirkorlar tarixdagi har qanday oldingi
davrga qaraganda ko'proq. Bu dramatik tarzda amalga oshirildi
O'tgan asrda umumiy menejmentning ulkan muvaffaqiyati misli ko'rilmagan moddiy
boylikni ta'minladi, ammo bu boshqaruv tamoyillari startaplar duch kelishi kerak
bo'lgan tartibsizlik va noaniqlikni engish uchun mos emas.
Tadbirkorlar o'nlab yillar davomida o'zlarining noyob muammolarini umumiy
boshqaruvning dumaloq teshigiga bog'lab qo'yishga harakat qilmoqdalar. Natijada,
ko'plab tadbirkorlar boshqaruv, jarayon va tartib-intizomning barcha shakllaridan
qochib, "shunchaki buni qil" munosabatini oladilar.
Machine Translated by Google

---

jahon iqtisodiyotidagi o'zgarishlar. Birgina misol keltirsam, sharhlovchilarning
so'nggi yigirma yil ichida Qo'shma Shtatlardagi ishlab chiqarish ish o'rinlari
yo'qolganidan noliganini tez-tez eshitish mumkin, ammo ishlab chiqarish
qobiliyatining mos ravishda yo'qolishi haqida kamdan-kam eshitiladi.
Buning sababi, Qo'shma Shtatlardagi umumiy ishlab chiqarish hajmi o'sib
bormoqda (so'nggi o'n yillikda 15 foizga), hatto ish o'rinlari yo'qolib
borayotgan bo'lsa ham (quyidagi jadvallarga qarang). E4ectda zamonaviy
menejment va texnologiya tufayli mumkin bo'lgan ulkan mahsuldorlikning
o'sishi rms nima qilish kerakligini bilganidan ko'ra ko'proq ishlab chiqarish
quvvatlarini yaratdi.1 Biz misli ko'rilmagan butun dunyo bo'ylab tadbirkorlik
uyg'onish davrida yashayapmiz, ammo bu imkoniyat xavf ostida.
Bizda yangi innovatsion korxonalar uchun izchil boshqaruv paradigmasi
yo'qligi sababli, biz ortiqcha imkoniyatlarimizni vahshiyona tashlab
ketmoqdamiz. Bunday qat'iylik yo'qligiga qaramay, biz pul ishlashning
ba'zi yo'llarini qidirmoqdamiz, lekin har bir muvaffaqiyat uchun juda ko'p
muvaffaqiyatsizliklar bor: sotuvga chiqarilganidan bir necha hafta o'tgach,
javonlardan olib tashlangan mahsulotlar, yuqori darajadagi startaplar
matbuotda maqtovga sazovor bo'lgan va unutilgan. Bir necha oy o'tgach,
va hech kim foydalanmaydigan yangi mahsulotlar. Bu muvaffaqiyatsizliklarni
ayniqsa og'riqli qiladigan narsa nafaqat alohida xodimlar, kompaniyalar va
investorlarga yetkazilgan iqtisodiy zarardir; ular, shuningdek, bizning
tsivilizatsiyamizning eng qimmatli manbasi: vaqt, ishtiyoq va odamlarning mahoratini yo'qotishdir.
Lean Startup harakati ushbu nosozliklarning oldini olishga qaratilgan.
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

LEAN STARTUPNING NASILLARI
Lean Startup o'z nomini Taiichi Ohno va Shigeo Shingo tomonidan Toyota
kompaniyasida ishlab chiqqan tejamkor ishlab chiqarish inqilobidan oldi.
Yalang'och fikrlash ta'minot zanjirlari va ishlab chiqarish tizimlarini
boshqarish usullarini tubdan o'zgartiradi. Uning tamoyillari orasida
individual ishchilarning bilimi va ijodiga tayanish, partiyalar hajmini
qisqartirish, o'z vaqtida ishlab chiqarish va inventarizatsiyani nazorat
qilish va aylanish vaqtlarini tezlashtirish kiradi. U dunyoga qiymat
yaratuvchi faoliyat va isrofgarchilik o'rtasidagi tafovutni o'rgatdi va
mahsulot sifatini ichkaridan qanday qilib yaratishni ko'rsatdi.
Lean Startup ushbu g'oyalarni tadbirkorlik kontekstiga moslashtiradi va
tadbirkorlarga o'z taraqqiyotini boshqa turdagi tadbirkorlik faoliyatidan
farqli ravishda baholashni taklif qiladi. Davom etish
Machine Translated by Google

---

tadbirkorlikni qiynayotgan chiqindilar.
ekstremal kontekstda taraqqiyotni o'lchash usulini taqdim eting
jismoniy tovarlar. 3
-bobda
ko'rib turganimizdek , Lean Startup adan foydalanadi
ishlab chiqarish yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish bilan o'lchanadi
inson resurslari va boshqalar) o'z ixtisoslashgan sohalarida yaxshi natijalarga erishish
uchun odamlarni javobgarlikka tortadi ( 7
-bobga
qarang ). Ehtimol, siz ushbu
tavsiyaga qo'shilasiz yoki ehtimol siz shubhalanasiz. Qanday bo'lmasin, agar siz uni
amalga oshirishga qaror qilsangiz, men tezda jamoalaringizdan yangi jarayon
qisqarayotgani haqida fikr-mulohaza olasiz deb taxmin qilaman.
noaniqlik. Bu tadbirkorlarga ular duch keladigan ko'plab savdo-sotiq qarorlarini
qanday qabul qilish bo'yicha aniq ko'rsatmalar berishi mumkin: qachon va qachon?
jarayonga investitsiya kiritish; infratuzilmani shakllantirish, rejalashtirish va yaratish;
qachon yolg'iz borish kerak va qachon sherik bo'lish kerak; qachon javob berish kerak
Taraqqiyotning turli birligi tasdiqlangan o'rganish deb ataladi. Ilmiy bilan
rivojlantirish, marketing va sotish, kengaytirish, hamkorlik va
kompaniyangizni qat'iy tartibga solish o'rniga muhim bosqichlarni o'rganish
ularning mahsuldorligi. Ular eski ish uslubiga qaytishni so'rashadi, bunda ular kattaroq
partiyalarda ishlash va bo'limlar o'rtasida ishni o'tkazish orqali "bilimdor qolish"
imkoniyatiga ega bo'lishdi.
ularning mahsuldorligini mahalliy darajada baholash uchun ular yaxshi kun ekanligini his qilishadi
tarqatish, tuzilma va tashkiliy dizayn. Bu kerak
funktsional bo'limlar (marketing, savdo, axborot texnologiyalari,
ular kun bo'yi o'z ishlarini yaxshi bajargan biri. bo'lib ishlaganimda
Tadbirkorlikning keng qamrovli nazariyasi barchani qamrab olishi kerak
erta bosqichdagi korxonaning funktsiyalari: ko'rish va kontseptsiya, mahsulot
tadbirkorlar sinovdan o'tadigan bashorat qilishlari uchun.
Misol uchun, o'zaro funktsional guruhlarni yaratish va ularni biz chaqirgan narsaga
javobgarlikka tortish tavsiyasini ko'rib chiqing
dasturchi, bu sakkiz soatlik to'xtovsiz dasturlashni anglatadi. Bu yaxshi kun edi.
Aksincha, agar men bo'lsam
Bu natijani faqat men ishlayotgan kompaniyalarda ko‘p marta ko‘rganim uchun
emas, balki oldindan aytish xavfsiz. Bu to'g'ridan-to'g'ri
o'rganish bizning mezon sifatida, biz manbalarni kashf qilishimiz va yo'q qilishimiz mumkin
fikr-mulohaza va qachon ko'rish bilan yopishib olish; va qanday va qachon
Lean Startap nazariyasining o'zini bashorat qilish. Odamlar ishlatilganda
biznesni kengaytirishga sarmoya kiriting. Eng muhimi, ruxsat berish kerak
Machine Translated by Google

---

Startaplarda men o'sish dvigateli deb ataydigan shunga o'xshash dvigatel mavjud.
savollar, jarayon yoki - jannat taqiqlagan - uchrashuvlar bilan to'xtatilganda, o'zimni
yomon his qildim. O'sha kuni men nimaga erishdim? Kod va mahsulot xususiyatlari
men uchun sezilarli edi; Men ularni ko‘rib, tushunib, ko‘rsata oldim. O'rganish,
aksincha, g'azablantiradigan darajada nomoddiydir.
Lean Startap odamlardan o'z mahsuldorligini har xil tarzda o'lchashni boshlashni
so'raydi. Chunki startaplar ko‘pincha tasodifan hech kim xohlamagan narsani
yaratadilar, ular buni o‘z vaqtida va byudjetga muvofiq amalga oshirishlari muhim
emas. Startapning maqsadi) iloji boricha tezroq qurish uchun to'g'ri narsani - mijozlar
xohlagan va to'laydigan narsani aniqlashdir. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak,
"Lean Startup" - bu tez takrorlash va mijozlarning tushunchasi, ulkan tasavvur va
katta ambitsiyalarni bir vaqtning o'zida ta'kidlaydigan innovatsion yangi mahsulotlarni
ishlab chiqishga qarashning yangi usuli.
Ichki yonish avtomobili ikkita muhim va juda xilma-xil teskari aloqa zanjiri bilan
quvvatlanadi. Birinchi teskari aloqa zanjiri dvigatel ichida chuqur joylashgan. Genri
Ford mashhur bosh direktor bo'lishidan oldin u muhandis edi. U kechayu kunduz
garajida dvigatel tsilindrlarini harakatga keltirishning aniq mexanikasi bilan
shug'ullanardi. Silindr ichidagi har bir kichik portlash g'ildiraklarni burish uchun
harakatlantiruvchi kuchni ta'minlaydi, balki keyingi portlashning yonishini ham
ta'minlaydi. Agar ushbu qayta aloqa davrining vaqti aniq boshqarilmasa, dvigatel
oqib chiqadi va buziladi.
Startaplar bozorlari va mijozlari xilma-xildir: o'yinchoq kompaniyasi, konsalting )rm
va ishlab chiqarish zavodi o'rtasida ko'p umumiylik yo'qdek tuyulishi mumkin, lekin
biz ko'rib turganimizdek, ular bir xil o'sish mexanizmi bilan ishlaydi.
Mahsulotning har bir yangi versiyasi, har bir yangi xususiyat va har bir
Genri Ford barcha davrlarning eng muvaffaqiyatli va taniqli tadbirkorlaridan biridir.
Menejment g'oyasi avtomobilning birinchi kunlaridan boshlab tarixi bilan bog'liq
bo'lganligi sababli, men avtomobildan startap uchun metafora sifatida foydalanishga
ishonaman.
Machine Translated by Google

---

yangi marketing dasturi bu o'sish mexanizmini yaxshilashga urinishdir. Genri
Fordning garajidagi tinkerliklari singari, bu o'zgarishlarning hammasi ham
yaxshilanish emas. Yangi mahsulot ishlab chiqish )ts da sodir bo'ladi va
boshlanadi. Startapning ko'p vaqti mahsulot, marketing yoki operatsiyalarni
yaxshilash orqali dvigatelni sozlashga sarflanadi.
Aksincha, raketa kemasi aynan shunday oldindan kalibrlashni talab qiladi.
U nima qilish kerakligi bo'yicha eng aniq ko'rsatmalar bilan ishga tushirilishi
kerak: har bir bosish, kuchaytirgichning har bir halqasi va har bir yo'nalish
o'zgarishi. Uchirish nuqtasidagi eng kichik xatolik minglab kilometrlardan
keyin halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.
Men ishlagan bir kompaniya o'zining yangi mahsulotlaridan biri uchun
millionlab mijozlarni qabul qilishni bashorat qilishda baxtsizlikka duch keldi.
Shovqinli ishga tushirilgan kompaniya o'z rejasini muvaffaqiyatli amalga
oshirdi. Afsuski, xaridorlar ko'p sonli mahsulotga qiziqmadilar. Bundan ham
yomoni, kompaniya o'zi kutgan mijozlarning inCuxini boshqarish uchun katta
infratuzilma, yollash va qo'llab-quvvatlashga sarmoya kiritdi. Mijozlar amalga
oshmaganida,
Avtomobildagi ikkinchi muhim aloqa zanjiri haydovchi va rul o'rtasida. Bu
fikr-mulohaza shu qadar tez va avtomatikki, biz ko'pincha bu haqda
o'ylamaymiz, lekin boshqa transport turlaridan haydashni ajratib turadigan
narsa boshqaruvdir. Agar kunlik qatnovingiz bo'lsa, ehtimol siz marshrutni
shunchalik yaxshi bilasizki, qo'llaringiz o'z ixtiyori bilan sizni u yerga
yo'naltirayotganga o'xshaydi. Biz uyquda marshrutni amalda haydashimiz
mumkin. Agar men sizdan ko'zingizni yumib, o'z manzilingizga qanday
borishni aniq yozishingizni so'rasam - ko'cha yo'nalishlarini emas, balki
bajarishingiz kerak bo'lgan har bir harakatni, g'ildirakda qo'lni va oyoqni
pedalda bosish - siz mumkin emas. Haydash xoreografiyasi, bu haqda
o'ylash uchun sekinlashsa, nihoyatda murakkab.
Afsuski, juda ko'p startap biznes-rejalari avtomobil haydashdan ko'ra
raketa kemasini uchirishni rejalashtirayotgandek ko'rinadi. Ular ko'rish kerak
bo'lgan qadamlar va kutilgan natijalarni chidab bo'lmas tafsilotlar bilan
belgilaydilar va raketani uchirishni rejalashtirayotgandek, ular shunday
tuzilganki, hatto taxminlardagi kichik xatolar ham halokatli oqibatlarga olib kelishi mumkin.
natijalar.
Machine Translated by Google

---

Ushbu ko'rinishga erishish uchun startaplar biznes modeli, mahsulot yo'l xaritasi,
hamkorlar va raqobatchilar haqidagi nuqtai nazar va mijoz kim bo'lishi haqidagi
g'oyalarni o'z ichiga olgan strategiyadan foydalanadilar. Mahsulot ushbu
strategiyaning yakuniy natijasidir ( ushbu
sahifadagi jadvalga qarang).
Lean Startup usuli, aksincha, startapni qanday boshqarishni o'rgatish uchun
mo'ljallangan. Ko'p farazlarga asoslangan murakkab rejalar tuzish o'rniga, "Build-
Measure-Learn" teskari aloqa zanjiri deb ataladigan rulda doimiy sozlashlarni
amalga oshirishingiz mumkin. Ushbu boshqaruv jarayoni orqali biz aylanma deb
ataladigan keskin burilishni qachon va qachon qilish kerakligini yoki hozirgi
yo'limizda sabr-toqat qilishimiz kerakligini bilib olamiz. Dvigatelni ishga tushirgandan
so'ng, Lean Startup o4ers biznesni maksimal tezlashtirish bilan kengaytirish va
rivojlantirish usullarini qo'llaydi.
kompaniya o'zini shu qadar to'liq va'da qildiki, ular o'z vaqtida moslasha olmadilar.
Ular "muvaffaqiyatsizlikka erishdilar", ya'ni rejani muvaffaqiyatli, sodiqlik va qat'iylik
bilan amalga oshirib, butunlay noto'g'ri bo'lib chiqdi.
Siz maqsadingizga yetib borishga diqqatingizni jamlagansiz.
Startaplar ham chinakam shimolga, maqsad yo‘liga ega: gullab-yashnayotgan
va dunyoni o‘zgartiruvchi biznes yaratish. Men buni startapning qarashi deb atayman.
Haydash jarayonida siz doimo qayerga ketayotganingiz haqida aniq tasavvurga
ega bo'lasiz. Ishga ketayotgan bo‘lsangiz, taslim bo‘lmaysiz, chunki yo‘lda aylanma
yo‘l bor yoki noto‘g‘ri burilish qilgansiz.
Machine Translated by Google

---

Mahsulotlar optimallashtirish jarayonida doimiy ravishda o'zgarib turadi,
men buni dvigatelni sozlash deb atayman. Kamdan-kam hollarda strategiya
o'zgarishi mumkin (pivot deb ataladi). Biroq, umumiy ko'rish kamdan-kam
hollarda o'zgaradi. Tadbirkorlar startapni o'sha manzilgacha ko'rishga
intiladilar. Har bir muvaffaqiyatsizlik, ular bormoqchi bo'lgan joyga qanday
borishni o'rganish uchun imkoniyatdir (quyidagi jadvalga qarang).
Machine Translated by Google

---

innovatsiyalarga harakat qilishda mavjud mijozlarni qo'llab-quvvatlash. Hatto eng
rivojlangan kompaniya ham investitsiya qilish majburiyatiga duch keladi
Bir yil o'tgach, kompaniyaning moliyaviy bo'lim boshlig'i (CFO) va shunday dedi: “Biz
Haqiqiy hayotda startap - bu faoliyat portfeli. Ko'p narsa sodir bo'lmoqda
bir vaqtning o'zida: dvigatel ishlamoqda, yangi mijozlarni jalb qilmoqda va
buyuklikka. Lean Startup harakatida biz bunga erishdik
biz bashorat qilgan o'sish maqsadlariga erisha olmadik. Aslida, biz
mavjudlariga xizmat ko'rsatish; biz sozlaymiz, mahsulotimizni, marketingimizni va
operatsiyalarimizni yaxshilashga harakat qilamiz; va biz rulni boshqarayapmiz, qachon
va qachon aylanishni hal qilamiz. Tadbirkorlikning muammosi hamma narsani muvozanatlashdir
deyarli yangi mijozlar va yangi daromadlar yo'q. Biroq, biz
Tadbirkorlik bu menejmentdir. Va shunga qaramay, kontekstda yangi mahsulotni
yaratish vazifasi yuklangan zamonaviy menejerni tasavvur qiling
Muhim) kechikishlar mumkin emas, ammo bizning zamonaviyimizda yangi mahsulotlarni ishlab chiqish
bu ichki innovatorlar aslida tadbirkor ekanligini tushunib eting,
tashkil etilgan kompaniya. Tasavvur qiling-a, u unga qaytib keladi
iqtisod muntazam ravishda yo'lda aynan shunday muvaffaqiyatsizlikni talab qiladi
innovatsiyalar eskirib qolmasligi uchun. Kompaniyalar o'sishi bilan nima
o'zgarishlar kompaniyaning ish portfelidagi ushbu faoliyat turlarining aralashmasidir.
Ko'pincha, bu tadbirkor o'z ish beruvchisiga beradigan oxirgi hisobot bo'ladi. Buning
sababi shundaki, umumiy boshqaruvda natijalarni bermaslik yoki muvaffaqiyatsizlikka
bog'liq
rejaning to'g'ri bajarilishi yoki to'g'ri bajarilmasligi. Ikkalasi ham
va tadbirkorlik boshqaruvi ularga muvaffaqiyatga erishishda yordam berishi mumkinligi; bu
bu tadbirlar. Hatto eng kichik startap ham qiyinchiliklarga duch keladi
aql bovar qilmaydigan miqdorda o'rgangan va a cho'qqisida
keyingi bobning mavzusi.
biznesning yangi yo'nalishi. Bizga yana bir yil kerak bo'ldi."
Machine Translated by Google

---

2
ANIQLASH
s Men Lean Startup haqida gapirib, dunyo bo'ylab sayohat qilaman,
men tomoshabinlar orasida joydan tashqarida ko'rinadigan odamlarni
uchratganimdan doimo hayratdaman. Men uchrashadigan an'anaviy
boshlang'ich tadbirkorlarga qo'shimcha ravishda, bu odamlar bosh
menejerlar bo'lib, asosan juda yirik kompaniyalarda ishlaydi va ularga
yangi korxonalar yoki mahsulot innovatsiyalarini yaratish vazifasi
yuklanadi. Ular tashkiliy siyosatda mohir: ular alohida pro1t va zarar
bayonotlari (P&Ls) bilan avtonom bo'linmalarni qanday shakllantirishni
biladilar va bahsli jamoalarni korporativ aralashuvdan himoya qila
oladilar. Eng katta ajablantiradigan narsa shundaki, ular vizyonerdir.
Men ko‘p yillar davomida ishlagan startap asoschilari kabi, ular o‘z
sohalarining kelajagini ko‘ra oladilar va kompaniyalari duch keladigan
muammolarga yangi va innovatsion yechimlarni izlash uchun dadil
tavakkal qilishga tayyor.
Masalan, Mark mening ma'ruzalarimdan biriga kelgan juda katta
kompaniyaning menejeri. U yaqinda o'z kompaniyasini 21-asrga
olib kirish uchun Internetdan foydalanish uchun mo'ljallangan yangi
mahsulotlar to'plamini yaratish uchun mo'ljallangan bo'linma
rahbaridir. Keyin u men bilan gaplashgani kelganida, men unga
yirik kompaniyalar ichida innovatsion guruhlarni qanday yaratish
haqida standart maslahat bera boshladim va u meni o‘rtada
to‘xtatdi: “Ha, men “Innovatorning dilemmasi”ni o‘qidim . bularning
barchasi g'amxo'rlik qildi." U kompaniyaning uzoq muddatli xodimi
va muvaffaqiyatli boshqaruvchi bo'lgan, shuning uchun ichki siyosatni boshqarish kerak edi
KIM, TADBIRKORLIK?
Machine Translated by Google

---

Mark tadbirkorlik uchun barcha shart-sharoitlarga ega - jamoaning to'g'ri
tuzilishi, yaxshi kadrlar, kelajakka kuchli qarash va tavakkal qilish ishtahasi - va
shuning uchun u mendan maslahat uchun nima uchun kelganini so'rash xayolimga
keldi. U shunday dedi: “Bizda hamma xom ashyo bor: o'tin, yog'och, qog'oz, hatto
uchqunlar ham bor. Lekin 1re qayerda?” Mark o'rgangan menejment nazariyalari
kompaniyalar ichki startap guruhlarini shakllantirish uchun o'rnatishi kerak bo'lgan
tuzilmalarga e'tibor qaratib, innovatsiyalarni "qora quti" kabi ko'rib chiqadi. Ammo
Mark qora quti ichida ishlayotganini va yo'l-yo'riqga muhtojligini ko'rdi.
uning muammolarining eng kichiki. Men bilishim kerak edi; uning muvaffaqiyati
kompaniyaning korporativ siyosati, xodimlari va ishlarni bajarish jarayonlarini
boshqarish qobiliyatidan dalolat berdi.
Mening fikrim? Mark xuddi Silikon vodiysining yuqori texnologiyali asoschisi
kabi tadbirkor, garajni ishga tushiradi. U ham xuddi men klassik tadbirkorlar kabi
o‘ylagan odamlar kabi Tejamkor startap tamoyillariga muhtoj.
Keyinchalik, men unga kelajak haqida, yangi, yuqori ta'sirchan mahsulotlarni
ishlab chiqish texnologiyalari haqida maslahat berishga harakat qildim. U yana
gapimni bo‘ldi: “To‘g‘ri. Men Internet haqida hamma narsani bilaman va
kompaniyamiz unga qanday moslashishi yoki o‘lishi kerakligi haqida tasavvurga egaman”.
Markga etishmayotgan narsa innovatsiyalar xom ashyosini haqiqiy dunyo
yutuqlariga aylantirish jarayoni edi.
Tashkil etilgan tashkilot ichida faoliyat yurituvchi tadbirkorlar ba'zan yirikroq
kompaniyada startap qurishda ishtirok etadigan maxsus holatlar tufayli
"intrapreneurlar" deb ataladi. Men “Lean Startup” g‘oyalarini tobora kengayib
borayotgan turli kompaniyalar va sohalarda qo‘llaganim sababli, men tadbirkorlar
hamjamiyatining qolgan qismi bilan ko‘pchilik o‘ylagandan ko‘ra ko‘proq umumiylik
borligiga ishondim. Shunday qilib, men tadbirkor atamasini ishlatganda, men
kompaniya hajmi, sektori yoki bosqichidan qat'i nazar, butun startap ekotizimini
nazarda tutyapman.
Jamoa tuzilgach, u nima qilishi kerak? U qanday jarayondan foydalanishi kerak?
Qanday qilib u ishlashning muhim bosqichlari uchun javobgar bo'lishi kerak? Bu
savollarga Lean Startup metodologiyasi javob berishga mo'ljallangan.
Machine Translated by Google

---

Startap - bu haddan tashqari noaniqlik sharoitida yangi mahsulot
yoki xizmat yaratish uchun mo'ljallangan inson instituti.
Startap mahsuloti yoki xizmati yangi innovatsiya ekanligi ham ta'rifning
muhim qismi va qiyin qismidir. Men mahsulotning eng keng ta'rifidan
foydalanishni afzal ko'raman, u har qanday narsani o'z ichiga oladi
Arzon Startap – bu tadbirkorlarga muvaffaqiyatli startap qurish
imkoniyatlarini oshirishga yordam beradigan amaliyotlar to‘plami. Rekordni
to‘g‘rilash uchun startap nima ekanligini aniqlash muhim:
Biz ko‘pincha startap faqat mahsulot, texnologik yutuq yoki hatto ajoyib
g‘oya bilan bog‘liq emasligini unutib qo‘yamiz. Startap uning qismlari
yig'indisidan kattaroqdir; bu insoniy korxona.
AGAR MEN TADBÿRkor bo'lsam, STARTUP NIMA?
Keling, har bir bo'lakni ko'rib chiqaylik. Institut so'zi byurokratiya, jarayon
va hatto letargiyani anglatadi. Qanday qilib bu startapning bir qismi bo'lishi
mumkin? Shunga qaramay, muvaffaqiyatli startaplar muassasa qurish
bilan bog'liq tadbirlarga to'la: ijodiy xodimlarni yollash, ularning faoliyatini
muvofiqlashtirish va natijalarni beradigan kompaniya madaniyatini yaratish.
Men tushunib etdimki, bu ta'rifning eng muhim qismi bu nimani e'tiborsiz
qoldirishi. Bu kompaniyaning hajmi, sanoat yoki iqtisodiyot sektori haqida
hech narsa aytmaydi. Haddan tashqari noaniqlik sharoitida yangi mahsulot
yoki biznesni yaratayotgan har bir kishi tadbirkor bo'ladimi, u buni biladimi
yoki yo'qmi, davlat organida, venchur tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan
kompaniyada, nodavlat notijorat tashkilotida yoki aniq manfaatli
kompaniyada ishlaydimi yoki yo'qmi? moliyaviy investorlar.
Bu kitob barcha sohadagi tadbirkorlar uchun moÿljallangan: kam qoÿllab-
quvvatlovchi, lekin ajoyib gÿoyalarga ega boÿlgan yosh vizyonerlardan
tortib Mark kabi yirik kompaniyalardagi tajribali koÿruvchilargacha va ularni
javobgarlikka tortadigan odamlar.
rivojlanish.
Machine Translated by Google

---

mijozlarga aylangan odamlar uchun qiymat manbai. Mijozlarning kompaniya
bilan o'zaro munosabatlari natijasida boshdan kechirgan har qanday narsa
kompaniya mahsulotining bir qismi sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Bu oziq-ovqat
do'koni, elektron tijorat veb-sayti, konsalting xizmati va nodavlat ijtimoiy xizmat
agentligiga tegishli. Har holda, tashkilot mijozlar uchun yangi qiymat manbasini
ochishga bag'ishlangan va o'z mahsulotining ushbu mijozlarga ta'siri haqida
qayg'uradi.
Ushbu ta'rifning yana bir muhim qismi bor: innovatsiya sodir bo'lgan
kontekst. Aksariyat korxonalar - katta va kichik - bu kontekstdan tashqarida.
Startaplar o'ta noaniqlik holatlariga qarshi turish uchun mo'ljallangan. Biznes
modeli, narx, maqsadli mijoz va mahsulotgacha mavjud biznesning aynan
kloniga aylangan yangi biznesni ochish jozibador iqtisodiy sarmoya bo'lishi
mumkin, ammo bu startap emas, chunki uning muvaffaqiyati faqat unga
bog'liq. ijro - shunchalik ko'pki, bu muvaffaqiyatni yuqori aniqlik bilan
modellashtirish mumkin. (Shuning uchun juda ko'p kichik biznesni oddiy bank
kreditlari bilan moliyalash mumkin; xavf va noaniqlik darajasi etarlicha yaxshi
tushuniladi, shuning uchun oBcer krediti uning istiqbollarini baholay oladi.)
Kelajakni oldindan aytib bo'lmaydi, mijozlar tobora ortib borayotgan muqobil
variantlarga duch kelishmoqda va o'zgarishlar sur'ati tobora ortib bormoqda.
Shunga qaramay, ko'pchilik startaplar - garajlarda ham, korxonalarda ham -
standart prognozlar, mahsulot bosqichlari va batafsil biznes rejalar yordamida
boshqariladi.
Bundan tashqari, innovatsiya so'zini keng tushunish muhimdir. Startaplar
innovatsiyalarning ko'p turlaridan foydalanadilar: yangi ilmiy kashfiyotlar,
mavjud texnologiyani yangi foydalanish uchun o'zgartirish, yashiringan
qiymatni ochadigan yangi biznes modelini ishlab chiqish yoki shunchaki
mahsulot yoki xizmatni yangi joyga yoki ilgari xizmat ko'rsatilmagan mijozlar
to'plamiga olib kelish. . Bularning barchasida innovatsiyalar kompaniya
muvaffaqiyatining asosidir.
Umumiy boshqaruv vositalarining aksariyati startaplar gullab-yashnaydigan
o'ta noaniqlik sharoitida yashash uchun mo'ljallanmagan.
SNAPTAXSTORY
Machine Translated by Google

---

2009 yilda startap haqiqatan ham jasoratli narsani sinab ko'rishga qaror qildi. Ular
odatda W-2 shakllarida topiladigan ma'lumotlarni yig'ish jarayonini avtomatlashtirish
orqali soliq to'lovchilarni qimmat soliq do'konlaridan ozod qilmoqchi bo'lishdi
(ko'pchilik xodimlar yil yakuni bo'yicha ish beruvchidan oladigan va yil davomida
soliqqa tortiladigan ish haqini umumlashtiradigan bayonot). Startap tezda
qiyinchiliklarga duch keldi. Garchi ko'p iste'molchilar o'z uylarida yoki oBce'da
printer/skanerdan foydalanish imkoniga ega bo'lsalar ham, bu qurilmalardan
qanday foydalanishni ko'pchilik bilardi. Potentsial mijozlar bilan ko'plab
suhbatlardan so'ng, jamoa mijozlarga to'g'ridan-to'g'ri uyali telefonidan blankalarni
suratga olish g'oyasini yoqdi. Ushbu kontseptsiyani sinab ko'rish jarayonida
mijozlar kutilmagan narsani so'rashdi: to'liq soliq deklaratsiyasini telefonning
o'zida to'ldirish mumkinmi?
Iste'molchilar murakkab shaklga ega bo'lish o'rniga, ular mijozlarga W-2
shakllarini suratga olish uchun telefon kamerasidan foydalanishga ruxsat berishdi.
Ushbu bitta rasmdan kompaniya 1040 EZ soliq deklaratsiyasining ko'p qismini
kompilyatsiya qilish va 1le texnologiyani ishlab chiqdi. An'anaviy soliq 1lingning
mashaqqatliligi bilan taqqoslaganda, SnapTax deb nomlangan yangi mahsulot
sehrli tajribani taqdim etadi.
Biroq, ushbu kompaniyaning nomi sizni hayratda qoldirishi mumkin. SnapTax
jismoniy shaxslar va kichik biznes uchun 1nance, soliq va buxgalteriya vositalarini
Amerikaning eng yirik ishlab chiqaruvchisi Intuit tomonidan ishlab chiqilgan. Bilan
Bu oson ish emas edi. An'anaviy soliqni tayyorlash iste'molchilardan yuzlab
savollar, ko'plab shakllar va ko'plab hujjatlarni ko'rib chiqishni talab qiladi. Ushbu
startap o'z mahsulotining to'liq soliq to'plamidan ancha kam ish qiladigan dastlabki
versiyasini jo'natishga qaror qilib, yangi narsalarni sinab ko'rdi. Dastlabki versiya
faqat 1le-ga juda oddiy qaytish bilan iste'molchilar uchun ishlagan va u faqat
Kaliforniyada ishlagan.
O'zining oddiy boshidanoq SnapTax muhim startap muvaffaqiyat tarixiga aylandi.
Uning 2011-yilda butun mamlakat bo‘ylab sotuvga chiqarilishi birinchi uch hafta
ichida 350 000 dan ortiq yuklab olingani uchun mijozlar uni yaxshi ko‘rishini
ko‘rsatdi.
Bu yangi startapdan kutgan ajoyib yangilik turi.
Machine Translated by Google

---

Yo'q, ular Intuit ichidan jamoa yig'ishdi. Ular ko'plab kompaniyalarda
innovatsion jamoalarning zarari bo'lgan yuqori boshqaruvning doimiy
aralashuviga duch kelganmi? Yo'q, ularning ijrochi homiylari kerak bo'lganda
tajriba o'tkazishlari mumkin bo'lgan "erkinlik oroli" ni yaratdilar. Ularning katta
jamoasi, katta byudjeti va ko'plab marketing dollarlari bormi? Yo'q, ular besh
kishilik jamoa bilan boshlandi.
SnapTax-ni yaratgan jamoa ham tadbirkorlarning arxetip obraziga
o'xshamaydi. Ular garajda ishlamaydilar yoki ramen noodlelarini yemaydilar.
Ularning kompaniyasi resurslardan mahrum emas. Ularga to'liq maosh va
imtiyozlar beriladi. Ular har kuni oddiy ofisga kelishadi. Ammo ular tadbirkor.
7700 dan ortiq xodimlar va yillik daromadlari milliardlab, Intuit odatiy startap
emas.2
SnapTax hikoyasining diqqatga sazovor qismlaridan biri, men ulardan
kutilmagan muvaffaqiyatlari haqida so'raganimda, jamoa rahbarlarining aytganlari.
Ular kompaniya tashqarisidan superyulduz tadbirkorlarni yollaganmi?
Bu kabi hikoyalar yirik korporatsiyalarda bo'lishi kerak bo'lgan darajada
keng tarqalgan emas. Axir, SnapTax to'g'ridan-to'g'ri Intuitning >agship
mahsulotlaridan biri bilan raqobatlashadi: to'liq xususiyatli TurboTax ish stoli
dasturi. Odatda, Intuit kabi kompaniyalar Kleyton Kristenstening “Innovatorning
dilemmasi” asarida tasvirlangan tuzoqqa tushib qolishadi: ular mavjud
mahsulotlarni bosqichma-bosqich yaxshilash va mavjud mijozlarga xizmat
ko‘rsatishda juda yaxshi, buni Kristensen innovatsiyani davom ettirish deb
ataydi, lekin yangi mahsulotlarni – buzg‘unchi innovatsiyalarni yaratish uchun
kurashadi. yangi barqaror o'sish manbalarini yaratishi mumkin.
SnapTax jamoasiga yangilik kiritishga imkon bergan narsa ularning genlari,
taqdiri yoki astrolojik belgilari emas, balki Intuitning yuqori rahbariyati
tomonidan atayin yordam bergan jarayon edi. Innovatsiya - bu pastdan
yuqoriga qaratilgan, markazlashmagan va oldindan aytib bo'lmaydigan narsa,
ammo bu uni boshqarish mumkin emas degani emas. Bu mumkin, lekin buni
amalga oshirish uchun yangi boshqaruv intizomi talab etiladi, bu intizomni
nafaqat keyingi yirik ishni qurishga intilayotgan amaliyotchi tadbirkorlar, balki
ularni qo‘llab-quvvatlovchi, tarbiyalaydigan va mas’uliyatga tortadigan odamlar
ham o‘zlashtirishlari kerak. Boshqacha aytganda, tadbirkorlikni rivojlantirish
Machine Translated by Google

---

ETTI MING ODAMLI YANGILIK BOSHLANISH
yuqori boshqaruv mas'uliyati. Bugungi kunda eng zamonaviy
Intuit kabi kompaniya SnapTax kabi muvaffaqiyat hikoyalariga ishora qilishi mumkin
va dastlab kichik bozor. O'n yil o'tgach, kompaniya ketdi
e'tirof va muhim boylik.
ommaviy va keyinchalik himoyalangan oL yaxshi e'lon qilingan hujumlar dan
chunki u yangi boshqaruv zarurligini tan oldi
kattaroq amaldorlar, jumladan, dasturiy ta'minot begemoti Microsoft.
Buxgalteriya hisobi kompyuter yordamida amalga oshirilishi kerak. Ularning muvaffaqiyati uzoq edi
Bu biz eshitishga o'rganib qolgan tadbirkorlik muvaffaqiyati
2002 yilga o'tish. Kuk xafa bo'ldi. U hozirgina jadval tuzgan edi
Muvaffaqiyatsizliklar tufayli u qiyin xulosaga keldi: u va uning kompaniyasi
amalda bo'lgan boshqaruv paradigmasi zamonaviy iqtisodiyotdagi uzluksiz
innovatsiyalar muammosiga mos kelmaydi.
muqarrar; ular ko'plab raqobatchilarga, noaniq kelajakka duch kelishdi,
haqida: oxir-oqibat shon-shuhratga erishadigan ragtaglar jamoasi,
2009 yilning kuziga kelib Kuk bir necha yil davomida Intuit boshqaruv
madaniyatini o'zgartirish ustida ishlagan edi. U mening Lean Startap-dagi
dastlabki ishimni ko'rib qoldi va Intuit-da ma'ruza qilishimni so'radi. In
1983 yilda Intuit asoschisi, afsonaviy tadbirkor Skott Kuk,
Bu shaxsiy (asoschisi Tom Proulx bilan) radikal tushunchaga ega edi
1000, bu hozirda o'nlab bozorda etakchi mahsulotlarni taqdim etadi
uning asosiy bo'linmalari.
Silikon vodiysi bu siz rad etadigan taklif emas. I
Intuit-ning barcha yangi mahsuloti haqida o'n yillik ma'lumotlar va
paradigma.Bu amalga oshirilayotgan bir necha yillardir.3
Qisman taniqli venchur kapitalist Jon Doer, Intuit yordamida
kompaniya o'zining katta sarmoyalaridan ozgina daromad olmoqda degan
xulosaga kelgan edi. Oddiy qilib aytganda, uning juda ko'p yangi mahsulotlari
muvaffaqiyatsizlikka uchradi. An'anaviy standartlarga ko'ra, Intuit juda yaxshi
boshqariladigan kompaniya, ammo Skott ularning asosiy sabablarini o'rganib chiqdi.
to'liq diversifikatsiyalangan korxonaga, Fortune a'zosiga aylandi
Machine Translated by Google

---

Ular o'zlarining barcha bo'linmalarida tavakkal qilib, tadbirkorlikni rivojlantirishga
harakat qilmoqdalar.
tan ol, men qiziqdim. Men hali ham Lean Startup sayohatimning boshida edim va
unga o'xshagan Fortune 1000 kompaniyasi duch keladigan qiyinchiliklarni unchalik
qadrlamasdim.
Bunday o'zgarish juda qiyin. Axir, kompaniya bor
Kuk va Intuit bosh direktori oBcer (bosh direktor) Bred Smit bilan suhbatlarim
garajdagi venchur kapitalistlari va asoschilari kabi tadbirkorlik bilan kurashayotgan
zamonaviy bosh menejerlar haqida fikr yuritishimga asos bo'ldi. Ushbu
qiyinchiliklarga qarshi kurashish uchun Skott va Bred Intuitning ildizlariga qaytishadi.
Masalan, Intuitning >agship mahsulotlaridan birini ko'rib chiqing. TurboTax o'z
savdolarining ko'p qismini Qo'shma Shtatlardagi soliq mavsumida amalga
oshirganligi sababli, u juda konservativ madaniyatga ega edi. Yil davomida
marketing va mahsulot guruhlari soliq mavsumi uchun o'z vaqtida amalga
oshiriladigan asosiy tashabbusni o'ylab topdilar. Endi ular ikki yarim oylik soliq
mavsumida 1500 dan ortiq turli xil o'zgarishlarni sinab ko'rishadi. Ular haftasiga
yetmishtagacha diLerent testlarini o'tkazmoqdalar. Jamoa payshanba kuni o'z veb-
saytida jonli ravishda o'zgartirish kiritishi, uni dam olish kunlarida boshqarishi,
dushanba kuni natijalarni o'qishi va seshanba kunidan boshlab xulosalar chiqarishi
mumkin; keyin payshanba kuni yangi testlarni qayta quradilar va keyingi to'plamni
payshanba kuni kechqurun ishga tushiradilar.
Skott aytganidek, “Bolam, ular olgan bilim miqdori hozir juda katta. Va u
tadbirkorlarni rivojlantiradi, chunki sizda faqat bitta sinov bo'lsa, sizda tadbirkorlar
yo'q, sizda siyosatchilar bor, chunki siz sotishingiz kerak. Yuzta yaxshi g‘oyadan
siz o‘z g‘oyangizni sotishingiz kerak. Shunday qilib, siz siyosatchilar va sotuvchilar
jamiyatini qurasiz. Agar sizda 1 yuzta test mavjud bo'lsa, unda hammaning g'oyalari
amalga oshishi mumkin. Va keyin siz siyosatchilar jamiyatidan farqli ravishda
yuguradigan va o'rganadigan va qayta sinovdan o'tkazadigan va qayta o'rganadigan
tadbirkorlarni yaratasiz. Shunday qilib, biz veb-sayt misoli kabi yuqori
texnologiyalarga hech qanday aloqasi bo'lmagan misollar yordamida tashkilotimiz
bo'ylab buni amalga oshirishga harakat qilmoqdamiz. Bugungi kunda har bir
biznesning veb-sayti mavjud. Tez sikl testidan foydalanish uchun yuqori texnologiyali
bo‘lish shart emas”.
Machine Translated by Google

---

Kuk mendan bu g'oyalarni sinab ko'rishimni so'radi va men Intuitning yetti
mingdan ortiq xodimlariga bir vaqtda ma'ruza qildim, bunda men Lean Startap
nazariyasini tushuntirib, o'z ta'rifimni takrorladim: yaratilgan tashkilot. haddan
tashqari noaniqlik sharoitida yangi mahsulot va xizmatlarni yaratish.
doimiy, o'sib borayotgan daromadni kutayotgan ajoyib xizmat ko'rsatishni talab
qilishda davom etayotgan mavjud mijozlar va investorlarning sezilarli soni.
Skott deydi,
Kompaniya o'zining oldingi innovatsiyalaridan foydalanish uchun bozor
yetakchiligini qo'llab-quvvatlashga ishonishi mumkin bo'lgan vaqt qisqarib
bormoqda va bu hatto eng mustahkam kompaniyalar uchun innovatsiyalarga
sarmoya kiritish uchun imperativ yaratadi. Darhaqiqat, men kompaniyaning uzoq
muddatli iqtisodiy o'sishning yagona barqaror yo'li - bu doimiy ravishda
buzg'unchi innovatsiyalarni yaratish uchun Lean Startup usullaridan
foydalanadigan "innovatsiyalar fabrikasi"ni qurishdir, deb hisoblayman.
Boshqacha qilib aytganda, tashkil etilgan kompaniyalar 1983 yilda Skott Kuk
qilgan ishni qanday amalga oshirishni aniqlab olishlari kerak, ammo sanoat
miqyosida va an'anaviy boshqaruv madaniyatiga singib ketgan menejerlar guruhi
bilan.
Keyingi voqea xotiramga muhrlanib qolgan. Gapirayotganimda bosh direktor
Bred Smit yonimda o‘tirgan edi. Ishim tugagach, u o'rnidan turdi va Intuitning
barcha xodimlari oldida shunday dedi: “Davlatlar, quloq soling. Siz
Bu odamlarga biznesda nima o'rgatganiga va rahbarlarga nima
o'rgatganiga zid keladi. Muammo jamoalar yoki tadbirkorlarda emas.
Ular chaqalog'ini tezda bozorga olib chiqish imkoniyatini yaxshi
ko'radilar. Ular kostyumlar ovozi o'rniga mijozning ovoziga ega bo'lish
imkoniyatini yaxshi ko'radilar. Haqiqiy muammo rahbarlar va o'rta
bo'g'in menejerlari bilan bog'liq. Tahlil tufayli muvaffaqiyatga erishgan
ko'plab biznes rahbarlari bor. Ular o'zlarini tahlilchi deb o'ylashadi va
ularning vazifasi ajoyib rejalashtirish va tahlil qilish va rejaga ega
bo'lishdir.
Machine Translated by Google

---

Etakchilik xodimlarga tadbirkorlik talab qiladigan eksperimentlarni
o'tkazishga imkon beradigan sharoitlarni yaratishni talab qiladi. Masalan,
TurboTax-dagi o'zgarishlar Intuit jamoasiga har bir soliq mavsumida 1
yuzta tajriba ishlab chiqish imkonini berdi. Bundan oldin, ajoyib g'oyalarga
ega bo'lgan marketologlar, agar xohlasalar ham, bu testlarni o'tkaza
olmasdilar, chunki ularda veb-saytni tezda o'zgartirish uchun tizim yo'q
edi. Intuit testlarni qurish, joylashtirish va tahlil qilish tezligini oshiruvchi
tizimlarga sarmoya kiritdi.
Erikning startap haqidagi ta'rifini eshitdi. U uchta qismdan iborat va biz
Intuit-da ushbu ta'rifning uchta qismiga mos keladi."
Skott va Bred menejment fikrlashda yangi narsa kerakligini
tushunadigan yetakchilardir. Intuit, bunday fikrlash asosli kompaniyalarda
ishlashi mumkinligidan dalolat beradi. Bred menga eLorts innovatsiyalari
uchun oÿzlarini qanday qilib javobgar tutishlarini ikki narsani oÿlchash
orqali tushuntirdi: uch yil avval mavjud boÿlmagan mahsulotlardan
foydalanadigan mijozlar soni va uch yil avval mavjud boÿlmagan
takliflardan tushgan daromadlar foizi.
Bred menga tushuntirdi: “Biz o'n ikki oy oldin mavjud bo'lmagan oLerings-
da o'tgan yili 50 million dollar ishlab oldik. Endi bu alohida oLering emas.
Bu sodir bo'layotgan bir qator innovatsiyalarning kombinatsiyasi, biroq bu
biz uchun qandaydir energiya yaratadigan, biz mantiqiy bo'lmagan
narsalarni tezda o'ldirish va ikki baravar oshirish orqali rampani haqiqatan
ham qisqa tutashtirishimiz mumkin deb o'ylaymiz. qiladiganlar." Intuit kabi
yirik kompaniya uchun bu oddiy natijalar va dastlabki kunlar. Ularda
o'nlab yillar davomida saqlanib qolgan tizimlar va ularni engish kerak
bo'lgan eski fikrlash mavjud. Biroq, ularning tadbirkorlik boshqaruvini
o'zlashtirishdagi yetakchiligi o'z samarasini bera boshladi.
Kuk aytganidek, “Ushbu tajriba tizimlarini ishlab chiqish yuqori
rahbariyatning mas'uliyati; ular rahbariyat tomonidan qo'yilishi kerak. Bu
yetakchilarni har bir g‘oya ustida bosh barmog‘i bilan Tsezar o‘ynab
o‘ynashdan, aksincha, jamoalar tajriba tizimi tezligida harakat qilishi va
innovatsiyalar yaratishi uchun madaniyat va tizimlarni o‘rnatishga undaydi”.
Eski modelda muvaffaqiyatli yangi mahsulot 50 million dollar daromad
keltira boshlashi uchun o‘rtacha 5,5 yil kerak bo‘ldi.
Machine Translated by Google

---

O'RGAN
3
tadbirkor bo'lsam, kompaniyam muvaffaqiyatli biznes yaratish yo'lida
muvaffaqiyatga erishyaptimi, degan savoldan boshqa hech narsa meni
qiynamadi . Muhandis va keyinchalik menejer sifatida men ishimizning
rejaga muvofiq davom etishi, yuqori sifatli va biz rejalashtirgan narsalarga
nisbatan xarajat qilishiga ishonch hosil qilish orqali taraqqiyotni o'lchashga
odatlanganman.
Biroq, o'rganish tadbirkorni noma'lum tomonga kuzatib borayotgan
xodimlar uchun sovuq qulaylikdir. Qimmatbaho pul, vaqt va kuchni tadbirkor
jamoalarga ajratadigan investorlar uchun sovuq qulaylik. Bu tashkilotlar
uchun sovuq qulaylik - katta
Ko'p yillar tadbirkor bo'lganimdan so'ng, men taraqqiyotni shu tarzda
o'lchash haqida tashvishlana boshladim. Agar biz o'zimizni hech kim
xohlamagan narsani qurayotgan bo'lsak-chi? Bunday holda, biz buni o'z
vaqtida va byudjetga muvofiq qilsak, nima muhim edi? Bir kunlik ishim
tugagach, uyga qaytganimda, aniq bilgan narsam shu ediki, men odamlarni
band qilganman va o'sha kuni pul sarflaganman. Jamoamning e&ortlari
bizni maqsadimizga yaqinlashtirdi deb umid qilgandim. Agar biz noto'g'ri
burilish qilsak, hech bo'lmaganda muhim narsani o'rganganimizdan tasalli
olishim kerak edi.
Afsuski, "o'rganish" kitobdagi bajarilmaganligi uchun eng qadimgi
bahonadir. Menejerlar biz va'da qilgan natijalarga erisha olmasalar, aynan
shu narsaga qaytadilar. Muvaffaqiyatga erishish uchun bosim ostida bo'lgan
tadbirkorlar, biz o'rgangan narsalarni namoyish qilishda vahshiy ijodkor
bo'lishadi. Bizning ishimiz, martabamiz yoki obro'-e'tiborimiz unga bog'liq
bo'lsa, barchamiz yaxshi voqeani aytib bera olamiz.
Machine Translated by Google

---

va kichik - bu omon qolish tadbirkorlik innovatsiyasiga bog'liq.
Lean Startup modelida biz tasdiqlangan ta'lim deb ataydigan kontseptsiya
yordamida o'rganishni qayta tiklayapmiz. Tasdiqlangan o'rganish - bu
haqiqatni ratsionalizatsiya qilish yoki muvaffaqiyatsizlikni yashirish uchun
mo'ljallangan yaxshi hikoya emas. Bu startaplar o'sib borayotgan o'ta
noaniqlik tuprog'iga singib ketganda taraqqiyotni namoyish qilishning qat'iy
usulidir. Tasdiqlangan o'rganish - bu jamoa startapning hozirgi va
kelajakdagi biznes istiqbollari haqida qimmatli haqiqatlarni kashf etganligini
empirik tarzda ko'rsatish jarayonidir. Bu bozorni prognozlash yoki klassik
biznesni rejalashtirishdan ko'ra aniqroq, aniqroq va tezroq. Bu
muvaffaqiyatsizlikka erishish bilan bog'liq halokatli muammoga qarshi
asosiy antidot: hech qaerga olib kelmaydigan rejani muvaffaqiyatli amalga oshirish.
Agar tadbirkorlikning asosiy maqsadi haddan tashqari noaniqlik
sharoitida tashkilotni qurish bilan shug'ullanish bo'lsa, uning eng muhim
vazifasi o'rganishdir. Strategiyamizning qaysi elementlari bizning
qarashlarimizni amalga oshirish uchun ishlayotgani va qaysi biri aqldan
ozganligi haqidagi haqiqatni bilib olishimiz kerak. Biz mijozlar nimani
xohlashlarini yoki ular nimani xohlashlarini emas, balki nimani xohlashlarini
bilishimiz kerak. Biz barqaror biznesni rivojlantirishga olib keladigan yo'lda
ekanligimizni aniqlashimiz kerak.
IMVUni tashkil etishda ishtirok etganlarimiz jiddiy strategik mutafakkir
bo'lishga intilgan. Har birimiz muvaffaqiyatsiz bo'lgan oldingi korxonalarda
qatnashganmiz va buni takrorlashni istamasdik
Siz uni mijozlarga bera olmaysiz va uni cheklangan sheriklarga qaytarib
bera olmaysiz. Tadbirkorlik va boshqaruv doiralarida o'rganish yomon
nomga ega ekanligi ajablanarli emasmi?
Buni kasbiy faoliyatimdan bir misol bilan tushuntirib beraman. Ko'p
tomoshabinlar IMVUning tashkil topish tarixi va 8-mahsulotimizni ishlab
chiqishda yo'l qo'ygan ko'plab xatolarimizni aytib berishimni eshitdilar.
Tasdiqlangan o'rganishni aniq ko'rsatish uchun men endi o'sha xatolardan
birini batafsil ko'rib chiqaman.
Siz o'rganishni bankka olib borolmaysiz; siz uni sarflay olmaysiz yoki investitsiya qila olmaysiz.
IMVUDA TASHLATLANGAN TA'LIM
Machine Translated by Google

---

2004 yilda IM bozori bir nechta amaldorlar tomonidan yopilgan edi. Eng yaxshi
uchta tarmoq umumiy foydalanishning 80 foizdan ko'prog'ini nazorat qildi va bir
qancha kichikroq o'yinchilar hisobiga bozor ulushini mustahkamlash jarayonida edi .
marketingga katta miqdorda pul sarflamasdan bozorga yangi IM tarmog'i.
Ajoyib strategiya
qimmatli bo‘ladi.
IM kuchli tarmoq effektlarini o'z ichiga olgan bozorga misoldir. Aksariyat aloqa
tarmoqlari singari, IM ham Metkalf qonuniga amal qiladi: butun tarmoqning qiymati
ishtirokchilar sonining kvadratiga proportsionaldir. Boshqacha qilib aytganda,
tarmoqda qancha ko'p odam bo'lsa, tarmoq shunchalik qimmatga tushadi. Bu intuitiv
ma'noga ega: har bir ishtirokchining qiymati, birinchi navbatda, qancha odam bilan
muloqot qila olishiga bog'liq. Sizda yagona telefon bo'lgan dunyoni tasavvur qiling;
hech qanday qiymatga ega bo'lmaydi. Faqat boshqa odamlarda telefon bo'lgandagina
buni amalga oshiradi
tajriba. Dastlabki kunlarda bizning asosiy tashvishlarimiz quyidagi savollar bilan
bog'liq edi: Biz nimani va kim uchun qurishimiz kerak? Biz qaysi bozorga kirib,
hukmronlik qila olamiz? Qanday qilib biz raqobat tufayli eroziyaga uchramaydigan
mustahkam qiymatni yaratishimiz mumkin?
Buning o'rniga AOL, Microsoft va Yahoo kabi yirik media va portal kompaniyalari!
o'zlarining IM tarmoqlarini boshqa xizmatlar uchun yo'qotishlar bo'yicha yetakchi
sifatida boshqargan va shu bilan birga reklama orqali kam miqdorda pul ishlagan.
Bu hikmatning sababi oddiy. Tarmoq va boshqalarning kuchi tufayli IM mahsulotlari
yuqori kommutatsiya xarajatlariga ega. Bir tarmoqdan ikkinchisiga o'tish uchun
mijozlar ishontirishlari kerak edi
Biz lahzali xabar almashish (IM) bozoriga kirishga qaror qildik. 2004 yilda ushbu
bozorda butun dunyo bo'ylab yuzlab million iste'molchilar faol ishtirok etdi. Biroq, IM
mahsulotlarini ishlatayotgan mijozlarning aksariyati imtiyoz uchun to'lamagan.
1
Machine Translated by Google

---

Ushbu strategiyani amalga oshirish bilan, mening hammuassislarim va men qizg'in
ish davrini boshladik. Bosh texnologiya oDcer sifatida, mening mas'uliyatim boshqa
narsalar qatori, tarmoqlar bo'ylab IM o'zaro ishlashini qo'llab-quvvatlaydigan dasturiy
ta'minotni yozish edi. Mening hammuassislarim va men sakkizinchi mahsulotimizni
chiqarish uchun aqldan ozgan soatlarni sarflab, oylar davomida ishladik. Biz o'zimizga
mahsulotni ishga tushirish va birinchi to'lovchi mijozlarimizni jalb qilish uchun olti oy -
180 kun muddatni berdik. Bu mashaqqatli jadval edi, lekin biz o'z vaqtida boshlashga
qaror qildik.
ularning do'stlari va hamkasblari ular bilan almashish uchun. Mijozlar uchun bu
qo'shimcha ish IM bozoriga kirish uchun to'siq yaratadi: barcha iste'molchilar
amaldagi mahsulotga bog'langan bo'lsa, sohil boshini tashkil qilish uchun mijozlar
qolmaydi.
IMVUda biz an'anaviy IMning katta ommaviy jozibadorligini uch o'lchovli (3D)
video o'yinlar va virtual olamlarning har bir mijoziga to'g'ri keladigan yuqori daromad
bilan uyg'unlashtiradigan mahsulotni yaratish strategiyasiga qaror qildik. Yangi IM
tarmog'ini bozorga chiqarish deyarli imkonsizligi sababli biz mavjud tarmoqlar bilan
o'zaro hamkorlik qiladigan IM qo'shimcha mahsulotini yaratishga qaror qildik.
Shunday qilib, mijozlar IMVU virtual tovarlari va avatar aloqa texnologiyasini IM
provayderlarini almashtirmasdan, yangi foydalanuvchi interfeysini o'rganmasdan va
eng muhimi, o'z do'stlarini o'zlari bilan olib kelishlari mumkin bo'ladi.
Ishga tushishiga olti oy
Qo'shimcha mahsulot juda katta va murakkab edi va juda ko'p edi
Darhaqiqat, biz ushbu oxirgi nuqtani muhim deb o'ylagandik. Qo'shimcha mahsulot
foydali bo'lishi uchun mijozlar undan mavjud do'stlari bilan foydalanishlari kerak. Har
bir muloqot IMVUga qo'shilish taklifi bilan birga keladi. Bizning mahsulotimiz tabiatan
virusli bo'lib, epidemiya kabi mavjud IM tarmoqlari bo'ylab tarqaladi. Virusli o'sishga
erishish uchun bizning qo'shimcha mahsulotimiz imkon qadar ko'proq mavjud IM
tarmoqlarini qo'llab-quvvatlashi va barcha turdagi kompyuterlarda ishlashi muhim edi.
Machine Translated by Google

---

o'z vaqtida bajarish uchun juda ko'p burchaklarni kesishimiz kerak bo'lgan
harakatlanuvchi qismlar. Men so'zlarni maydalamayman: 8-versiya dahshatli
edi. Qaysi xatolarni 8x qilish va qaysilari bilan yashashimiz mumkinligi, qaysi
xususiyatlarni kesish va qaysi biri bilan siqilishga harakat qilish haqida cheksiz
soatlar davomida bahslashdik. Bu ajoyib va dahshatli vaqt edi: biz
muvaffaqiyatga erishish imkoniyatlariga umid bilan to'la edik. yomon mahsulotni
jo'natish oqibatlaridan qo'rqish.
Ishga tushirish kuni yaqinlashganda, bizning qo'rquvimiz kuchaydi. Bizning
vaziyatimizda ko'plab tadbirkor jamoalar qo'rquvga berilib, ishga tushirish
sanasini kechiktiradilar. Garchi men bu turtkini tushunsam ham, biz sabr
qilganimizdan xursandman, chunki kechikish ko'plab startaplarga kerakli fikr-
mulohazalarni olishga xalaqit beradi. Bizning oldingi muvaffaqiyatsizliklarimiz
bizni yomon mahsulotni jo'natishdan ko'ra boshqa, hatto yomonroq oqibatlardan
ko'proq qo'rqitdi: hech kim xohlamaydigan narsani qurish. Shunday qilib,
tishlari siqilib, uzr so'raymiz, biz mahsulotimizni ommaga chiqardik.
Va keyin - hech narsa bo'lmadi! Bizning qo'rquvimiz asossiz ekanligi ma'lum
bo'ldi, chunki hech kim bizning mahsulotimizni sinab ko'rmadi. 8-da men
xotirjam bo'ldim, chunki hech bo'lmaganda hech kim mahsulotning qanchalik
yomonligini aniqlamadi, lekin tez orada bu jiddiy umidsizlikka olib keldi. Qaysi
funksiyalarni qo‘shish va qaysi xatolarni 8x qilish haqida bahslashishga
sarflagan soatlarimizdan so‘ng, bizning taklifimiz shu qadar bo‘ldiki, mijozlar
bizning dizayn tanlovimiz qanchalik yomon ekanini aniqlash uchun tajribaga
yetarlicha erisha olmadilar. Mijozlar bizning mahsulotimizni hatto yuklab
olishmaydi.
Shaxsan men mahsulot sifati pastligi muhandislik obro‘yimga putur
yetkazishidan xavotirda edim. Odamlar meni sifatli mahsulot ishlab chiqarishni
bilmayman deb o‘ylashardi. Hammamiz IMVU brendiga dog' tushirishdan
qo'rqdik; Axir biz odamlardan unchalik yaxshi ishlamagan mahsulot uchun pul
undirardik. Biz hammamiz gazetaning la'natli sarlavhalarini tasavvur qildik:
"Bechora tadbirkorlar dahshatli mahsulot yaratadilar".
Ishga tushirish
Keyingi haftalar va oylar davomida biz buni qilish uchun harakat qildik
Machine Translated by Google

---

Raqamlarni ko'chira olmasligimiz bizni mijozlarni shaxsiy suhbatlar va
qulaylik testlari uchun oDce ga jalb qilish bo'yicha e'tiborimizni jadallashtirishga
undadi. Miqdoriy maqsadlar sifatli so'rov bilan shug'ullanish uchun motivatsiya
yaratdi va biz bergan savollarda bizga rahbarlik qildi; Bu biz ushbu kitob
davomida ko'radigan namunadir.
mahsulot yaxshiroq. Onlayn ro'yxatdan o'tish va yuklab olish jarayoni orqali biz
doimiy mijozlarni jalb qildik. Biz har kungi mijozlarga o'z ishimizni qanday qilib
borayotganimizni bildirish uchun yangi hisobot kartasi sifatida qaradik. Oxir-
oqibat, mijozlar uni hech bo'lmaganda yuklab olishlari uchun mahsulot
joylashuvini qanday o'zgartirishni bilib oldik. Biz doimiy ravishda asosiy
mahsulotni takomillashtirishni amalga oshirdik, har kuni 8x xato va yangi
o'zgarishlarni yubordik. Biroq, bizning eng yaxshi imkoniyatlarimizga qaramay,
biz juda oz sonli odamlarni mahsulotni sotib olishga ko'ndira oldik.
Mijozlar bilan gaplashish
Orqaga nazar tashlaydigan bo'lsak, biz qabul qilgan yaxshi qarorlardan biri
o'sha dastlabki kunlar uchun aniq daromad maqsadlarini belgilash edi. 8-oyda
biz jami daromaddan 300 dollar olishni maqsad qilgan edik va zo'rg'a shunday
qildik. Ko'p do'stlar va oila a'zolaridan so'rashdi (yaxshi, iltimos qilishdi). Har
oy bizning kichik daromad maqsadlarimiz 8-dan 350 dollarga, keyin esa 400
dollarga ko'tarildi. Ular ko'tarilgan sari kurashimiz ortdi. Tez orada do'stlarimiz
va oilamiz tugadi; g'azabimiz kuchayib ketdi. Biz mahsulotni har kuni
yaxshilashga harakat qildik, ammo mijozlarimizning xatti-harakati o'zgarishsiz
qoldi: ular hali ham undan foydalanishmadi.
Xatomizni anglagan va yechimini taklif qilgan men bo'lganimni aytishni
istardim, lekin haqiqatda muammoni oxirgi bo'lib tan oldim. Muxtasar qilib
aytganda, bizning bozorni strategik tahlilimiz mutlaqo noto'g'ri edi. Biz buni
fokus-guruhlar yoki bozor tadqiqotlari orqali emas, balki tajriba orqali aniqladik.
Mijozlar bizga nimani xohlashlarini aytolmadi; Ko'pchilik, oxir-oqibat, 3D
avatarlari haqida hech qachon eshitmagan. Buning o'rniga, biz mahsulotni
yaxshiroq qilish uchun kurashganimizda, ular o'zlarining harakatlari yoki
harakatsizligi orqali haqiqatni ochib berishdi.
Machine Translated by Google

---

"Mana shu narsa lahzali xabar almashish mijozi bilan o'zaro ishlaydi." U
bizga qarab: “Men buni hech qachon eshitmaganman, do‘stlarim ham
eshitmaganman, nega bunday qilishimni xohlaysan?” deb o‘ylaydi. Bu juda ko'p
tushuntirishni talab qildi; lahzali xabar almashish qo'shimchasi uning ongida
mavjud bo'lgan mahsulot toifasi emas edi.
Biz umidsizlikdan ba'zi potentsial mijozlar bilan gaplashishga qaror qildik.
Biz ularni oDce-ga olib keldik va “Ushbu yangi mahsulotni sinab ko'ring; bu
IMVU." Agar u o'smir bo'lsa, IMning og'ir foydalanuvchisi yoki texnologiyani erta
o'zlashtirgan bo'lsa, u biz bilan shug'ullanardi. Aksincha, agar u asosiy odam
bo'lsa, javob shunday edi: "To'g'ri. Xo'sh, nima qilishimni xohlaysiz? ” Biz asosiy
guruh bilan hech qayerga erisha olmaymiz; ular IMVUni juda g'alati deb o'ylashdi.
Keyin biz: “Yaxshi, tezkor xabar almashish qo‘shimchasini yuklab olish vaqti
keldi”, deymiz va u “Bu nima?” deb javob beradi.
Ammo u xonada biz bilan bo'lganligi sababli, biz unga buni qilishni
maslahatlashtira oldik. U mahsulotni yuklab oladi va biz: "Yaxshi, do'stlaringizdan
birini suhbatga taklif qiling" deb aytamiz. Va u: "Yo'q!" Biz: “Nega emas?”
deymiz. Va u shunday deydi: “Xo'sh, men bu narsa yaxshimi yoki yo'qligini
bilmayman. Do'stlarimdan birini taklif qilishimni tavakkal qilmoqchimisiz? Ular
men haqimda nima deb o'ylashadi? Agar bu yomon bo'lsa, ular meni ahmoq
deb o'ylashadi, to'g'rimi? Biz esa: “Yo‘q, yo‘q, odamni u yerga kiritganingizdan
so‘ng bu juda qiziqarli bo‘ladi; bu ijtimoiy mahsulotdir”. U bizga qaradi, yuzi
shubha bilan qaradi; bu kelishuvni buzish ekanligini ko'rishingiz mumkin. Albatta,
8-marta shunday boshdan kechirganimda, “Hech narsa yo‘q, bu bitta odam, uni
jo‘natib, menga yangisini olib kel”, dedim. Keyin ikkinchi mijoz kirib, xuddi shu
narsani aytadi. Keyin uchinchi mijoz kiradi va bu xuddi shunday. Siz naqshlarni
ko'ra boshlaysiz va qanchalik qaysar bo'lishingizdan qat'i nazar, nimadir noto'g'ri
ekanligi aniq.
Mijozlar: “Men uni o'zim ishlatmoqchiman. Do‘stimni taklif qilishdan oldin bu
haqiqatan ham zo‘rmi yoki yo‘qmi, buni 8-da sinab ko‘rmoqchiman”. Bizning
jamoamiz video o'yinlar sanoatidan edi, shuning uchun biz bu nimani anglatishini
tushundik: bitta o'yinchi rejimi. Shunday qilib, biz bitta o'yinchi versiyasini yaratdik.
Tasavvur qiling-a, o'n yetti yoshli qiz ushbu mahsulotni ko'rish uchun biz bilan
o'tiradi. U o‘zining avatarini tanlab, “Oh, bu juda qiziq”, deydi. U avatarni
moslashtirmoqda va u qanday ko'rinishini hal qilmoqda.
Machine Translated by Google

---

Shunday qilib, biz ularni olib kelamiz, ular ChatNow-dan
foydalanishar edi va ehtimol ular o'zlari yaxshi deb o'ylagan odam
bilan uchrashishardi. Ular: “Hey, bu yigit ozoda edi; Men uni do'stlarim
ro'yxatiga qo'shmoqchiman. Mening do'stlarim ro'yxati qayerda?" Va
biz: “Yo'q, siz yangi do'stlar ro'yxatini xohlamaysiz; siz oddiy AOL
do'stlaringiz ro'yxatidan foydalanmoqchisiz." Esingizda bo'lsin, biz
tarmoq ta'siriga va viruslarning o'sishiga olib keladigan o'zaro
muvofiqlikdan foydalanishni shunday rejalashtirgan edik. Mijoz bizga
qarab: “Nima qilishimni xohlaysiz?” deb so‘rashini tasavvur qiling. Va
biz: "Xo'sh, uni do'stlaringiz ro'yxatiga kiritishingiz uchun notanish
odamga AIM ekran nomini bering." Ularning ko‘zlari katta-katta ochilib,
“Meni hazillashyapsanmi? AIM do‘stlar ro‘yxatimdagi notanish
odammi?” Biz bunga javoban: “Ha; aks holda siz yangi do'stlar ro'yxati
bilan yangi IM mijozini yuklab olishingiz kerak bo'ladi. Va ular: "Sizda
qancha IM mijozi ishlayotganimni bilasizmi?"
Ko'proq umidsizlikdan biz ChatNow deb nomlangan xususiyatni
taqdim etdik, bu sizga tugmani bosish va dunyoning istalgan nuqtasida
tasodifiy boshqa odam bilan uchrashish imkonini beradi. Sizni yagona
umumiy narsa shundaki, siz ikkalangiz bir vaqtning o'zida tugmachani
bosgansiz. To'satdan, mijozlarga xizmat ko'rsatish testlarida odamlar:
"Oh, bu qiziq!"
“Yo‘q. Bir yoki ikkitadir? Har birimiz oDce'da qancha mijozlar
foydalanganmiz. Bunga o'smir: “Voh! men yuguraman
Ijtimoiy mahsulot uchun bitta o'yinchi tajribasidan nima foyda?»
Qarang, biz faqat mijozlarimizni tinglash uchun oltin yulduz olishimiz
kerak deb o'ylagandik. Faqat mijozlarimizga mahsulot hali ham
yoqmadi. Ular bizga qarab: “Eshiting, chol, tushunmaysiz. Qiziq yoki
yo‘qligini bilmay turib, do‘stlarimni taklif qilishdek jinni ishning nima
keragi bor?” Bu butunlay kelishuvni buzgan edi.
Biz oDce-ga yangi mijozlarni jalb qilamiz. Ular avvalgidek avatarni
sozlab, mahsulotni yuklab olishardi. Keyin ular bitta o‘yinchi rejimiga
o‘tishardi va biz: “Avataring bilan o‘ynab, uni kiyintir; u qila oladigan
ajoyib harakatlarni tekshiring." Uning ortidan: “Yaxshi, sen buni o‘zing
qilding; Endi do'stlaringizdan birini taklif qilish vaqti keldi.” Siz nima
bo'layotganini ko'rishingiz mumkin. Ular: “Bo'lishi mumkin emas! Bu
zo'r emas." Va biz: “Xo'sh, biz sizga bu zo'r bo'lmasligini aytdik!
Machine Translated by Google

---

strategiya ajoyib edi, lekin bizning mijozlarimiz tushunchalarni tushunishmadi
sakkiz.” Biz dunyoda qancha lahzali xabar almashish mijozlari borligini bilmas edik.
Bizda bu o'rganish qiyin, degan noto'g'ri tasavvurga ega edik
yillar o'tib ketgan va oxir-oqibat, og'riqli tarzda, shunga o'xshash o'nlab uchrashuvlardan
so'ng, IM qo'shimchasi bizga tushdi.
strategiya.
kontseptsiya tubdan noto'g'ri edi.3
yangi dasturiy ta'minot va do'stlaringizni yangisiga o'tkazish qiyin
Bizning mijozlarimiz IM qo'shimchasini xohlamadi; ular mustaqil IM tarmog'ini
xohlashdi. Ular qanday qilib o'rganish kerakligini o'ylamadilar
Bizga qarab hayron.
3D avatarlari yordam berish uchun ayniqsa mos bo'lgan faoliyat.
Ishimni tashlab yuborish
tashlab yuborish kerak edi. Men bo'lgan dasturiy ta'minot ustidan qul edi
Bizda odamlar dasturiy ta'minotdan qanday foydalanishlari haqida aqliy model bor edi
Asta-sekin mijozlar bizning ajoyib ko'rinadigan boshlang'ichimizni parchalab tashlashdi
Bu asl strategiyadan voz kechish vaqti keldi, deyarli barchasi
IM dasturimizni boshqalar bilan o'zaro hamkorlik qilish uchun talab qilinadi
tarmoq e&ects va kommutatsiya xarajatlari kabi. Sababini tushuntirishga harakat qilsak
ular biz bashorat qilgandek yo'l tutishlari kerak, ular shunchaki silkitardilar
Bu qiyinchilik. Bundan ham ajablanarlisi shundaki, mijozlar avatarga asoslangan tezkor
xabarni birinchi navbatda o'zlarining mavjudlari bilan ishlatishni xohlashadi.
do'stlar ham xato qilishgan. Ular yangi do'stlar orttirishni xohlashdi, an
tarmoqlar, bu bizning asl strategiyamizning markazida edi. Qachon
Balki siz bizning ahvolimizga hamdard bo'lib, meni kechirasiz
do'stlar ro'yxati. Bizning mijozlarimiz bu bema'nilik ekanligini aniqladilar. Biz doskaga
nima uchun ekanligini ko'rsatadigan diagrammalarni chizmoqchi edik
yangi IM dasturidan to'siqdan foydalaning; aksincha, bizning dastlabki qabul qiluvchilarimiz
qaysarlik. Axir, bu mening oldingi oylardagi ishim edi
bir vaqtning o'zida ko'plab turli va boshqa IM dasturlarini ishlatgan. Bizning mijozlarimiz
do'stlarini o'zlari bilan yangi IM tarmog'iga olib borish g'oyasidan qo'rqmadilar; ma'lum
bo'lishicha, ular zavqlanishgan
Machine Translated by Google

---

Agar men mahsulotni “yaxshiroq” qilishga unchalik e’tibor qaratmaganimda, bu
saboqlarni avvalroq o‘rgangan bo‘larmidik?
Bir muncha vaqt bu "o'rganish" tasalli meni yaxshi his qildim, lekin mening
yengilligim qisqa muddatli edi. Meni eng ko'p qiynayotgan savol shu edi: agar
o'sha oylarning maqsadi mijozlar haqida ushbu muhim tushunchalarni o'rganish
bo'lsa, nega bu shunchalik uzoq davom etdi? Biz o'rganishimiz kerak bo'lgan
muhim saboqlarga bizning e&ortimiz qanchalik hissa qo'shdi?
Boshqacha qilib aytganda, bizning e&ortlarimizdan qaysi biri qiymat yaratuvchi,
qaysi biri isrofgarchilik? Bu savol tejamkor ishlab chiqarish inqilobining
markazida; Bu har qanday tejamkor ishlab chiqarish tarafdori berishga
o'rgatilgan 8-savoldir. Chiqindilarni ko'rishni o'rganish va keyin tizimli
Men ushbu bobning boshida aytib o'tganimdek, o'z muvaffaqiyatsizliklarini
oqlashga intilayotgan odamlar uchun har doim oxirgi boshpana bor. Agar biz
ushbu 8-mahsulotni - xatolar va boshqalarni yaratmaganimizda, mijozlar haqida
bu muhim tushunchalarni hech qachon o'rganmagan bo'lardik, deb o'zimni
taskinladim. Bizning strategiyamiz Gawed ekanligini hech qachon bilmas edik.
Bu bahonada haqiqat bor: biz o'sha muhim dastlabki oylarda o'rgangan
narsamiz IMVUni bizning yakuniy muvaffaqiyatimizga olib keladigan yo'lga
qo'ydi.
VALUE VS. Chiqindilar
Men hayron bo'ldim: mening ishim vaqt va kuchni behuda sarflashga
aylanganini hisobga olsak, agar men so'nggi olti oyni plyajda soyabon ichib
ichganimda o'tkazganimda kompaniya ham shunday bo'larmidi? Men haqiqatan
ham kerak edimmi? Men umuman ish qilmaganim yaxshi bo'larmidi?
mening ishim - minglab kod satrlari - tashlab yuborildi. Men xiyonat qilganimni
his qildim. Men dasturiy ta'minotni ishlab chiqishning eng so'nggi usullariga
(birgalikda tezkor ishlab chiqish sifatida tanilgan) ixlosmand bo'lganman, bu
mahsulot ishlab chiqarishdagi chiqindilarni olib tashlashga yordam berishga va'da berdi.
Biroq, shunga qaramay, men eng katta isrofgarchilikni qildim: mijozlarimiz
foydalanishdan bosh tortgan mahsulotni yaratish. Bu haqiqatan ham tushkunlikka
tushdi.
Machine Translated by Google

---

Shunga qaramay, bu usullar meni jamoamning aksariyat sa'y-harakatlari
behuda ketgan yo'lga olib keldi. Nega?
Men o'ndan ortiq turli xil IM mijozlari va tarmoqlari uchun o'zaro hamkorlikni
yaratdim. Bu haqiqatan ham bizning taxminlarimizni sinab ko'rish uchun kerakmi?
Yarim ko'p tarmoqqa ega bo'lgan mijozlarimizdan xuddi shunday fikr-mulohazalarni
olgan bo'larmidik? Faqat uchtasi bilanmi? Faqat bittasi bilanmi? Barcha IM
tarmoqlari mijozlari mahsulotimizni bir xil darajada yoqimsiz deb topgani uchun,
o'rganish darajasi bir xil bo'lardi, lekin bizning harakatlarimiz keskin kamroq bo'lar
edi.
Javob keyingi yillarda menga sekin keldi. Ozg'in fikrlash mijozga foyda
keltiradigan qiymatni anglatadi; boshqa hamma narsa isrofdir. Ishlab chiqarish
biznesida xaridorlar mahsulot qanday yig'ilganiga ahamiyat bermaydilar, faqat
uning to'g'ri ishlashi kerak. Lekin startapda mijoz kim va mijoz nima 8-qadrli
bo'lishi noma'lum, bu noaniqlikning bir qismi bo'lib, bu startap tushunchasining
muhim qismidir. Men startap sifatida bizga yangi qiymat ta'rifi kerakligini angladim.
IMVUda erishgan haqiqiy muvaffaqiyatimiz 8-oy davomida mijozlar uchun nima
qiymat yaratishi haqida bilib olganimiz edi.
Mana shu fikr meni kechalari uyqudan ushlab turdi: biz umuman biron bir
tarmoqni qo'llab-quvvatlashimiz kerakmi? Nahotki, biz Gawedning taxminlarimizni
hech narsa qurmasdan bilib olishimiz mumkinmi? Misol uchun, agar bizda oddiy
mijozlar bo'lsa-chi?
O'sha oylar davomida qilgan va o'rganishimizga hissa qo'shmagan har qanday
narsa isrofgarchilik edi. Xuddi shu narsalarni kamroq e&ort bilan o'rganish mumkin
bo'larmidi? Shubhasiz, javob ha.
uni yo'q qilish Toyota kabi ozg'in kompaniyalarga butun sanoatda hukmronlik
qilish imkonini berdi. Dasturiy ta'minot olamida men o'sha vaqtgacha amalda
bo'lgan tezkor ishlab chiqish metodologiyalari o'zining asosini tejamkor fikrlashdan
olgan. Ular yo'q qilish uchun yaratilgan
Birinchidan, e&ortning barcha munozaralari va ustuvorliklarini o'ylab ko'ring
chiqindilar ham.
Bu mijozlar hech qachon kashf eta olmaydigan xususiyatlarga kirdi. Agar biz
tezroq jo'natganimizda, bu chiqindilarni oldini olishimiz mumkin edi. Bizning
noto'g'ri strategik taxminlarimiz tufayli yuzaga kelgan barcha chiqindilarni ham ko'rib chiqing.
Machine Translated by Google

---

Men o'rganish startaplar uchun taraqqiyotning muhim birligi ekanligiga
ishondim. Mijozlar nimani xohlashini o'rganish uchun mutlaqo zarur bo'lmagan
e&ortni yo'q qilish mumkin. Men buni tasdiqlangan o'rganish deb atayman, chunki
u har doim startapning asosiy ko'rsatkichlaridagi ijobiy yaxshilanishlar bilan
namoyon bo'ladi. Ko'rib turganimizdek, mijozlar nimani xohlaydi deb o'ylashda
o'zingizni aldash oson. Bundan tashqari, umuman ahamiyatsiz narsalarni
o'rganish oson. Shunday qilib, tasdiqlangan o'rganish realdan to'plangan empirik
ma'lumotlar bilan ta'minlanadi
bu isrofgarchilikdan qochishimiz mumkinmi?
xaridorlar.
Tasdiqlashim mumkinki, startapda muvaffaqiyatsizlikka uchragan har bir kishi
tajribadan ko'p narsani o'rganganini da'vo qilishi mumkin. Ular jozibali voqeani
aytib berishlari mumkin. Aslida, hozirgacha IMVU hikoyasida siz etishmayotgan
narsani sezgan bo'lishingiz mumkin. O'sha dastlabki oylarda biz ko'p narsalarni
o'rgandik, saboqlar yakuniy muvaffaqiyatimizga olib keldi, degan da'volarimga
qaramay, men buni tasdiqlaydigan hech qanday dalil topmadim. Orqaga nazar
tashlaydigan bo'lsak, bunday da'volarni aytish oson va ishonchli bo'ladi (va ba'zi
dalillarni kitobda keyinroq ko'rasiz), lekin bizni IMVUning dastlabki oylarida tasavvur qiling.
TASHLATISHNI QAYERDAN TOPASIZ?
Bunday fikrlash tajribalari meni juda bezovta qildi, chunki ular mening ish
tavsifimni buzdi. Mahsulotni ishlab chiqish boshlig'i sifatida men o'z ishim yuqori
sifatli mahsulotlar va xususiyatlarni o'z vaqtida yetkazib berishni ta'minlash deb
o'yladim. Ammo bu xususiyatlarning ko'pchiligi vaqtni behuda sarflash bo'lsa,
men nima qilishim kerak? Qanaqasiga
biror narsa qurishdan oldin bizdan faqat uning taklif qilingan xususiyatlari asosida
mahsulotni yuklab olish imkoniyati bormi? Esda tutingki, deyarli hech bir xaridor
asl mahsulotimizdan foydalanishga tayyor emas edi, shuning uchun yetkazib
bera olmaganimizda uzr so‘rashga majbur bo‘lmasdik. (E'tibor bering, bu
mijozlardan nimani xohlashlarini so'rashdan farq qiladi. Ko'pincha mijozlar nimani
xohlashlarini oldindan bilishmaydi.) Biz tajriba o'tkazib, mijozlarga nimanidir sinab
ko'rish imkoniyatini berishimiz va keyin ularning xatti-harakatlarini o'lchashimiz
mumkin edi.
Machine Translated by Google

---

Albatta, bizning muvaffaqiyatsizlik haqidagi hikoyalarimiz qiziqarli edi va bizda
nima noto'g'ri qilganimiz va yanada muvaffaqiyatli mahsulot yaratish uchun nima
qilishimiz kerakligi haqida ajoyib nazariyalar mavjud edi. Biroq, biz ushbu nazariyalarni
amaliyotga tatbiq etgunimizcha va mahsulotning haqiqiy mijozlar bilan yuqori
natijalarni ko'rsatgan keyingi versiyalarini yaratmagunimizcha, isbot kelmadi.
investorlarni, xodimlarni, oila a'zolarimizni va eng avvalo o'zimizni vaqtimiz va
resurslarimizni behuda sarflamaganimizga ishontirishga harakat qilmoqdamiz.
Biroq, biz dastlabki strategiyadan voz kechganimizdan so'ng, hamma narsa
o'zgara boshladi. Yuqori strategiyaga muvofiq mahsulot ishlab chiqish va
texnologiyalarimiz sehrli darajada samaraliroq bo'ldi - biz ko'proq ishlaganimiz uchun
emas, balki mijozlarimizning haqiqiy ehtiyojlariga mos ravishda yanada oqilona
ishlaganimiz uchun. Ko'rsatkichlardagi ijobiy o'zgarishlar bizning o'rganishimiz haqiqiy
ekanligining miqdoriy tasdiqiga aylandi. Bu juda muhim edi, chunki biz manfaatdor
tomonlarga - xodimlarga, investorlarga va o'zimizga - o'zimizni aldamasdan, chinakam
taraqqiyotga erishayotganimizni ko'rsatishimiz mumkin edi. Bu, shuningdek,
startapdagi samaradorlik haqida o'ylashning to'g'ri usuli: qanday qilib emas
Bizda qanday dalillar bor edi?
Keyingi bir necha oy IMVU ning haqiqiy hikoyasi bizning ajoyib taxminlarimiz va
strategiyalarimiz va doskadagi o'yin mahoratimiz bilan emas, balki mijozlar nimani
xohlayotganini aniqlash va ushbu istaklarni qondirish uchun mahsulotimiz va
strategiyamizni o'zgartirishdek mashaqqatli mehnat bilan boshlanadi. Bizning
vazifamiz bizning qarashlarimiz va mijozlar nimani qabul qilishlari o'rtasidagi sintezdan
iborat degan fikrni qabul qildik; Bu mijozlar xohlagan narsalariga taslim bo'lish yoki
mijozlarga nimani xohlashlarini aytish emas edi.
Mijozlarimizni yaxshiroq tushunib, mahsulotimizni yaxshilashga muvaffaq bo'ldik.
Biz shunday qilganimizdan so'ng, biznesimizning asosiy ko'rsatkichlari o'zgardi.
Dastlabki kunlarda, mahsulotni yaxshilashga bo'lgan e'tiborimizga qaramay, bizning
ko'rsatkichlarimiz o'jarlik bilan Gat edi. Biz har kuni mijozlarga yangi hisobot kartasi
sifatida munosabatda bo'ldik. Biz mahsulotimizni yuklab olish va sotib olish kabi
mahsulot xatti-harakatlarini namoyish etgan yangi mijozlar foiziga e'tibor qaratamiz.
Har kuni taxminan bir xil miqdordagi mijozlar mahsulotni sotib olishadi va ko'plab
yaxshilanishlarga qaramay, bu raqam nolga yaqin edi.
Machine Translated by Google

---

Ushbu gipotezani shakllantirganimizdan so'ng, tajribalarimiz ijobiy natijalarga
olib kelish ehtimoli ko'proq bo'ldi. Odamlarga 8-o‘rinni osonlashtirish va yangi
do‘stlar saqlab qolish uchun mahsulotni har doim o‘zgartirganimizda, mijozlar
ko‘proq jalb qilishini aniqladik.
IM qo'shimcha strategiyasidan voz kechganidan keyin ham, nima uchun u
ishlamaganini tushunish uchun bir necha oy kerak bo'ldi. Bizning asosiy va
ko'plab muvaffaqiyatsiz tajribalarimizdan so'ng, biz ushbu tushunchani
aniqladik: mijozlar onlayn do'stlar orttirish uchun IMVU-dan foydalanishni
xohlashdi. Bizning mijozlarimiz intuitiv ravishda biz sekin anglab yetgan narsani
tushunishdi. Internetdagi barcha mavjud ijtimoiy mahsulotlar mijozlarning
haqiqiy hayotiy identifikatoriga qaratilgan edi. Biroq, IMVU avatar texnologiyasi
odamlarga xavfsizlikni xavf ostiga qo'ymasdan yoki shaxsiy ma'lumotlar
o'g'irlanishiga yo'l qo'ymasdan bir-birlarini onlayn tarzda tanishishlariga yordam berish uchun juda mos edi.
Bu haqiqiy startap unumdorligi: tizimli ravishda8 qurish uchun kerakli narsalarni
aniqlash.
Bular qaysi mijozlar mahsulotdan foydalanishini va nima uchun foydalanishini
o'rganishni boshlaganimizda biz haftada va haftada o'tkazgan yuzlab tajribalar
orasida bir nechta tajribalar edi. Har bir bilim biz
Bizda ham ko'plab muvaffaqiyatsiz tajribalar bo'lgan. Mijozlar mahsulotning
ko'p afzalliklarini tushunmagani uchun undan foydalanmayotganiga ishongan
bir davr mobaynida biz mijozlarga xizmat ko'rsatish agentlariga yangi mijozlar
uchun virtual ekskursiya sifatida ishlashlari uchun pul to'lashga qadar bordik.
Afsuski, ushbu VIP muolajasini olgan mijozlar faol yoki to'lovchi mijozlarga
aylanish ehtimoli yo'q edi.
Biz juda ko'p o'rganyapmiz, lekin sa'y-harakatlarimiz evaziga qanchalik
tasdiqlangan o'rganishga erishmoqdamiz.4 Misol uchun, bir dastlabki tajribada
biz butun veb-saytimizni, bosh sahifamizni va mahsulotni ro'yxatdan o'tkazish
Gow-ni "avatar chat" o'rniga o'zgartirdik. "3D lahzali xabar almashish." Yangi
mijozlar saytning ushbu ikki versiyasi o'rtasida avtomatik ravishda bo'lingan;
yarmi birini ko'rdi, yarmi ikkinchisini ko'rdi. Biz ikkala guruh o'rtasidagi xatti-
harakatlardagi farqni o'lchashga muvaffaq bo'ldik. Tajriba guruhidagi odamlar
nafaqat mahsulotga ro'yxatdan o'tishdi, balki ular uzoq muddatli pul to'laydigan
mijozlarga aylanish ehtimoli ko'proq edi.
Machine Translated by Google

---

IMVU erta muvaffaqiyatga erishganiga qaramay, bizning yalpi raqamlarimiz
hali ham juda kichik edi. Afsuski, korxonalarni baholashning an'anaviy
usuli tufayli bu xavfli holat. Ajablanarlisi shundaki, sizning daromadingiz
nol bo'lsa, mijozlaringiz yo'q bo'lsa va unchalik katta bo'lmagan mablag'ga
ega bo'lsangiz, ko'pincha pul to'plash yoki boshqa resurslarni qo'lga
kiritish osonroq bo'ladi. Nol tasavvurni taklif qiladi, lekin kichik raqamlar
katta raqamlar qachon amalga oshishi haqida savollar tug'diradi.
Biroq, mahsulotni chiqarish va eng yaxshisiga umid qilish ham yaxshi
reja emas, chunki bu rag'bat haqiqatdir. IMVUni ishga tushirganimizda,
biz bu muammodan bexabar edik. Bizning dastlabki sarmoyadorlarimiz
va maslahatchilarimiz 8-da bizda oyiga 300 dollarlik daromad rejasi
borligini g'alati deb o'ylashdi. Ammo daromadimiz oyiga 500 dollar atrofida
bo'lgan bir necha oydan so'ng, ba'zi maslahatchilarimiz, xodimlarimiz va
hatto turmush o'rtoqlarimiz kabi ishonchni yo'qotishni boshladilar.
Darhaqiqat, bir vaqtning o'zida ba'zi investorlar mahsulotni bozordan olib
tashlashni va yashirin rejimga qaytishimizni jiddiy tavsiya qilishdi.
NOLNING JO'RATI
istaydi.
to'plangan yangi tajribalarni taklif qilishdi, bu bizning ko'rsatkichlarimizni
maqsadimizga yaqinlashtirdi.
Bu hodisa shafqatsiz rag'batni keltirib chiqaradi: muvaffaqiyatga
ishonchingiz komil bo'lmaguningizcha, har qanday ma'lumot olishni
kechiktiring. Albatta, biz ko'rib turganimizdek, bunday kechikishlar behuda
ish hajmini ko'paytirish, muhim fikr-mulohazalarni kamaytirish va startap
hech kimni yaratmasligi xavfini keskin oshiradi.
Bir kechada muvaffaqiyatga erishgan mahsulotlar haqida hamma biladi
(yoki u biladi deb o'ylaydi). Hech narsa chiqarilmagan va hech qanday
ma'lumot to'planmagan ekan, kelajakda bir kechada muvaffaqiyatga
erishishni tasavvur qilish mumkin. Kichik raqamlar bu umidga sovuq suv
quyadi.
Yaxshiyamki, biz o'rganganlarimizni mahsulot ishlab chiqish va marketing
texnologiyalariga qo'shib, eksperiment o'tkazar ekanmiz, raqamlarimiz
yaxshilana boshladi.
Machine Translated by Google

---

(7
-bobda
xuddi shunday grafiklarni ko'rasiz .)
IMVUning dastlabki yillari haqida oDcial tadqiqot yozgan.5 Hozirda bu ish bir qancha
biznes maktablari, jumladan, men Garvard biznes maktabida tadbirkorlik boÿyicha
oÿquv dasturining bir qismidir.
Shunday qilib, biz tasdiqlangan o'rganish bilan nolga tenglik tufayli yuzaga
keladigan isrofgarchilikni kamaytirishimiz mumkin. Namoyish qilishimiz kerak bo'lgan
narsa shundan iborat ediki, mahsulot ishlab chiqish va texnologiyalarimiz bizni
behuda ko'rsatkichlarga va "muvaffaqiyat teatriga" - o'zimizni muvaffaqiyatli ko'rsatish
uchun qiladigan ishimizga berilmasdan katta muvaffaqiyatlar sari yetaklamoqda. Biz
marketing nayranglarini sinab ko'rishimiz, Super Bowl reklamasini sotib olishimiz
yoki Gamboyant jamoatchilik bilan aloqalarni (PR) yalpi raqamlarimizni aniqlash
usuli sifatida sinab ko'rishimiz mumkin edi. Bu investorlarga tortishish illyuziyasini
bergan bo'lardi, lekin faqat qisqa vaqt uchun. Oxir-oqibat, biznesning asoslari g'alaba
qozonadi va PR zarbasi o'tib ketadi. Chunki biz taraqqiyot o‘rniga teatrga qimmatli
resurslarni sovurgan bo‘lardik, chinakam muammoga duch kelgan bo‘lardik.
Oltmish million avatardan keyin IMVU hali ham kuchli. Uning merosi shunchaki
ajoyib mahsulot, ajoyib jamoa va istiqbolli 8 moliyaviy natijalar emas, balki startaplar
taraqqiyotini o‘lchashning butunlay yangi usulidir.
Lekin unchalik emas! Bir tomondan, biz mashhur xokkey tayoqchasi grafigiga
o'xshay boshlagan o'sish naqshini ko'rishdan baxtiyormiz. Boshqa tomondan, grafik
oyiga bir necha ming dollargacha ko'tarildi. Ushbu dastlabki grafikalar, istiqbolli
bo'lsa-da, bizning erta muvaffaqiyatsizligimiz tufayli e'tiqodni yo'qotish bilan kurashish
uchun o'z-o'zidan etarli emas edi va bizda muqobil kontseptsiyani taqdim etish uchun
tasdiqlangan o'rganish tili yo'q edi.
IMVUDAN BOShQA DARSLAR
Bizning ba'zi dastlabki sarmoyadorlarimiz uning ahamiyatini tushunganliklari va biz
erishayotgan haqiqiy taraqqiyotni ko'rish uchun bizning kichik yalpi raqamlarimizdan
tashqariga qarashga tayyor ekanliklari bizga juda baxtiyor edi.
Stenford Oliy Biznes Maktabidan beri IMVU hikoyasini biznes misolida o'rgatish
uchun ko'p imkoniyatlarga ega bo'ldim.
Machine Translated by Google

---

Ushbu olib tashlashlarning hech biri ayniqsa foydali emas. Lean Startap
individual taktikalar to'plami emas. Bu yangi mahsulotni ishlab chiqishda
printsipial yondashuvdir. Uning tavsiyalarini tushunishning yagona yo'li bu ularni
amalga oshiradigan asosiy tamoyillarni tushunishdir. Keyingi boblarda ko‘rib
chiqamiz, “Lean Startup” modeli turli xil biznes va sohalarda qo‘llanilgan: ishlab
chiqarish, toza texnologiyalar, restoranlar va hatto kir yuvish.
yashash joyidagi tadbirkor. Men bu hikoyalarni son-sanoqsiz seminarlar,
ma'ruzalar va konferentsiyalarda aytib berdim.
Buning o'rniga, oldinga yo'l - har qanday sohadagi har bir startapga katta
tajriba sifatida qarashni o'rganishdir. Savol: "Ushbu mahsulotni qurish
mumkinmi?" Zamonaviy iqtisodiyotda tasavvur qilish mumkin bo'lgan deyarli
har qanday mahsulotni qurish mumkin. Eng dolzarb savollar: "Ushbu mahsulotni
qurish kerakmi?" va "Biz ushbu mahsulot va xizmatlar to'plami atrofida barqaror
biznesni qura olamizmi?" Ushbu savollarga javob berish uchun bizga biznes-
rejani tizimli ravishda tarkibiy qismlarga ajratish va har bir qismni empirik tarzda
sinab ko'rish usuli kerak.
Har safar IMVU hikoyasini o‘rgatganimda, talabalar u ko‘rsatadigan taktikaga
e’tibor qaratish uchun haddan tashqari vasvasaga tushadilar: past sifatli erta
prototipni ishga tushirish, mijozlardan birinchi kundan boshlab haq to‘lash va
mas’uliyatni kuchaytirish usuli sifatida past hajmdagi daromad maqsadlaridan
foydalanish. Bu foydali texnikalar, lekin ular hikoyaning axloqiy emas. Istisnolar
juda ko'p. Masalan, har bir mijoz past sifatli prototipni qabul qilmaydi. Agar
talabalar ko'proq shubhalansa, ular texnikalar ularning sanoati yoki vaziyatiga
taalluqli emasligini, lekin faqat IMVU dasturiy ta'minot kompaniyasi, iste'molchi
Internet biznesi yoki muhim bo'lmagan dastur bo'lganligi sababli ishlaydi, deb
bahslashishlari mumkin.
IMVU hikoyasidan olingan taktikalar sizning biznesingizda mantiqiy bo'lishi
mumkin yoki bo'lmasligi mumkin.
Boshqacha qilib aytganda, bizga scienti8c usuli kerak. Lean Startup modelida
har bir mahsulot, har bir xususiyat, har bir marketing kampaniyasi - startap
qiladigan har bir narsa - tasdiqlangan o'rganishga erishish uchun mo'ljallangan
tajriba sifatida tushuniladi. Ushbu eksperimental yondashuv barcha sohalar va
tarmoqlarda ishlaydi, biz kabi
Machine Translated by Google

---

4
-bobga
qarang .
Machine Translated by Google

---

4
TAJRIBA
ALKIMYODAN FANGA
Quyidagi savollarga javob berishga qiynalayotgan ko'plab startaplarga duch
keling : Agar mavjud bo'lsa, mijozlarning qaysi fikrlarini tinglashimiz kerak? Biz
yaratishimiz mumkin bo'lgan ko'plab xususiyatlarni qanday birinchi o'ringa
qo'yishimiz kerak? Mahsulot muvaffaqiyati uchun qaysi xususiyatlar muhim
va qaysi biri yordamchi? Nimani xavfsiz tarzda o'zgartirish mumkin va mijozlarni
nima g'azablantirishi mumkin? Ertangi mijozlar hisobiga bugungi mijozlarni
nima xursand qilishi mumkin? Keyinchalik nima ustida ishlashimiz kerak?
Lean Startup metodologiyasi startapning e9ortlarini tajriba sifatida qayta ko‘rib
chiqadi, bu uning strategiyasini sinovdan o‘tkazadi va qaysi qismlar ajoyib va
qaysi biri aqldan ozishini ko‘radi. Haqiqiy tajriba Scienti1c usuliga amal qiladi.
Bu nima sodir bo'lishi kerakligi haqida bashorat qiladigan aniq gipoteza bilan
boshlanadi. Keyin bu bashoratlarni empirik tarzda tekshiradi. Ilmiy tajriba
nazariya bilan ta'minlanganidek, startap tajribalari ham startapning qarashlariga
asoslanadi. Har birining maqsadi
Bular, agar ular "mahsulot jo'natamiz va nima bo'lishini ko'ramiz" rejasiga
amal qilgan bo'lsalar, jamoalar javob berishga qiynaladigan savollardir. Men
buni Nike kompaniyasining mashhur shioridan keyin “shunchaki buni qil”
tadbirkorlik maktabi deb atayman.1 Afsuski, agar reja nima sodir bo'lishini
ko'rishdan iborat bo'lsa, jamoaga nima bo'layotganini ko'rishda muvaffaqiyat
qozonishi kafolatlanadi, lekin tasdiqlangan bilimga ega bo'lishi shart emas. Bu
ilmiy metodning eng muhim saboqlaridan biridir: agar muvaffaqiyatsizlikka
uchramasangiz, o'rganolmaysiz.
Machine Translated by Google

---

Buning o'rniga u tajriba o'tkazishdan boshladi. Uning faraziga ko'ra, mijozlar onlayn
poyabzal sotib olishga tayyor va tayyor edi. Buni sinab ko'rish uchun u mahalliy
poyabzal do'konlaridan ularning inventarlarini suratga olish mumkinmi, deb so'rashdan
boshladi. Suratga olish uchun ruxsat evaziga u suratlarni internetga joylashtirar va
agar xaridor ularni onlayn xarid qilgan bo‘lsa, poyabzalni to‘liq narxda sotib olish
uchun qaytib kelardi.
Webvan va
Pets.com kabi mashhur dot-com muvaffaqiyatsizliklari.
Ko'proq:
Asoschisi Nik Svinmurn xafa bo'ldi, chunki poyabzallarning ajoyib tanloviga ega
markaziy onlayn sayt yo'q edi. U yangi va yuqori darajadagi chakana savdo tajribasini
tasavvur qildi. Svinmurn uzoq vaqt kutishi mumkin edi, u o'zining to'liq ko'rinishini
omborlar, tarqatish sheriklari va muhim savdo va'dalari bilan to'liq sinab ko'rishni
talab qildi. Ko'pgina elektron tijorat kashshoflari aynan shunday qilishgan, shu
jumladan
Zappos kichik, oddiy mahsulot bilan boshlandi. U birinchi navbatda bitta savolga
javob berish uchun mo'ljallangan: poyafzallarni onlayn xarid qilish tajribasiga
allaqachon talab yetarlimi? Biroq, Zappos boshlagan tajriba kabi yaxshi ishlab
chiqilgan startap tajribasi biznes-rejaning bir jihatini sinab ko'rishdan ko'proq narsani
amalga oshiradi. Ushbu birinchi taxminni sinab ko'rish jarayonida boshqa ko'plab
taxminlar ham sinovdan o'tkazildi. Oyoq kiyimlarini sotish uchun Zappos mijozlar
bilan aloqada bo‘lishi kerak edi: to‘lovni qabul qilish, qaytarishlarni ko‘rib chiqish va
mijozlarni qo‘llab-quvvatlash bilan shug‘ullanish. Bu bozor tadqiqotlaridan mutlaqo
farq qiladi. Agar Zappos mavjud bozor tadqiqotlariga tayanganida yoki so'rov
o'tkazganida, mijozlar nimani xohlashlarini so'rashi mumkin edi. Oddiy bo'lsa-da,
uning o'rniga mahsulot yaratish orqali kompaniya ko'p narsalarni o'rgandi
Zappos dunyodagi eng yirik onlayn poyabzal do'koni bo'lib, yillik yalpi savdosi 1
milliard dollardan oshadi. U dunyodagi eng muvaffaqiyatli, mijozlarga qulay elektron
tijorat bizneslaridan biri sifatida tanilgan, ammo u shunday boshlanmadi.
startap eksperimenti bu qarashlar atrofida barqaror biznesni qanday qurishni
aniqlashdir.
Katta o'ylang, kichikdan boshlang
Machine Translated by Google

---

Korporativ yo'riqnomalar har bir xodimni o'z jamiyatida ko'ngilli bo'lish
uchun oyiga to'rt soatgacha vaqt sarflashga undaydi; ko'ngilli ish har qanday
xayriya ko'rinishida bo'lishi mumkin: to'siqlarni bo'yash, uy qurish yoki hatto
undan foydalanish
Zapposning dastlabki tajribasi aniq, miqdoriy jihatdan aniq natija berdi: yo
ko'p sonli xaridorlar poyabzal sotib olishadi yoki sotib olishmaydi. Shuningdek,
u kompaniyani haqiqiy mijozlar va hamkorlarni kuzatish, ular bilan muloqot
qilish va ulardan o'rganish imkoniyatiga ega bo'ladi.
Ushbu sifatli o'rganish miqdoriy testning zaruriy hamrohidir. Garchi dastlabki
e9ortlar juda kichik bo'lsa-da, bu Zapposning ulkan tasavvurini amalga
oshirishga to'sqinlik qilmadi. Aslida, 2009 yilda Zappos elektron tijorat giganti
Amazon.com
tomonidan 1,2 milliard dollarga sotib olindi.2
1. Mijozlarning talabi haqida aniqroq ma'lumotlarga ega edi, chunki u
gipotetik savollarni emas, balki mijozlarning haqiqiy xatti-harakatlarini
kuzatar edi.
2. U o'zini haqiqiy mijozlar bilan muloqot qilish va ularning ehtiyojlarini
o'rganish imkoniyatiga ega bo'ldi. Masalan, biznes-reja chegirmali
narxlarni belgilashni talab qilishi mumkin, ammo chegirma strategiyasi
xaridorlarning mahsulot haqidagi tasavvurlariga qanday ta'sir qiladi?
Uzoq muddatli o'zgarish uchun, darhol tajriba qiling
Karolin Barlerin Hewlett-Packard (HP) ning global ijtimoiy innovatsiyalar
bo'limi direktori bo'lib, uch yuz mingdan ortiq xodimga ega va yillik savdosi
100 milliard dollardan ortiq. Global hamjamiyatni jalb qilish bilan
shug'ullanuvchi Kerolin ijtimoiy tadbirkor bo'lib, HP xodimlarining ko'pchiligini
kompaniyaning ko'ngillilik siyosatidan foydalanishga undash uchun harakat
qiladi.
3. Mijozlarning kutilmagan tarzda o'zini tutishi, Zappos so'rashni bilmagan
bo'lishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni oshkor qilganida, u o'zini hayratda
qoldirdi. Misol uchun, mijozlar poyabzalni qaytarib berishsa-chi?
Machine Translated by Google

---

pro bono yoki kompaniyadan tashqarida ishlashga asoslangan ko'nikmalar.
Ko'ngillilikning oxirgi turini rag'batlantirish Karolinning ustuvor yo'nalishi edi. Uning
iste'dodi va qadriyatlari tufayli HPning birlashgan ishchi kuchi ulkan ijobiy ta'sir
ko'rsatish potentsialiga ega. Dizayner nopro1tga yangi veb-sayt dizayni bilan yordam
berishi mumkin. Muhandislar jamoasi mumkin
Karolinning loyihasi endi boshlanmoqda va ko'pchilik xodimlar bu ko'ngillilik siyosati
mavjudligini bilishmaydi va faqat kichik bir qismi undan foydalanadi. Ko'ngillilarning
aksariyati qo'l mehnatini o'z ichiga olgan past ta'sirli turli xil bo'lgan, hatto ko'ngillilar
yuqori malakali mutaxassislar bo'lganlarida ham.
An'anaviy boshqaruv amaliyotiga ko'ra, Barlerin vaqtni rejalashtirish, turli bo'limlar
va boshqa menejerlardan taklif olish va o'z loyihasining birinchi o'n sakkiz oyi uchun
tashabbuslar yo'l xaritasini tayyorlash bilan shug'ullanadi. Shuningdek, u kelgusi to'rt
yil ichida uning loyihasi kompaniyaga ta'sir qilishi kerak bo'lgan ko'rsatkichlar bilan
kuchli javobgarlik tizimiga ega. Ko'pgina tadbirkorlar singari, uning niyatlarini chiroyli
tarzda bayon etgan biznes rejasi bor. Shunga qaramay, shuncha ishlarga qaramay,
u hozirgacha bir-o9 yaratmoqda
Internetga kirish uchun maktabga sim.
Bu dunyo bo'ylab kompaniyalarda har kuni amalga oshiriladigan korporativ
tashabbus. An'anaviy ta'rif yoki biz filmlarda ko'rgan narsaga ko'ra, bu startapga
o'xshamaydi. Tashqi tomondan, bu an'anaviy boshqaruv va rejalashtirishga mos
keladigan ko'rinadi. Biroq, umid qilamanki,
2-bobdagi
muhokama sizni biroz shubhali
bo'lishga undadi. Lean Startup tizimidan foydalangan holda ushbu loyihani qanday
tahlil qilishimiz mumkin.
Karolinning loyihasi o'ta noaniqlik bilan yuzma-yuz kelmoqda: HPda ilgari hech
qachon bunday kattalikdagi ko'ngillilar kampaniyasi bo'lmagan. U odamlarning
ixtiyoriy bo'lmasligining haqiqiy sabablarini bilishiga qanchalik ishonishi kerak? Eng
muhimi, u 170 dan ortiq mamlakatlardagi yuz minglab odamlarning xatti-harakatlarini
qanday o'zgartirish haqida qanchalik biladi? Barlerinning maqsadi hamkasblarini
dunyoni yaxshiroq joyga aylantirishga ilhomlantirishdir. Shu nuqtai nazardan
qaraganda, uning rejasi sinovdan o'tmagan taxminlar va juda ko'p qarashlarga to'la
ko'rinadi.
Machine Translated by Google

---

Kichkinalikdan boshlab, Kerolin o'zining umumiy ko'rish qobiliyatini buzmasdan, yo'lda
katta miqdordagi chiqindilarning oldini olishi mumkin edi.
Qiymat gipotezasi mahsulot yoki xizmat iste'molchi undan foydalangandan so'ng
haqiqatan ham qiymat yetkazib berishini tekshiradi. Xodimlar o'zlarining qimmatli
vaqtlarini birinchi marta xayriya qilishlarining yaxshi ko'rsatkichi nima? Biz ularning
fikrini bilish uchun ularni so'roq qilishimiz mumkin edi, lekin bu unchalik to'g'ri
bo'lmaydi, chunki ko'pchilik o'z his-tuyg'ularini xolisona baholashda qiynaladi.
Lean Startup modeli ushbu gipotezalarni qat'iy, darhol va har tomonlama sinab
ko'rishning bir usuli hisoblanadi. Strategik rejalashtirish bir necha oy davom etadi; bu
tajribalar darhol boshlanishi mumkin.
Birinchi qadam buyuk tasavvurni uning tarkibiy qismlariga bo'lishdir. Tadbirkorlarning
ikkita eng muhim taxminlari men qiymat gipotezasi va o'sish gipotezasi deb ataydigan
narsadir.
Ehtimol, uzoq vaqtdan beri ishlaydigan xodimlar ko'ngillilik orqali jamiyatga qaytish
qadriyatlarini qayta tiklash istagini his qilishlari mumkin. Ikkinchi taxmin shundan
iboratki, ular birinchi navbatda o'zlarining ish joyidagi ko'nikmalarini ko'ngilli sifatida
ishlatish yanada qoniqarli va shuning uchun barqarorroq bo'ladi, bu esa ular vaqtlarini
xayriya qilgan tashkilotlar nomiga ko'proq ta'sir qiladi. Shuningdek, Karolinning
rejalarida xodimlarning ko'ngilli bo'lishga vaqt ajratishga tayyorligi, ularning majburiyat
va xohish darajasi va o'z xabari bilan ularga eng yaxshi erishish yo'llari haqida ko'plab
amaliy taxminlar yashiringan.
Uni buzing
Agar Karolin o'z loyihasiga tajriba sifatida qarasa, bu qanday ko'rinishi mumkin.
Bir taxmin, masalan, kompaniyaning uzoq yillik qadriyatlari jamiyatni yaxshilash
majburiyatini o'z ichiga olgan bo'lishi mumkin, ammo yaqinda yuzaga kelgan iqtisodiy
muammolar kompaniyaning qisqa muddatli foyda olishga qaratilgan strategik e'tiborini
kuchaytirdi.
g'alaba qozonadi va uning ko'rish qobiliyati kengayishini bilishga yaqin emas.
Machine Translated by Google

---

Karolin gipotezasiga ko'ra, xodimlar HPning jamoat xizmatiga bo'lgan
tarixiy majburiyatini bajarish istagi bilan turtki bo'lishadi, eksperiment
o'zlarining kundalik ishlari va kompaniyaning ifodalangan qadriyatlari
o'rtasida eng katta uzilishni his qilgan xodimlarga qaratilgan bo'ladi. Gap
1-o'rtacha mijozda emas, balki birinchi birinchi qabul qiluvchilar:
mahsulotga bo'lgan ehtiyojni eng keskin his qiladigan mijozlarda. Bunday
mijozlar xatolarni ko'proq kechiradilar va ayniqsa fikr bildirishga intiladilar.
Bunday holda, oddiy eksperiment juda oz sonli - o'nlab, ehtimol, mavjud
uzoq muddatli xodimlarni olish va ular uchun ajoyib ko'ngillilik imkoniyatini
taqdim etishni o'z ichiga oladi.
Keyinchalik, men konsyerjning minimal hayotiy mahsuloti (6
-bobda
batafsil tavsiflangan) deb nomlagan usuldan foydalanib , Karolin birinchi
ishtirokchilar o'z qarashlariga to'liq mos keladigan tajribaga ega ekanligiga
ishonch hosil qilishi mumkin edi. Fokus-guruhdan farqli o'laroq, uning
maqsadi mijozlarning aslida nima qilganini o'lchashdir. Masalan, birinchi
ko'ngillilarning nechtasi o'z ixtiyoriy topshiriqlarini bajaradi? Ikkinchi marta
qancha ko'ngilli bo'ladi? Qancha odam hamkasbini yollashga tayyor
Yangi mijozlar mahsulot yoki xizmatni qanday kashf etishini
tekshiradigan o'sish gipotezasi uchun biz shunga o'xshash tahlilni amalga
oshirishimiz mumkin. Dastur ishga tushirilgandan so'ng, u xodimlar
o'rtasida, dastlabki qabul qiluvchilardan tortib butun kompaniya bo'ylab
ommaviy qabul qilishgacha qanday tarqaladi? Ushbu dastur kengayishi
mumkin bo'lgan yo'l virusli o'sishdir. Agar bu to'g'ri bo'lsa, o'lchash uchun
eng muhim narsa xulq-atvordir: dastlabki ishtirokchilar bu so'zni boshqa
xodimlarga faol ravishda tarqatarmidi?
Tajribalar aniqroq o'lchovni beradi. Ishtirokchilar ko'ngillilikdan oladigan
qiymat uchun proksi bo'lib xizmat qiladigan real vaqtda nimani ko'rishimiz
mumkin edi? Biz oz sonli xodimlar uchun ixtiyoriy bo'lish imkoniyatini
yaratib, keyin bu xodimlarni ushlab qolish darajasini ko'rib chiqishimiz
mumkin. Ulardan qanchasi yana ko'ngilli bo'lish uchun ro'yxatdan o'tgan?
Xodim o'z vaqtini va e'tiborini ushbu dasturga ixtiyoriy ravishda sarflasa,
bu ular uni qimmatli deb bilishining kuchli ko'rsatkichidir.
Machine Translated by Google

---

keyingi ko'ngillilar faoliyatida ishtirok etasizmi?
Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, o'n nafar erta qabul qiluvchining
hammasi yana ko'ngillilik qilishdan bosh tortsa-chi? Bu juda muhim va
juda salbiy natija bo'lar edi. Agar bunday dastlabki tajribalarning raqamlari
istiqbolli ko'rinmasa, strategiyada muammo borligi aniq. Bu taslim bo'lish
vaqti keldi degani emas; aksincha, bu dasturni qanday yaxshilash haqida
darhol sifatli fikr-mulohazalarni olish vaqti kelganligini anglatadi. Mana,
bu turdagi eksperiment an'anaviy bozor tadqiqotlaridan ustunlikka ega.
Biz so'rovnoma yoki birinchi yangi odamlarni suhbatga topshirishimiz
shart emas. Bizda allaqachon suhbatlashish uchun odamlar guruhi va
ularning haqiqiy xatti-harakatlari haqida ma'lumot bor: dastlabki tajriba
ishtirokchilari.
TAJRIBA - MAHSULOT
Qo'shimcha tajribalar ushbu dastlabki fikr-mulohaza va o'rganishni
kengaytirishi mumkin. Misol uchun, agar o'sish modeli ishtirokchilarning
ma'lum bir foizi o'z tajribalarini hamkasblari bilan bo'lishishini va ularning
ishtirokini rag'batlantirishni talab qilsa, buning darajasini hatto juda kichik
odamlar namunasi bilan ham sinab ko'rish mumkin. Agar birinchi tajribani
o'n kishi bajarsa, biz yana qancha ko'ngilli bo'lishni kutamiz? Agar ulardan
hamkasbini yollash so'ralsa, qancha odam buni amalga oshirishini
kutamiz? Esda tutingki, bular dasturdan eng ko'p foyda oladigan erta
qabul qiluvchilar turlari bo'lishi kerak.
Bu butun tajriba bir necha hafta ichida, an'anaviy strategik rejalashtirish
jarayonining o'ndan biridan kamroq vaqt ichida o'tkazilishi mumkin edi.
Bundan tashqari, bu strategik rejalashtirish bilan parallel ravishda, reja
hali shakllantirilayotganda sodir bo'lishi mumkin. Tajribalar salbiy natija
bergan taqdirda ham, bu muvaffaqiyatsizliklar ibratli bo'lib, strategiyaga
ta'sir qilishi mumkin. Misol uchun, biznes-rejada shunday muhim taxmin
bo'lgan tashkilot ichida qadriyatlar ziddiyatini boshdan kechirayotgan
ko'ngillilar topilmasa-chi? Agar shunday bo'lsa, tabriklaymiz: aylanish
vaqti keldi (kontseptsiya 8
-bobda
batafsilroq ko'rib chiqiladi ).3
Lean Startup modelida tajriba shunchaki a emas
Machine Translated by Google

---

mahsulot yaratish. Ushbu mahsulot keng tarqalishga tayyor bo'lganda, u
allaqachon o'rnatilgan mijozlarga ega bo'ladi. Unga ega bo'ladi
nazariy tadqiqot; u ham birinchi mahsulot hisoblanadi. Agar bu yoki boshqa bo'lsa
tarix kameralar va 1lm bilan bog'langan, lekin bugungi kunda ham
tajriba muvaffaqiyatli o'tdi, bu menejerga boshlash imkonini beradi
3. Uni bizdan sotib olisharmidi?
Kodak Gallery deb nomlangan katta onlayn biznesni boshqaradi. Mark
uning kampaniyasi: erta qabul qiluvchilarni jalb qilish, xodimlarni qo'shish
Kuk Kodak galereyasining mahsulotlar boÿyicha vitse-prezidenti boÿlib, u Kodak
galereyasining rivojlanish madaniyatini oÿzgartirish ustida ishlamoqda.
tadqiqot jarayonida ushbu spetsifikatsiya ertaga nima ishlashini kutishdan ko'ra,
bugungi kunda nima ishlayotgani haqidagi fikr-mulohazalarga asoslanadi.
hal qilishga harakat qilyaptimi?
4.Ushbu muammoga yechim yarata olamizmi?”
mijozlar muammoga ega. Misol uchun, Kodak Gallery o'z saytida zarhal matn va
grafikalar bilan to'y kartalarini o'rnatdi. Bular
Buni amalda ko'rish uchun Kodak misolini ko'rib chiqing. Kodak
2. Agar yechim bo'lsa, uni sotib olisharmidi?
bayramlar kabi holatlar. Bozor tadqiqoti va dizayn
jarayon mijozlar yangi kartalarni xohlashlarini ko'rsatdi va bu
dizaynlar turmushga chiqayotgan mijozlar orasida mashhur edi,
real muammolarni hal qildi va nima uchun batafsil spetsifikatsiyalarni o9er
qurish kerak. An'anaviy strategik rejalashtirish yoki bozordan farqli o'laroq
Buning o'rniga men jamoamni birinchi navbatda to'rtta savolga javob berishga undashga harakat qilaman:
1. Iste'molchilar sizda muammo borligini tan oladilarmi?
va shuning uchun jamoa boshqa maxsus tadbirlarda foydalanish uchun kartalarni qayta ishlab chiqdi
Mahsulotni ishlab chiqishning umumiy tendentsiyasi to'g'ridan-to'g'ri o'tishdir
har bir keyingi tajriba yoki iteratsiya va oxir-oqibat boshlanadi
tajribani qabul qilish.
to'rtinchi savolga javob bering va uni hal qilishdan oldin yechim yarating
Mark tushuntirdi: "An'anaga ko'ra, mahsulot menejeri" Men shunchaki buni
xohlayman "deydi. Bunga javoban muhandis: “Men quraman”, deydi.
Machine Translated by Google

---

2. Tadbir ishtirokchilari fotosuratlarni do'stlari yoki hamkasblari tomonidan
yaratilgan voqea albomlariga yuklaydi deb taxmin qilingan.
Ushbu tajribadan saboq olib, Kuk o‘z jamoasini tadbirda olingan suratlarni
baham ko‘rishni osonlashtiradigan mahsulot uchun yangi xususiyatlar to‘plamini
ishlab chiqish orqali boshqarganida, o‘ziga xos yondashuvni qo‘lladi. Ular onlayn
"voqea albomi" to'y, konferentsiya yoki boshqa yig'ilishda qatnashgan odamlarga
boshqa ishtirokchilar bilan fotosuratlar almashish uchun yo'l beradi deb
ishonishgan. Boshqa onlayn fotosurat almashish xizmatlaridan farqli o'laroq,
Kodak Gallery voqea albomi maxfiylikni saqlashni nazorat qiladi, bu fotosuratlar
faqat bir xil tadbirda qatnashgan odamlar bilan baham ko'rilishini ta'minlaydi.
birinchi navbatda albomlar.
1. Jamoa mijozlar yaratishni xohlaydi, deb taxmin qildi
Ishga tushirishdan bir necha kun oldin jamoa kartalar veb-saytdagi tasviridan
tushunish uchun juda qiyin ekanligini tushundi; odamlar qanchalik go'zal ekanligini
ko'ra olmadilar. Ularni ishlab chiqarish ham qiyin edi. Kuk ular ishni orqaga
qaytarishganini tushundi. U shunday deb tushuntirdi: "Biz mahsulotni qanday
sotish va ishlab chiqarishni aniqlay olmagunimizcha, muhandislik vaqtini
sarflashning hojati yo'q edi."
ularni yaratish uchun sarflangan katta sa'y-harakatlarni oqladi.
Bu salbiy natijalar jamoani tushkunlikka soldi. Foydalanish qulayligi
Taklif etilayotgan voqea albomi asosida ikkita asosiy faraz bor edi:
Kodak Gallery jamoasi tadbir albomining oddiy prototipini yaratdi. Unda juda
ko'p xususiyatlar yo'q edi - aslida juda ko'p, jamoa uni mijozlarga ko'rsatishni
istamadi. Biroq, o'sha dastlabki bosqichda ham mijozlarga prototipdan
foydalanishga ruxsat berish jamoaga ularning farazlarini rad etishga yordam
berdi. Birinchidan, albom yaratish jamoa bashorat qilganidek oson emas edi;
dastlabki mijozlarning hech biri yarata olmadi. Bundan tashqari, mijozlar
mahsulotning dastlabki versiyasida muhim xususiyatlar yo'qligidan shikoyat
qilishdi.
O'tmish bilan tanaffusda Kuk guruhni biror narsa qurishdan oldin xavf va
taxminlarni aniqlash va keyin bu taxminlarni eksperimental ravishda sinab ko'rish
jarayonidan o'tkazdi.
Machine Translated by Google

---

Bu jarayon Kodak galereyasi uchun keskin o'zgarishlarni ko'rsatdi; xodimlar
topshiriqlarni bajarishda muvaffaqiyatlarini o'lchashga odatlangan. Kuk
aytganidek, “Muvaffaqiyat bu xususiyatni yetkazib berish emas; muvaffaqiyat
mijozning muammosini qanday hal qilishni o'rganishdir.
4
Dastlabki foydalanuvchilar g'ayratli va raqamlar istiqbolli bo'lsa-da, jamoa katta
kashfiyot qildi. KISSinsights onlayn tadqiqot vositasidan foydalangan holda,
jamoa ko'plab mijozlar boshqalarni hissa qo'shishga taklif qilishdan oldin
rasmlar tartibini tartibga solishni xohlashlarini bilib oldilar. Ularni ishga
tushirishga tayyor emasligini bilgan Kuk o'z bo'limining bosh menejeri lavozimini
egallab, marketing kampaniyasini boshlashdan oldin iteratsiya va tajriba
qanday yaxshi natijalarga olib kelishini tushuntirib berdi. Marketingni boshlash
sanalari ko'pincha bir necha oy oldin belgilab qo'yilgan dunyoda, jamoa
haqiqatan ham muammoni hal qilguncha kutish o'tmishdan tanaffus edi.
QISHLOQ KIR YUVU XIZMATI
Hindistonda kir yuvish mashinasining narxi tufayli aholining yetti foizdan
kamrog‘i uylarida kir yuvish mashinasi bor. Aksariyat odamlar uyda kiyimlarini
qo'lda yuvadilar yoki buning uchun Dobiga pul to'laydilar. Dobiliklar kiyimlarni
eng yaqin daryoga olib boradilar, daryo suvida yuvadilar, toza bo'lishi uchun
ularni toshlarga uradilar va osib qo'yadilar.
Beta-ni ishga tushirish orqali jamoa o'rganishni va takrorlashni davom ettirdi.
muammolar ularni hafsalasi pir bo'ldi, mijozlar ko'plari asl yo'l xaritasiga mos
keladigan etishmayotgan xususiyatlardan shikoyat qildilar. Kuk mahsulotning
xususiyatlari etishmayotgan bo'lsa ham, loyiha muvaffaqiyatsiz bo'lmaganini
tushuntirdi. Dastlabki mahsulot - Jaws va boshqalar - foydalanuvchilarning
voqea albomlarini yaratish istagi borligini tasdiqladi, bu juda qimmatli ma'lumot
edi. Mijozlar etishmayotgan xususiyatlar haqida shikoyat qilganda, bu jamoa
to'g'ri yo'lda ekanligini ko'rsatdi. Jamoada bu xususiyatlar haqiqatda muhim
ekanligi haqida dastlabki dalillar mavjud edi. Yo‘l xaritasida bo‘lgan, lekin
mijozlar shikoyat qilmagan funksiyalar haqida nima deyish mumkin? Ehtimol,
bu xususiyatlar dastlab tuyulganidek muhim emasdir.
Machine Translated by Google

---

VLS birinchi tajribasi uchun Bangalordagi ko'cha burchagida to'xtab
turgan yuk mashinasining orqa tomoniga iste'molchi kir yuvish mashinasini
o'rnatdi. Tajribaning narxi 8000 dollardan kam bo'lgan va oddiy maqsad
odamlar kirlarini topshirishlarini va uni tozalash uchun pul to'lashlarini
isbotlashdan iborat edi.Tadbirkorlar yuk mashinasidagi kirlarni tozalamadilar,
bu ko'proq marketing va ko'rgazma uchun edi, lekin uni o9 oldi. -sayt
tozalanadi va kun oxirigacha o'z mijozlariga qaytariladi.
ularni quriting, bu ikki dan etti kungacha davom etadi. Natija? Kiyimlar
taxminan o'n kun ichida qaytariladi va ehtimol u qadar toza emas.
Biroq, o'sha mijozlar yuk mashinasining orqa tomoniga o'rnatilgan kir yuvish
mashinasidan shubhalanib, VLS kirlarini olib, yugurib ketishidan xavotirda
edilar. Ushbu tashvishni bartaraf etish uchun VLS kioskka o'xshab ko'proq
salmoqliroq mobil aravani yaratdi.
O'sha dastlabki tajribalar natijasida VLS oxirini yaratdi
Akshay Mehra sakkiz yil davomida Procter & Gamble Singapore
kompaniyasida ishlaganida, u imkoniyatni sezdi. Hindiston va ASEAN
mamlakatlari uchun Tide va Pantene brendlarining brend-menejeri sifatida
u kir yuvish xizmatlarini ilgari ularni bera olmagan odamlarga taqdim etishi
mumkin deb o'ylagan. Hindistonga qaytib, Akshay Innosight Ventures
tomonidan yaratilgan Village Laundry Services (VLS) ga qo'shildi. VLS
o'zining biznes taxminlarini sinab ko'rish uchun bir qator tajribalarni boshladi.
VLS jamoasi tajribani bir hafta davom ettirib, yuk mashinasini turli ko'cha
burchaklarida to'xtatib, o'zlarining potentsial mijozlari haqida hamma narsani
bilish uchun chuqurroq qazishdi. Ular odamlarni yuk mashinasiga kelishga
qanday undash mumkinligini bilmoqchi edilar. Tozalash tezligi muhimmi?
Tozalik tashvishga solganmi? Odamlar kirlarini o'zlari bilan qoldirganlarida
nimani so'rashgan? Ular mijozlar kirlarini tozalash uchun berishdan mamnun
ekanliklarini aniqladilar.
VLS shuningdek, aravalarni mahalliy minimarketlar tarmog‘i oldiga qo‘yish
bo‘yicha tajriba o‘tkazdi. Keyingi takrorlashlar VLS 1ga odamlar qaysi
xizmatlarga ko'proq qiziqish bildirishini va ular qanday narxni to'lashga
tayyorligini aniqlashga yordam berdi. Ular mijozlar tez-tez kiyimlarini
dazmollashni xohlashlarini va kirlarini yigirma to'rt soatda emas, balki to'rt
soatda qaytarib olish uchun ikki baravar pul to'lashga tayyor ekanliklarini aniqladilar.
Machine Translated by Google

---

O'z ixtiyoriga qo'ygan holda, yangi davlat idorasi qimmat va ko'p vaqt talab
qiladigan rejani ishlab chiqish uchun katta byudjetga ega katta sta9ni yollashi
mumkin. Biroq, CFPB ishlarni boshqacha qilishni ko'rib chiqmoqda. 500 million
dollarlik byudjeti va yuqori darajadagi kelib chiqishiga qaramay, CPFB haqiqatan
ham startapdir.
O'shandan beri qishloq kir yuvish xizmati sezilarli darajada o'sdi, Bangalor,
Mysore va Mumbayda o'n to'rtta joy ishlaydi. Bosh direktor Akshay Mehra men
bilan baham ko'rganidek, "Biz 116 000 kg xizmat ko'rsatdik. 2010 yilda (2009
yilga nisbatan 30600 kg). Va biznesning deyarli 60 foizi takroriy mijozlardan
keladi. O‘tgan yilning o‘zida biz barcha savdo nuqtalarida 10 000 dan ortiq
mijozlarga xizmat ko‘rsatdik”.
5
3 futdan to'rt futlik mobil kiosk bo'lgan mahsulot iste'molchi darajasida energiya
talab qiladigan kir yuvish mashinasi, quritgich va qo'shimcha uzunlikdagi
uzaytirgichni o'z ichiga oladi. Kiosk G'arb yuvish vositalaridan foydalangan va har
kuni VLS tomonidan etkazib beriladigan toza toza suv bilan ta'minlangan.
2010 yil 21 iyulda Prezident Obama Dodd-Frank devorini imzoladi
Ko'cha islohoti va iste'molchilar huquqlarini himoya qilish to'g'risidagi qonun
qonunga kiritildi. Uning muhim qoidalaridan biri yangi federal agentlikni -
Iste'molchilarni himoya qilish bo'yicha Federal Byuroni (CFPB) yaratdi. Ushbu
agentlik Amerika fuqarolarini kredit karta kompaniyalari, talaba kreditorlari va ish
haqi kreditlari kabi 1 moliyaviy xizmatlar kompaniyalari tomonidan yirtqich kredit
berishdan himoya qilish vazifasini bajaradi. Reja buni amalga oshirish uchun
chaqiruv markazini tashkil etishni talab qiladi, u erda o'qitilgan xodimlar bevosita
jamoatchilikdan qo'ng'iroqlarni amalga oshiradilar.
HUKUMATDA ARZON BOSHLANGAN?
Prezident Obama o'zining bosh texnologiya mutaxassisi Aneesh Chopraga
yangi startap agentligini qanday tashkil etish bo'yicha g'oyalarni to'plashni
topshirdi va men ham shu tarzda ishtirok etdim. Chopraning Kremniy vodiysiga
tashriflaridan birida u bir qator tadbirkorlarni yangi agentlikda startap mentalitetini
tarbiyalash yo‘llari bo‘yicha takliflar berishga taklif qildi. Xususan, uning asosiy
e'tibori texnologiyadan foydalanishga qaratildi
Machine Translated by Google

---

Agentlik 500 million dollarlik byudjet va shunga mos ravishda katta sta9
bilan ishga tushgach, rejani o'zgartirish qimmat va ko'p vaqt talab etadi,
lekin nima uchun fikr-mulohaza olishni kutish kerak? Tajribani darhol
boshlash uchun agentlik Twilio kabi arzon va tez sozlash platformalarining
yangi turlaridan birini qo'llagan holda oddiy ishonch telefoni raqamini
yaratishdan boshlashi mumkin. Bir necha soatlik ish bilan ular oddiy ovozli
ko'rsatmalarni qo'shishlari mumkin, qo'ng'iroq qiluvchilarga moliyaviy
muammolardan iborat menyudan tanlash mumkin. Birinchi versiyada
ko'rsatmalar to'g'ridan-to'g'ri mavjud tadqiqotdan olinishi mumkin.
Yo'nalishdagi ish xodimi o'rniga, har bir so'rov qo'ng'iroq qiluvchiga uning
muammosini qanday hal qilish haqida foydali ma'lumot berishi mumkin.
Joriy reja asosida yotgan birinchi raqamli taxmin shundan iboratki,
amerikaliklar moliyaviy firibgarlik va suiiste'molchilikda yordam so'rab
CFPBga qo'ng'iroq qilishlari mumkinligini bilganlaridan so'ng, buni amalga
oshiradigan fuqarolarning katta qismi bo'ladi. Bu o'rinli tuyuladi, chunki u
har yili amerikaliklarga ta'sir qiladigan firibgarlik miqdori haqidagi bozor
tadqiqotlariga asoslangan. Biroq, barcha tadqiqotlarga qaramay, bu hali
ham taxmin. Agar haqiqiy qo'ng'iroqlar hajmi rejadagidan sezilarli darajada
pasaysa, u jiddiy qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. Agar moliyaviy
zo'ravonlikka uchragan amerikaliklar o'zlarini jabrlanuvchi sifatida ko'rmasa
va shuning uchun yordam so'ramasa-chi? Agar ular qanday muammolar
muhimligi haqida juda xilma-xil tushunchalarga ega bo'lsa-chi? Agar ular
agentlikka qo'ng'iroq qilib, vakolatiga kirmaydigan muammolar bo'yicha yordam so'rashsa-chi?
Ushbu ishonch telefonini butun mamlakat bo'ylab sotish o'rniga, agentlik
eksperimentni ancha cheklangan tarzda o'tkazishi mumkin: kichik geografik
hududdan, ehtimol bir necha shahar bloklari kabi kichikroq va qimmat
televidenie yoki radio reklama uchun pul to'lash o'rniga. odamlarga xizmat
haqida xabar bering, yuqori maqsadli reklamadan foydalaning.
Mening taklifim to'g'ridan-to'g'ri ushbu bobning tamoyillaridan kelib
chiqdi: CFPBni tajriba sifatida ko'rib chiqing, rejaning faktlar emas, balki
taxminlar bo'lgan elementlarini aniqlang va ularni sinab ko'rish yo'llarini
aniqlang. Ushbu tushunchalardan foydalanib, biz minimal hayotga mos
mahsulotni yaratishimiz va agentlikni rasmiy reja amalga oshirilishidan
ancha oldin mikro miqyosda ishga tushirishimiz mumkin edi.
va agentlikni yanada samarali, tejamkor va puxtaroq qilish uchun
innovatsiyalar.
Machine Translated by Google

---

O'sha birinchi qo'ng'iroq qiluvchilarning tanlovi asosida agentlik darhol
amerikaliklar "bo'lishi kerak bo'lgan" muammolarni emas, balki qanday
muammolarga duch kelishini tushunishni boshlashi mumkin edi. Agentlik
marketing xabarlarini sinab ko'rishni boshlashi mumkin: odamlarni qo'ng'iroq
qilishga nima undaydi? U haqiqiy dunyo tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya
qilishni boshlashi mumkin: maqsadli hududdagi odamlarning necha foizi
aslida qo'ng'iroq qiladi? Ekstrapolyatsiya mukammal bo'lmaydi, lekin u bozor
tadqiqotlariga qaraganda ancha aniqroq bo'lgan asosiy xatti-harakatni
o'rnatadi.
Ushbu tajribadan nimani o'rganishimiz bebaho bo'lar edi.
Eng muhimi, bu mahsulot yanada murakkab xizmatga o'tishi mumkin
bo'lgan urug' bo'lib xizmat qiladi. Ushbu boshlang'ich bilan agentlik asta-
sekin, lekin ishonchli tarzda ko'proq va yaxshiroq echimlarni qo'shib, uzluksiz
takomillashtirish jarayoni bilan shug'ullanishi mumkin edi. Oxir-oqibat, bu ish
xodimlariga muvaffaqiyatga erishish uchun eng yaxshi imkoniyatni berish
uchun birinchi navbatda muammolarning faqat bitta toifasini ko'rib chiqadigan
ishonch telefonini ish xodimlari bilan bog'laydi. Ijtimoiy reja amalga oshirishga
tayyor bo'lgan vaqtga kelib, bu birinchi xizmat haqiqiy dunyo shabloniga
aylanishi mumkin edi.
CFPB endigina boshlanmoqda, ammo ular allaqachon eksperimental
yondashuvga amal qilish belgilarini ko'rsatmoqda. Masalan, jug'rofiy jihatdan
cheklangan tarqatish o'rniga ular birinchi mahsulotlarini foydalanish holatlari
bo'yicha segmentlarga ajratmoqdalar. Ular maishiy xizmatlar ko'rsatish uchun
1 moliyaviy mahsulotlarning dastlabki tartibini o'rnatdilar, kredit kartalari
birinchi o'rinda turadi. Ularning birinchi eksperimenti boshlanganda ular shunday bo'ladi
1moliyaviy suiiste'mollik muammosiga kompleks yechim sifatida, bu
minimal hayotiy mahsulot 500 million dollarlik agentlik qila oladigan narsa
bilan solishtirganda unchalik yaxshi emas. Lekin bu ham unchalik qimmat
emas. Bu mahsulotni bir necha kun yoki haftada qurish mumkin edi va butun
tajriba bir necha ming dollarga tushishi mumkin edi.
Bilbordlardagi varaqalar, o'sha bloklardagi gazeta reklamalari yoki maxsus
maqsadli onlayn reklamalar yaxshi boshlanish bo'ladi. Maqsadli hudud juda
kichik bo'lgani uchun ular maqsadli zonada yuqori darajadagi xabardorlikni
yaratish uchun mukofot to'lashlari mumkin edi. Umumiy xarajat juda kichik
bo'lib qoladi.
Machine Translated by Google

---

boshqa barcha shikoyatlar va iste'molchilarning o'zlariga tushgan fikr-
mulohazalarini yaqindan kuzatib borish imkoniyatiga ega. Ushbu ma'lumotlar
kelajakdagi takliflarning chuqurligi, kengligi va ketma-ketligiga ta'sir qiladi.
Ushbu kitobda keltirilgan tadbirkorlar va menejerlar aqlli, qobiliyatli va nihoyatda
natijaga yo'naltirilgan. Ko'pgina hollarda, ular tashkilotni hozirgi boshqaruv
tafakkurining eng yaxshi amaliyotiga mos keladigan tarzda qurishning o'rtasida.
Ular sanoatdan qat'i nazar, davlat va xususiy sektorda bir xil muammolarga duch
kelishadi. Ko'rib turganimizdek, hatto dunyodagi eng yaxshi kompaniyalarning
tajribali menejerlari va rahbarlari ham innovatsion yangi mahsulotlarni doimiy
ravishda ishlab chiqish va ishga tushirish uchun kurashmoqda.
CFPBning texnologiya bo'yicha bosh mutaxassisi Devid Forrest menga
aytganidek, “Bizning maqsadimiz Amerika fuqarolariga iste'molchi 1moliya
bozorida ko'rayotgan muammolari haqida bizga oson yo'l berishdir. Bizda
jamoatchilik nima deyayotganini diqqat bilan kuzatish va yangi ma’lumotlarga
munosabat bildirish imkoniyati mavjud. Bozorlar har doim o'zgarib turadi va
bizning vazifamiz ular bilan o'zgarishdir."
6
Ularning muammosi yaxshi o'rganilgan rejalarga ishonadigan hukmron
boshqaruv tafakkurini yengishdir. Esda tutingki, rejalashtirish uzoq va barqaror
ishlash tarixi mavjud bo'lgandagina ishlaydigan vositadir. Va shunga qaramay,
har birimiz atrofimizdagi dunyo kundan-kunga barqaror bo'lib borayotganini his
qilyaptimi? Bunday fikrni o'zgartirish qiyin, ammo startap muvaffaqiyati uchun
juda muhimdir. Umid qilamanki, bu kitob menejerlar va tadbirkorlarga ushbu
o'zgarishlarni amalga oshirishda yordam beradi.
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

Ikkinchi qism
STEER
Machine Translated by Google

---

Vizyon qanday qilib boshqaruvni boshqarishga olib keladi
Asosiysi, startap g‘oyalarni mahsulotga aylantiruvchi katalizatordir. Mijozlar ushbu mahsulotlar bilan
o'zaro aloqada bo'lganda, ular fikr-mulohaza va ma'lumotlarni yaratadilar. Fikr-mulohazalar ham sifatli
(masalan, ularga nima yoqadi va nima yoqmaydi), ham miqdoriy (masalan, qancha odam foydalanadi
va u qimmatli).
Birinchi qismda
ko'rganimizdek, startap yaratadigan mahsulotlar haqiqatan ham
tajribadir; barqaror biznesni qanday qurishni o'rganish bu tajribalarning natijasidir. Startaplar uchun
bu ma'lumot dollarlar, mukofotlar yoki matbuotdagi eslatmalardan ko'ra muhimroqdir, chunki u keyingi
g'oyalar to'plamiga ta'sir qilishi va uni qayta shakllantirishi mumkin.
Ushbu oddiy diagramma yordamida biz ushbu uch bosqichli jarayonni tasavvur qilishimiz mumkin:
Machine Translated by Google

---

Bu “Build-Measure-Learn” fikr-mulohaza zanjiri Lean-ning asosini tashkil etadi
Ishga tushirish modeli. Ikkinchi
qismda
biz buni batafsil ko'rib chiqamiz.
Birinchi
qismning
maqsadi startap uchun taraqqiyot o'lchovi sifatida o'rganish
muhimligini o'rganish edi. Umid qilganimdek
Ko'p odamlar ushbu fikr-mulohazalarning bir elementini ta'kidlaydigan
professional tayyorgarlikka ega. Muhandislar uchun bu narsalarni iloji boricha
oqilona qurishni o'rganmoqda. Ba'zi menejerlar doskada strategiya tuzish va
o'rganish bo'yicha mutaxassislardir. Ko'pgina tadbirkorlar o'z kuchlarini individual
otlarga qaratadilar: eng yaxshi mahsulot g'oyasiga yoki eng yaxshi ishlab
chiqilgan dastlabki mahsulotga ega bo'lish yoki ma'lumotlar va ko'rsatkichlarga
berilib ketish. Haqiqat shundaki, bu faoliyatlarning hech biri o'z-o'zidan katta
ahamiyatga ega emas. Buning o'rniga, biz o'z kuchimizni ushbu qayta aloqa
zanjiri orqali umumiy vaqtni minimallashtirishga qaratishimiz kerak. Bu
startapni
boshqarishning mohiyati va ikkinchi qism mavzusidir.
Biz har bir komponentni
batafsil muhokama qilib, “Yaratish-oÿlchash-oÿrganish” teskari aloqa tsiklining
toÿliq burilishidan oÿtamiz.
Machine Translated by Google

---

Ushbu sakrash farazlari aniq bo'lgach, "birinchi qadam minimal hayotiy mahsulot
(MVP) bilan imkon qadar tezroq Qurilish bosqichiga kirishdir. MVP bu mahsulotning
eng kam e5ort miqdori va eng kam ishlab chiqish vaqti bilan qurish-oÿlchash-oÿrganish
tsiklini toÿliq aylantirish imkonini beruvchi versiyasidir. Minimal yaroqli mahsulotda
keyinchalik zarur bo'lishi mumkin bo'lgan ko'plab xususiyatlar mavjud emas. Biroq,
qaysidir ma'noda, MVP yaratish qo'shimcha ishni talab qiladi: biz uning ta'sirini
o'lchashimiz kerak. Misol uchun, muhandislar va dizaynerlar tomonidan faqat ichki
sifat uchun baholanadigan prototipni yaratish etarli emas. Bundan tashqari, biz
potentsial mijozlarning reaktsiyalarini o'lchash uchun uni olishimiz kerak. Biz hatto
ularga prototipni sotishga harakat qilishimiz kerak bo'lishi mumkin, buni tez orada
ko'ramiz.
Ko'rinib turibdiki, kuchimizni tasdiqlangan o'rganishga yo'naltirish orqali biz bugungi
kunda startaplarni qiynayotgan ko'plab isrofgarchiliklardan qochishimiz mumkin.
Arzon ishlab chiqarishda bo'lgani kabi, energiyani qaerga va qachon sarflashni
o'rganish vaqt va pulni tejashga olib keladi.
Ilmiy usulni startapga qo'llash uchun qaysi farazlarni sinab ko'rish kerakligini
aniqlashimiz kerak. Men startap rejasining eng xavfli elementlarini, hamma narsa
bog'liq bo'lgan qismlarini, sakrash taxminlari deb atayman. Ikkita eng muhim taxminlar
qiymat gipotezasi va o'sish gipotezasidir. Bular startapning o'sish dvigatelini
boshqaradigan sozlash parametrlarini keltirib chiqaradi. Ishga tushirishning har bir
iteratsiyasi bu dvigatelning aylanishini tekshirish uchun uni ishga tushirishga urinishdir.
Ishga tushgandan so'ng, jarayon yuqori va yuqori viteslarga o'tib, takrorlanadi.
Measure bosqichiga kirganimizda, eng katta muammo mahsulotni ishlab chiqish
e5ortlari haqiqiy taraqqiyotga olib keladimi yoki yo'qligini aniqlash bo'ladi. Esingizda
bo'lsin, agar biz hech kim xohlamagan narsani qurayotgan bo'lsak, uni o'z vaqtida va
byudjetga muvofiq qilganimiz muhim emas. Men tavsiya etayotgan usul innovatsion
hisob deb ataladi, bu bizning dvigatelni sozlash e5ortlarimiz meva beryaptimi yoki
yo'qligini ko'rishga imkon beruvchi miqdoriy yondashuv. Bu, shuningdek, an'anaviy
biznes va mahsulot bosqichlariga muqobil bo'lgan o'quv bosqichlarini yaratishga
imkon beradi. O'rganish bosqichlari tadbirkorlar uchun ularning taraqqiyotini to'g'ri va
ob'ektiv baholash usuli sifatida foydalidir; ular menejerlar va investorlar uchun ham
bebahodir
Machine Translated by Google

---

tadbirkorlarni javobgarlikka tortishi kerak. Biroq, barcha ko'rsatkichlar bir xil
tarzda yaratilgan emas va
7-bobda
men innovatsion hisobni qo'llab-
quvvatlaydigan usullarda mijozlar xatti-harakatlarini tahlil qilishga yordam
beradigan amaliy ko'rsatkichlarning foydaliligidan farqli o'laroq, behuda
ko'rsatkichlar xavfini aniqlab beraman.
Nihoyat, va eng muhimi, pivot bor. “Yaratish-o‘lchash-o‘rganish” tsiklini
tugatgandan so‘ng, biz har qanday tadbirkor duch keladigan eng qiyin
savolga duch kelamiz: asl strategiyani aylantirish yoki qat’iyatlilik. Agar
farazlarimizdan biri yolg‘on ekanligini aniqlagan bo‘lsak, yangi strategik
gipotezaga katta o‘zgartirish kiritish vaqti keldi.
Lean Startup usuli kapitalga asoslangan kompaniyalarni quradi, chunki u
startaplarga vaqt va pulni kamroq sarflashni keltirib, tezroq aylanish vaqti
kelganligini tushunishga imkon beradi. Harakatlar shu tartibda sodir bo'lgani
uchun biz fikr-mulohaza zanjirini “Yaratish-o'lchash-o'rganish” deb yozgan
bo'lsak-da, bizning rejalashtirishimiz haqiqatan ham teskari tartibda ishlaydi:
biz nimani o'rganishimiz kerakligini aniqlaymiz, nimani o'lchashimiz
kerakligini aniqlash uchun innovatsion hisobdan foydalanamiz. Tasdiqlangan
o'rganishga erishayotganimizni bilish va keyin "bu tajribani o'tkazish va
o'lchovni olish uchun qanday mahsulotni yaratishimiz kerakligini aniqlang.
Ikkinchi qismdagi
barcha usullar “Yaratish-oÿlchash-oÿrganish” teskari aloqa
tsikli orqali umumiy vaqtni minimallashtirish uchun moÿljallangan.
Machine Translated by Google

---

5
BO'LISH
2004-yilda kollejning uchta ikkinchi kurs talabasi men bilan kollejning
ijtimoiy tarmog'i bilan Silikon vodiysiga kelishdi. Bu bir nechta kollej
kampuslarida jonli efirda edi. Bu bozorda yetakchi ijtimoiy tarmoq yoki hatto
kollej ijtimoiy tarmog'i ham emas edi; boshqa kompaniyalar tezroq va
ko'proq xususiyatlarga ega bo'lgan. Ro'yxatdan o'tgan 150 000 foydalanuvchisi
bilan u juda kam daromad keltirdi, ammo o'sha yozda ular venchur kapitalida
500 000 dollardan ortiq mablag'ni to'plashdi. Bir yildan kamroq vaqt o'tgach,
ular qo'shimcha 12,7 million dollar yig'ishdi.
Albatta, siz hozirgacha bu uch kollej ikkinchi kurs talabalari Facebookdan
Mark Sukerberg, Dastin Moskovits va Kris Xyuz ekanligini taxmin qilgansiz.
Ularning hikoyasi endi dunyoga mashhur. Bu borada ko'p narsalar diqqatga
sazovor, lekin men faqat bir narsaga e'tibor qaratmoqchiman: Facebook
undan haqiqiy foydalanish juda kichik bo'lganida qanday qilib shuncha ko'p
pul yig'a oldi.1
Barcha hisob-kitoblarga ko'ra, investorlarni eng ko'p hayratga solgan
narsa Facebookning erta o'sishi haqidagi ikkita fakt bo'ldi. Birinchi fakt
Facebook faol foydalanuvchilarining saytda o'tkazgan vaqtlari edi.
Foydalanuvchilarning yarmidan ko'pi har kuni saytga qaytadi.2 Bu kompaniya
o'z qiymat gipotezasini - mijozlar va mahsulot qimmatli degan gipotezasini
qanday tasdiqlashi mumkinligiga misoldir. Facebook-ning birinchi
ta'sirchanligining ikkinchi ta'sirchan jihati, uning birinchi bir necha kollej
kampuslarini egallash tezligi edi. O'sish sur'ati hayratlanarli edi: Facebook
2004 yil 4 fevralda ishga tushirildi va o'sha oyning oxiriga kelib Garvard
bakalavrlarining deyarli to'rtdan uch qismi undan marketing yoki reklama
uchun bir dollar ham foydalanmasdan foydalanishdi.
Machine Translated by Google

---

investorlar, Facebookning "biznes modeli" yo'qligini va uning investorlari tomonidan
baholanganiga nisbatan oddiy daromadga ega ekanligini da'vo qilishdi.
sarflangan. Boshqacha qilib aytganda, Facebook ham o'z o'sishini tasdiqladi
dot-com muvaffaqiyatsizliklari, masalan, vositachilardan ko'proq edi
gipoteza. Bu ikki gipoteza eng ko'p ikkitasini ifodalaydi
hali ular Facebook va boshqalarning saboqlarini qo'llashga harakat qilganda
mijozlar e'tiborini jalb qilish uchun pul to'lash va keyin rejalashtirish
har qanday yangi startap yuzlari muhim sakrash savollari.3
uni boshqalarga soting. Facebook turli xil edi, chunki u a
Ko'pgina dot-com davridagi startaplar keyinchalik sotish orqali pul ishlashni rejalashtirishgan
savol ular qancha to'lashlari edi.
mashhur startap muvaffaqiyat hikoyalari, ular tezda chalkashib ketishadi. Bo'ladi
har qanday texnika. Buning o'rniga, birinchi
qismda
ko'rganimizdek , startaplar kerak
boshqa reklama beruvchilarga sotib olgan ko'z olmalari. Haqiqatan ham, ular
Ko'pgina tadbirkorlar keyingi Facebook-ni yaratishga harakat qilmoqdalar.
strategiya farazlarga asoslangan
Har bir biznes-reja bir qator taxminlar bilan boshlanadi. U belgilab beradi a
bu taxminlarni berilgan va davom etadigan strategiya
o'ziga xos sharoitlarda qanday texnikalar ishlashini aniqlashga yordam beradigan
tajribalar o'tkazish. Startaplar uchun strategiyaning roli
Ular Facebookda daromadi kam bo'lgan kompaniyalar katta miqdorda naqd pul
yig'ishganida dot-com davrining haddan tashqari ko'pligiga qaytishni ko'rdilar.
"ko'z olmalarini jalb qilish" va "tezda katta bo'lish" strategiyasini amalga oshirish.
har kuni mijozlar e'tiborini jalb qilish. Hech qachon yo'q edi
e'tibor reklama beruvchilar uchun qimmatli bo'ladi degan savol; faqat
so'raladigan to'g'ri savollarni aniqlashga yordam berishdir.
Facebookning startaplar dastlabki kunlarda mijozlardan pul undirmasligi kerakligi
haqidagi darsi? Yoki startaplar hech qachon marketingga pul sarflamasligi kerakmi?
Bu savollarga maqolada javob berib bo'lmaydi
O‘shanda ko‘pchilik Facebook’ni erta tanqid qilganini eshitganman
o'sishning turli dvigateli. Bu mijozni sotib olish uchun hech qanday to'lamadi,
mavhum; uchun deyarli cheksiz miqdordagi qarshi misollar mavjud
va uning yuqori ishtiroki uning ommaviy to'planishini anglatardi
Machine Translated by Google

---

Ko'pgina imon sakrashlari o'xshashlik bo'yicha bahs shaklida bo'ladi.
Misol uchun, esimda, bir biznes-rejada shunday bahs yuritilgan edi:
“Tasvirlarni progressiv yuklashning rivojlanishi dial-up orqali World Wide
Web-dan keng foydalanishga imkon bergani kabi, bizning ilg'or renderlash
texnologiyamiz ham mahsulotimizni past tezlikda ishlashiga imkon beradi.
shaxsiy kompyuterlarni tugatish." Siz tasvirni progressiv yuklash yoki
renderlash nima ekanligini bilmasligingiz mumkin va bu unchalik muhim
emas. Lekin siz argumentni bilasiz (ehtimol siz undan ham foydalangandirsiz):
kompaniyaning qarashlariga qanday erishish mumkinligini ko'rsating.
Taxminlar to'g'ri ekanligi isbotlanmaganligi sababli (ular taxminlardir) va
ko'pincha noto'g'ri bo'ladi, startapning dastlabki harakatlarining maqsadi
ularni imkon qadar tezroq sinab ko'rish bo'lishi kerak.
An'anaviy biznes strategiyasining ustunligi menejerlarga ma'lum bir
biznesda qanday taxminlar amalga oshirilayotganligini aniq aniqlashga
yordam beradi. Tadbirkor uchun birinchi muammo bu taxminlarni tizimli
ravishda sinab ko'rishi mumkin bo'lgan tashkilotni qurishdir. Ikkinchi
qiyinchilik, barcha tadbirkorlik holatlarida bo'lgani kabi, kompaniyaning
umumiy qarashlarini yo'qotmasdan, jiddiy sinovdan o'tishdir.
Bu o'tmishdagi sanoat tajribasidan yoki to'g'ridan-to'g'ri chegirmalardan
olingan aniq faktlar. Facebook misolida, reklama beruvchilar mijozlar
e'tiborini qaratishlari aniq edi. Ushbu oddiy tafsilotlar orasida to'g'ridan-
to'g'ri yuz bilan ifodalash uchun jasorat talab qiladigan bir nechta
taxminlar yashiringan - hozirgi zamonda: biz mijozlar biznikiga o'xshash
mahsulotdan foydalanishni juda xohlaydi deb o'ylaymiz yoki supermarketlar
bizning mahsulotlarimizni olib yurishadi deb o'ylaymiz. mahsulot. Bu
taxminlar haqiqatdek harakat qilish klassik tadbirkor super kuchdir. Ular
imon sakrashlari deb ataladi, chunki butun korxonaning muvaffaqiyati
ularga bog'liq. Agar ular rost bo'lsa, ulkan imkoniyat kutmoqda. Agar ular
noto'g'ri bo'lsa, ishga tushirish butunlay muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.
Oldingi texnologiya X Z atributi tufayli Y bozorini yutish uchun
ishlatilgan. Bizda Y2 bozorini yutish imkonini beradigan yangi X2
texnologiyasi bor, chunki bizda Z atributi ham bor.
Oddiy biznes-rejadagi ko'plab taxminlar istisnosizdir.
Machine Translated by Google

---

Bu kabi o'xshatishlar bilan bog'liq muammo shundaki, ular imonning
haqiqiy sakrashini yashiradi. Bu ularning maqsadi: biznesni kamroq xavfli
qilish. Ular investorlarni, xodimlarni yoki sheriklarni imzolashga ishontirish
uchun ishlatiladi. Aksariyat tadbirkorlar o'zlarining imon sakrashlarini shunday
yozilganini ko'rib, xijolat tortadilar:
Xuddi shunday, hozirda mahsulotimizga kirishni xohlaydigan
juda ko'p potentsial mijozlar mavjud. Ular buni xohlashlarini bilishadi,
buyurtma berishlari mumkin, lekin ular unga kira olmaydilar, chunki
renderlash juda sekin. Ilg'or renderlash texnologiyasi bilan
mahsulotimizni debyut qilganimizda, ular bizning dasturiy
ta'minotimizga rozi bo'lishadi va do'stlariga aytadilar va biz Y2
bozorida g'alaba qozonamiz.
Analoglar va antiloglar
Ko'p odamlar allaqachon World Wide Web tarmog'iga kirishni
xohlashdi. Ular bu nima ekanligini bilishardi, buyurtma berishlari
mumkin edi, lekin tasvirlarni yuklash uchun ketadigan vaqt juda
uzoq bo'lgani uchun unga kira olmadilar. Tasvirlarni progressiv
yuklash joriy qilinganida, bu odamlarga World Wide Web-ga kirish
va bu haqda do'stlariga aytish imkonini berdi. Shunday qilib,
companyX bozorni yutib oldi.
Ushbu qayta ko'rib chiqilgan bayonotda e'tiborga olish kerak bo'lgan bir
nechta narsalar mavjud. Birinchidan, faktlarni aniq aniqlash muhim.
Tasvirning progressiv yuklanishi World Wide Web-ning qabul qilinishiga
sabab bo'lganligi haqiqatdan ham rostmi yoki bu ko'pchilik orasida faqat bitta
omilmi? Eng muhimi, hozir bizning yechimimizni xohlaydigan ko'plab
potentsial mijozlar borligi haqiqatmi? Oldingi o'xshashlik manfaatdor
tomonlarni yangi startap texnologiyasini yaratish va mijozlar undan
foydalanishini ko'rish oqilona va birinchi qadam ekanligiga ishontirish uchun mo'ljallangan edi.
Qayta qilingan yondashuv shuni aniq ko'rsatishi kerakki, ba'zi empirik
testlarni o'tkazish kerak: keling, bizning yangi texnologiyamizdan foydalanishni
xohlaydigan och mijozlar borligiga ishonch hosil qilaylik.
Machine Translated by Google

---

Biroq, kerakli vaqtda kerakli joyda bo'lgan har bir muvaffaqiyatli
tadbirkor uchun kerakli vaqtda kerakli joyda bo'lgan, ammo baribir
muvaffaqiyatsizlikka uchragan ko'plab odamlar bor. Yigirmanchi asrning
boshlarida Genri Fordga yana yuzga yaqin tadbirkorlar qo'shildi.
Tasavvur qiling-a, avtomobil tadbirkori bo'lib, eng zamonaviy muhandislik
bo'yicha o'qitilgan, yerda yoki ulardan birida
U misol sifatida iPod dan foydalangan holda analog-antilog
tushunchasini tushuntiradi. "Agar siz analoglarni qidirayotgan bo'lsangiz,
Walkmanga qarashingiz kerak bo'ladi", deydi u. “Bu Stiv Djobs oÿziga
hech qachon soÿrashi kerak boÿlmagan muhim savolni hal qildi:
odamlar jamoat joylarida quloqchinlar yordamida musiqa tinglashadimi?
Biz buni bugun bema'ni savol deb o'ylaymiz, ammo bu asosiy. Sony bu
savolni berganida, ularda javob yo'q edi. Stiv Djobs [javobni] analog
[versiya]da bor edi”. Sony Walkman analogi edi. O'shanda Jobs
odamlar musiqani yuklab olishga tayyor bo'lishsa-da, buning uchun pul
to'lashga tayyor emasligiga duch keldi. “Napster antilog edi.
Strategiyani boshqa kompaniyalar va tarmoqlar bilan taqqoslashga
asoslanishida hech qanday yomon narsa yo'q. Aslida, bu yondashuv
haqiqatan ham imonning sakrashi bo'lmagan taxminlarni aniqlashga
yordam beradi. Misol uchun, venchur kapitalist Rendi Komisar, uning
"B rejasiga kirish" kitobida imon sakrashi tushunchasi batafsil muhokama
qilingan, strategiyani tuzish uchun "analoglar" va "antiloglar" ramkasidan
foydalanadi.
"To'g'ri vaqtda to'g'ri joy" dan tashqari
O'z vaqtida kerakli joyda bo'lganga o'xshab millionlab daromad qilgan
taniqli tadbirkorlar soni ko'p.
Bu antilog uni o'z biznesiga ma'lum bir yo'l bilan murojaat qilishga olib
kelishi kerak edi ", deydi Komisar. “Ushbu analoglar va antiloglar
orasidan bir qator o'ziga xos, javobsiz savollar paydo bo'ladi. Bular men
tadbirkor sifatida, agar men ushbu biznes tashabbusini boshdan
kechirsam, ishonchim sakrashlaridir. Ular mening biznesimni qiladi yoki
buzadi. iPod biznesida ishonchning sakrashlaridan biri odamlar musiqa
uchun pul to'lashlari edi. Albatta, o'sha iymon sakrashi to'g'ri bo'lib chiqdi.4
Machine Translated by Google

---

Yangi mahsulot yoki xizmatni tushunishning birinchi qadami, u tubdan qiymat
yaratuvchi yoki yo'q qiluvchi ekanligini aniqlashdir. Men iqtisod tilidan foydaga emas,
balki qiymatga ishora qilishda foydalanaman, chunki tadbirkorlar qatoriga manfaatdor
boÿlmagan ijtimoiy loyihalarni boshlayotgan odamlar, davlat sektori startaplaridagilar
va oÿz muvaffaqiyatlarini faqat foydasiga qarab baholamaydigan ichki oÿzgarishlar
agentlari kiradi. Bundan ham chalkash tomoni shundaki, qisqa muddatda vahshiyona
daromad keltiradigan, lekin oxir-oqibat qiymatini yo'qotadigan ko'plab tashkilotlar
mavjud, masalan, Ponzi sxemalari tashkilotchilari va firibgar yoki noto'g'ri kompaniyalar
(masalan, Enron va Lehman Brothers).
7
-bobda
batafsil muhokama qilinadigan innovatsion hisobning maqsadlaridan biri bu
soxta startaplarni haqiqiy innovatorlardan ajratishga yordam berishdir. An'anaviy
buxgalteriya hisobi yangi korxonalarni tashkil etilgan kompaniyalar uchun
foydalanadigan standartlar bo'yicha baholaydi, ammo bu
Facebook hikoyasida ko'rganimizdek, ishonchning ikkita sakrashi boshqalardan ustun
turadi: qiymat yaratish gipotezasi va o'sish gipotezasi.
Bunday biznes men muvaffaqiyat teatri deb ataydigan narsa bilan shug'ullanadi,
o'sish ko'rinishidan foydalanib, o'zlarini muvaffaqiyatli deb ko'rsatishadi.
Qiymat va o'sish
Qochish kerak bo'lgan ko'plab o'sish turlari mavjud. Bunga misol qilib investorlardan
doimiy mablagÿ yigÿish va koÿplab pullik reklama orqali rivojlanayotgan, lekin qiymat
yaratuvchi mahsulotni ishlab chiqmaydigan biznesni keltirish mumkin.
Xuddi shunday narsa o'sish uchun ham amal qiladi. Qiymatda bo'lgani kabi,
tadbirkorlar startap o'sishining sabablarini tushunishlari juda muhimdir.
Muvaffaqiyat tarixini muvaffaqiyatsizliklardan ajratib turadigan narsa shundaki,
muvaffaqiyatli tadbirkorlar o'z rejalarining qaysi qismlari ajoyib ishlayotganini va qaysi
biri noto'g'ri ishlayotganini aniqlash va strategiyalarini shunga mos ravishda
moslashtirish uchun oldindan ko'ra bilish, qobiliyat va vositalarga ega bo'lgan.
tarixdagi eng katta bozor imkoniyatlari. Shunga qaramay, ko'pchilik umuman pul ishlay
olmadi.5 Biz xuddi shunday hodisani Facebook bilan ham ko'rdik, chunki u boshqa
kollejdagi ijtimoiy tarmoqlar bilan erta raqobatga duch kelgan va ularning boshi
ahamiyatsiz edi.
Machine Translated by Google

---

ko'rsatkichlar startapning kelajakdagi istiqbollari uchun ishonchli bashoratchi
emas. Muvaffaqiyatga erishish yo'lida katta yo'qotishlarga uchragan
Amazon.com
kabi kompaniyalarni ko'rib chiqing .
GENCHI GEMBUTSU
Toyota kompaniyasiga bergan intervyularida men Toyota Wayni
boshqa boshqaruv yondashuvlaridan nimasi bilan ajratib turadi, deb
so'raganimda, eng keng tarqalgan javob genchi gembutsu bo'ldi -
men ishlab chiqarishda, mahsulotni ishlab chiqishda, sotishda,
tarqatishda yoki ommaviy havoda ishlaganman. O'zingiz borib
ko'rmaguningizcha, har qanday biznes muammosining biron bir
qismini tushunganingizga ishonchingiz komil emas. Biror narsani
oddiy deb qabul qilish yoki boshqalarning hisobotlariga tayanishga
yo'l qo'yib bo'lmaydi.6
An'anaviy hamkasbi singari, innovatsion buxgalteriya hisobi ham startapdan
taraqqiyotni qat'iy baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan miqdoriy va
moliyaviy modelga ega bo'lishini va uni saqlab turishini talab qiladi. Biroq,
startapning dastlabki kunlarida ushbu model qanday ko'rinishga ega bo'lishi
haqida asosli taxmin qilish uchun etarli ma'lumotlar yo'q. Startapning dastlabki
strategik rejalari, ehtimol, sezgi yoki sezgi bilan boshqariladi va bu yaxshi
narsa. Ushbu instinktlarni ma'lumotlarga aylantirish uchun tadbirkorlar, Stiv
Blankning mashhur iborasi bilan aytganda, "binodan chiqib ketish" va
o'rganishni boshlashlari kerak.
Strategik qarorlar qabul qilishda mijozlarni tushunish va tushunishga
asoslanishi muhimligi Toyota ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillaridan
biridir. Toyota-da bu yaponcha "genchi gembutsu" atamasi bilan bog'liq bo'lib,
bu tejamkor ishlab chiqarish lug'atidagi eng muhim iboralardan biridir. Ingliz
tiliga odatda "boring va o'zingiz ko'ring" degan ko'rsatma sifatida tarjima
qilinadi, shunda biznes qarorlari chuqur va chuqur bilimlarga asoslangan
bo'lishi mumkin.
"Toyota yo'li" ni ko'p hujjatlashtirgan Jerey Liker buni shunday tushuntiradi:
Machine Translated by Google

---

Ammo buni bolalar boshqaradi. Orqa ikki o'rinni bolalar egallaydi
Namoyish qilish uchun Toyota-ning 2004-yilda ishlab chiqarilgan
Sienna minivenini ko'rib chiqing. Toyota kompaniyasida yangi modelni
loyihalash va ishlab chiqish uchun mas'ul bo'lgan menejer bosh
muhandis, kontseptsiyadan ishlab chiqarishgacha bo'lgan butun
jarayonni nazorat qiluvchi o'zaro faoliyat yetakchisi deb ataladi. 2004
yil Sienna Siennaning asosiy bozori bo'lgan Shimoliy Amerikada juda
kam tajribaga ega bo'lgan Yuji Yokoyaga tayinlangan. Mikroavtobusni
qanday yaxshilashni bilish uchun u jasur tadbirkorlikni taklif qildi:
AQShning barcha 50 shtatlari, Kanadaning barcha o'n uchta viloyati
va hududlari va Meksikaning barcha qismlarini qamrab olgan yo'l
sayohati. Hammasi bo'lib u 53 000 milyadan ortiq masofani bosib
o'tdi. Kichik shaharlar va yirik shaharlarda Yokoya haqiqiy mijozlar
bilan suhbatlashish va kuzatishdan tashqari, hozirgi model Sienna-ni
ijaraga olgan. Ushbu kuzatishlar natijasida Yokoya Shimoliy Amerika
iste'molchilari minivenda nimani xohlashlari haqidagi tanqidiy
taxminlarini sinab ko'rishga muvaffaq bo'ldi.
Iste'molchilarga sotishni korxonalarga sotishdan ko'ra osonroq deb
o'ylash odatiy holdir, chunki xaridorlarda bir nechta bo'limlarning
murakkabligi yo'q va har xil odamlar sotib olish jarayonida turli rol
o'ynaydi. Yokoya bu uning mijozlari uchun noto'g'ri ekanligini aniqladi:
ota-onalar va buvilar mikroavtobusga egalik qilishlari mumkin.
avtomobilning uchdan bir qismi. Va bu bolalar eng tanqidiy va atrof-
muhitni eng qadrlaydiganlardir. Agar men sayohatlarimda biror narsa
o'rgansam, bu yangi Sienna bolalarning e'tiroziga muhtoj bo'lar edi.
7
Ushbu taxminlarni aniqlash avtomobilning rivojlanishiga yordam
berdi. Masalan, Yokoya Siennaning rivojlanish byudjetining g'ayrioddiy
qismini oilaviy uzoq masofaga sayohat qilish uchun muhim bo'lgan
ichki qulaylik xususiyatlariga sarfladi (bunday sayohatlar Amerikada
Yaponiyaga qaraganda ancha keng tarqalgan).
Natijalar ta'sirchan bo'lib, Siennaning bozor ulushini keskin oshirdi.
2004 yilgi modelning sotuvi 2003 yildagiga qaraganda 60 foizga
yuqori bo'ldi. Albatta, Sienna kabi mahsulot klassik barqaror
innovatsiya bo'lib, Toyota kabi dunyodagi eng yaxshi boshqariladigan
kompaniyalar ustunlik qiladi. Tadbirkorlar duch keladi
Machine Translated by Google

---

Bu jarayondagi birinchi qadam, sizning ishonchingiz komil bo'lgan
savollaringiz haqiqatga asoslanganligini, mijozning hal qilishga arziydigan
muhim va muhim muammosi borligini tasdiqlashdir.8 SkottKuk 1982 yilda
Intuitni yaratganida, u o'sha paytda juda radikal tasavvurga ega edi. -bir
kun kelib iste'molchilar shaxsiy kompyuterlardan hisob-kitoblarni to'lash
va xarajatlarni hisobga olish uchun foydalanishlari mumkin. Kuk konsalting
ishini tark etib, tadbirkorlikka qadam qo'yganida, u bozorni o'rganish yoki
doskada chuqur tahlil qilishdan boshlamadi. Buning o'rniga u ikkita telefon
kitobini oldi: biri o'sha paytda yashagan Kaliforniya shtatidagi Palo Alto
uchun, ikkinchisi esa Illinoys shtatidagi Vinnetka uchun.
turli xil qiyinchiliklar to'plami, chunki ular ancha yuqori noaniqlik bilan
ishlaydi. Barqaror innovatsiyalar ustida ishlayotgan kompaniya o'z
mijozlari kim va qayerda genchi gembutsu-dan mijozlar nimani xohlashini
aniqlash uchun foydalanishi haqida yetarlicha ma'lumotga ega bo'lsa-da,
startaplarning potentsial mijozlar bilan erta aloqalari qanday taxminlar
eng shoshilinch sinovni talab qiladi, xolos.
Binodan chiqing
Stiv Blank tadbirkorlarga ko'p yillar davomida ta'lim berayotgani sababli,
mijozlar, bozorlar, etkazib beruvchilar va kanallar haqida to'plashimiz
kerak bo'lgan faktlar faqat "bino tashqarisida" mavjud. Startaplar ularni
tushunish uchun potentsial mijozlar bilan keng aloqaga muhtoj, shuning
uchun o'z kursingizdan turing va ular bilan tanishing.
Tasodifiy odamlarga qo'ng'iroq qilib, u ularga o'z va nanceslarini
boshqarish usullari haqida bir necha savol berish mumkinligini so'radi. Bu erta
Raqamlar jozibali voqeani aytib beradi, lekin men tadbirkorlarga
ko'rsatkichlar ham odamlar ekanligini doimo eslatib turaman. Kompaniya
va uning mijozlari o'rtasida qancha vositachilar yolg'on bo'lishidan qat'i
nazar, kun oxirida mijozlar nafas oladi, o'ylaydi, jismoniy shaxslarni sotib
oladi. Ularning xatti-harakati o'lchanadigan va o'zgaruvchan. Hatto
biznesdan biznesga modelida bo'lgani kabi, yirik muassasalarga
sotilayotganda ham, bu korxonalar jismoniy shaxslardan tashkil
topganligini eslab qolishga yordam beradi. Barcha muvaffaqiyatli savdo
modellari tashkilotlarning monolit ko'rinishini ularni tashkil etuvchi turli xil odamlarga ajratishga bog'liq.
Machine Translated by Google

---

Suhbatlar ushbu imonli savolga javob berish uchun mo'ljallangan:
odamlar to'lovlarni qo'lda to'lash xafa qiladimi? Ma'lum bo'lishicha,
ular shunday qilishgan va bu dastlabki tekshirish Kukga yechimni
boshlash uchun zarur bo'lgan tasdiqni berdi.9 Bu dastlabki suhbatlar
taklif qilinayotgan yechimning mahsulot xususiyatlarini
o'rganmagan; bu urinish ahmoqlik bo'lardi. O'sha paytdagi oddiy
iste'molchilar shaxsiy kompyuterlardan yangi usulda foydalanishni
xohlashlari haqida fikr bildirish uchun etarli darajada bilimga ega
emas edilar. Ushbu dastlabki suhbatlar birinchi qabul qiluvchilar
bilan emas, balki asosiy mijozlar bilan bo'lgan. Shunday bo'lsa-da,
suhbatlar asosiy tushunchani berdi: agar Intuit bu muammoni hal
qilish yo'lini topsa, u muhim biznesni qurishi mumkin bo'lgan katta
auditoriyaga ega bo'lishi mumkin edi.
Mijozlar bilan bunday erta aloqaning maqsadi aniq javob olish emas.
Buning o'rniga, biz potentsial mijozimizni va ularda qanday
muammolar borligini tushunishimizni asosiy, qo'pol darajada aniqlab
berishdir. Ushbu tushuncha bilan biz taklif qilingan maqsadli mijozni
insoniylashtirishga intiladigan qisqa hujjat bo'lgan mijoz arxetipini
yaratishimiz mumkin. Ushbu arxetip mahsulotni ishlab chiqish uchun
muhim qo'llanma bo'lib, har bir mahsulot guruhi qabul qilishi kerak
bo'lgan kundalik ustuvorlik qarorlari kompaniya murojaat qilmoqchi
bo'lgan mijozga mos kelishini ta'minlaydi.
Dizayn va mijoz arxetipi
Dizayn hamjamiyatida uzoq yillik amaliyot davomida ishlab
chiqilgan aniq mijoz arxetipini yaratishning ko'plab usullari mavjud.
O'zaro ta'sir dizayni yoki dizayn fikrlash kabi an'anaviy yondashuvlar
juda foydali. Dizaynerlar ishiga rahbarlik qilish uchun tezkor
prototiplash va mijozlarning shaxsiy kuzatuvlari kabi usullardan
foydalangan holda, bu yondashuvlarning aksariyati yuqori darajada
eksperimental va iterativ bo'lishi menga doim istehzoli tuyulardi.
Dizayn agentliklari an'anaviy tarzda kompensatsiya qilinganligi
sababli, bu ishlarning barchasi mijozga monolit yetkazib berish bilan
yakunlanadi. Birdan, tez
Machine Translated by Google

---

Darhaqiqat, dizaynerlarning yangi zoti Lean User Experience (Lean UX) shiori
ostida yangi texnikalarni ishlab chiqmoqda.
TAHLIL PARALIZ
Boshqa tadbirkorlar o'z rejalarini cheksiz qayta ko'rib chiqib, tahlil falaji qurboni
bo'lishlari mumkin. Bunday holda, mijozlar bilan suhbatlashish, tadqiqot
hisobotlarini o'qish va doskani strategiyalash bir xil darajada foydasizdir. Aksariyat
tadbirkorlarning rejalari bilan bog'liq muammo, umuman olganda, ular to'g'ri
strategik tamoyillarga amal qilmaslikda emas, balki ular asoslangan faktlarning
noto'g'ri ekanligidadir. Afsuski, bu xatolarning aksariyatini doskada aniqlab
bo'lmaydi, chunki ular mahsulotlar va mijozlar o'rtasidagi nozik o'zaro ta'sirlarga
bog'liq.
o'rganish va tajriba to'xtatiladi; Dizaynerlar bilish kerak bo'lgan hamma narsani
o'rgangan deb taxmin qilinadi. Yangi boshlanuvchilar uchun bu ishlamaydigan
model. Hech qanday dizayn mahsulotni haqiqiy dunyoda hayotga tatbiq etishning
ko'plab murakkabliklarini oldindan aytib bo'lmaydi.
Ular mijoz arxetipi fakt emas, gipoteza ekanligini tan olishadi. Strategiya
tasdiqlangan o'rganish orqali biz ushbu turdagi mijozlarga barqaror xizmat
ko'rsatishimiz mumkinligini ko'rsatmagunimizcha, mijoz himoyasi vaqtinchalik deb
hisoblanishi kerak.10
Tadbirkorlar bozorni o'rganish va mijozlar bilan suhbatlashishda doimo mavjud
bo'lgan ikkita xavf mavjud. Shunchaki bajariladigan tadbirkorlik maktabi izdoshlari
boshlash uchun sabrsiz va strategiyasini tahlil qilishga vaqt sarflashni
xohlamaydilar. Ular ko'pincha mijozlar bilan bir necha bor suhbatdan so'ng darhol
qurishni boshlashni afzal ko'rishadi. Afsuski, mijozlar haqiqatan ham nima
istayotganini bilmasliklari sababli, bu tadbirkorlar o'zlarini to'g'ri yo'lda ekanliklarini
aldashlari oson.
Agar haddan tashqari ko'p tahlil xavfli bo'lsa-da, lekin hech biri
muvaffaqiyatsizlikka olib kelmasa, tadbirkorlar tahlil qilishni to'xtatib, qurilishni
qachon boshlash kerakligini qayerdan bilishadi? Javob 6 -
bobning
mavzusi
bo'lgan minimal hayotiy mahsulot deb ataladigan tushunchadir .
Machine Translated by Google

---

6
TEST
Biroq, u muvaffaqiyatli boshlanmadi. Mijozlar Groupon-ni o'zining birinchi kelishuviga
qo'yganlarida, yigirmata odam birinchi bo'lib restoranda (kompaniyaning Chikagodagi
ofislarida) ikkitadan bittaga pitsa sotib olishdi - bu dunyoni o'zgartiradigan voqea emas.
G nomi "guruh kuponlari" dan kelib chiqqan bo'lib, ijtimoiy tijorat taqlidchilarining butun
sanoatini yaratgan ajoyib g'oya.
Aslida, Groupon dastlab umuman tijorat bilan bog'liq bo'lmagan. Ta'sischi Endryu
Meyson o'z kompaniyasini "The Point" deb nomlangan "jamoa faollik platformasi"ga
aylantirish niyatida edi. Uning maqsadi odamlarni o'zlari hal qila olmaydigan
muammolarni hal qilish uchun birlashtirish edi, masalan, biron bir maqsad uchun
mablag' yig'ish yoki ma'lum bir chakana sotuvchini boykot qilish. Biroq, Pointning
dastlabki natijalari umidsizlikka uchradi va 2008 yil oxirida ta'sischilar yangi narsalarni
sinab ko'rishga qaror qilishdi. Garchi ular hali ham katta ambitsiyalarga ega bo'lsalar
ham, ular yangi mahsulotni oddiy saqlashga qaror qilishdi. Ular minimal hayotga
yaroqli mahsulotni qurishdi. Bu sizga milliard dollarlik kompaniya kabi ko'rinadimi?
Meyson voqeani aytib beradi:
Biz WordPress blogini oldik va uni Groupon deyish uchun teridan tozaladik
va keyin har kuni yangi post tayyorlardik. Bu butunlay getto edi. Biz
futbolkalarni Grouponning %rst versiyasida sotardik. Yozuvda biz shunday
deymiz: “Bu futbolka qizil rangda, o‘lchami katta bo‘ladi. Agar siz boshqa
rang yoki o‘lchamga ega bo‘lishni istasangiz, buni bizga elektron pochta
orqali yuboring”. Bizda forma yo'q edi
roupon barcha davrlarning eng tez rivojlanayotgan kompaniyalaridan biridir. Uning
Machine Translated by Google

---

bu narsalarni qo'shing. U shunchaki bir-biriga bog'langan edi.
Minimal hayotiy mahsulot (MVP) tadbirkorlarga o'rganish jarayonini imkon qadar tezroq
boshlashga yordam beradi.3 Bu, albatta, tasavvur qilish mumkin bo'lgan eng kichik mahsulot
emas; Bu “Yaratish-o‘lchash-o‘rganish” teskari aloqa tsiklidan minimal kuch sarflab o‘tishning
eng tezkor usuli.
IMVUda biz venchur investorlardan pul yig'ayotganimizda, biz
Bu butun dunyo bo'ylab 375 dan ortiq shaharlarda iste'molchilarga maxsus takliflar berib,
mahalliy korxonalarning %nd yangi mijozlarini inqilob qilmoqda.2
NEGA BIRINCHI MAHSULOTLAR MUKAMMAL bo'lishi uchun mo'ljallanmagan
Qo'lda ishlangan PDF-fayllar, pitsa kuponi va oddiy blog Grouponni rekord darajadagi
muvaffaqiyatga erishish uchun etarli edi; u 1 milliard dollarlik sotuvga erishgan tarixdagi eng
tez kompaniyaga aylanish tezligida.
Uning maqsadi asosiy biznes farazlarini sinab ko'rishdir.
Bu kontseptsiyani isbotlash va bu odamlarga juda yoqadigan narsa ekanligini
ko'rsatish uchun etarli edi. Biz qilgan haqiqiy kupon avlodi FileMaker edi. Biz PDF
kuponini odamlarga elektron pochta orqali yuboradigan skriptni ishga tushiramiz.
Bu biz bir kunda 500 ta sushi kuponlarini sotadigan darajaga yetdi va biz bir
vaqtning o'zida Apple Mail bilan odamlarga 500 ta PDF-fayllarni yubordik.
Haqiqatan ham, birinchi yilning iyul oyigacha bu yo'lbarsni dumidan ushlash
uchun shunchaki kurash edi. U mahsulotga yetib olishga va oqilona tarzda
birlashtirishga harakat qilardi.1
Odatda uzoq, puxta o'ylangan inkubatsiya davrini o'z ichiga olgan va mahsulotni
mukammallashtirishga intiladigan an'anaviy mahsulotni ishlab chiqishdan farqli o'laroq,
MVPning maqsadi uni tugatish emas, balki o'rganish jarayonini boshlashdir. Prototip yoki
kontseptsiya testidan farqli o'laroq, MVP nafaqat mahsulot dizayni yoki texnik savollarga
javob berish uchun mo'ljallangan.
Machine Translated by Google

---

daromad. Bu raqamlar shunchalik past ediki, biz investorlar bizdan tez-tez so'rashlari
mumkin edi: “Bu diagrammalarda qanday birliklar bor? Bu raqamlar minglabmi?” Biz
javob berishimiz kerak: "Yo'q, janob, ular bittada."
Ilgari texnologiyani o'zlashtirganlar Apple'ning asl iPhone smartfonida nusxa
ko'chirish va joylashtirish, 3G Internet tezligi va korporativ elektron pochtani qo'llab-
quvvatlash kabi asosiy funktsiyalarga ega bo'lmagan bo'lsalar ham, uning atrofida saf tortdilar.
Erta qabul qiluvchilar o'z tasavvurlarini mahsulot etishmayotgan narsada %ll
ishlatishadi. Ular a=air holatini afzal ko'rishadi, chunki ularni birinchi navbatda yangi
mahsulot yoki texnologiyadan foydalanish yoki o'zlashtirish uchun birinchi bo'lib
qiziqtiradi. Iste'mol mahsulotlarida ko'pincha o= yangi basketbol poyabzali, musiqa
pleyeri yoki ajoyib telefonni ko'rsatish blokda %rst bo'lish hayajondir. Korxona
mahsulotlarida ko'pincha raqobatchilarda hali mavjud bo'lmagan yangi narsa bilan
tavakkal qilib, raqobatdosh ustunlikka ega bo'lish haqida bo'ladi. Erta qabul qiluvchilar
o'ta jilolangan narsadan shubhalanadilar: agar u hamma qabul qilishga tayyor bo'lsa,
xijolat bo'lishdi. Birinchidan, mahsulotimiz hali ham xato va sifatsiz edi. Ikkinchidan,
biz biznes natijalarimiz bilan faxrlansak ham, ular yerni larzaga soladigan darajada
emas edi. Yaxshi xabar shundaki, biz xokkey tayoqchasi shaklidagi o'sish chizig'ida
edik. Yomon xabar shundaki, xokkey tayoqchasi oyiga atigi 8000 dollargacha ko'tarildi
Biroq, bu dastlabki natijalar IMVUning kelajakdagi yo'lini bashorat qilishda juda
muhim edi. 7
-bobda
ko'rib turganingizdek , biz ikkita ishonchni oqlash haqidagi
taxminlarimizni tasdiqlay oldik: IMVU mijozlar uchun qiymat ta'minladi va bizda
o'sishning ishlaydigan mexanizmi bor edi. Yalpi raqamlar kichik edi, chunki biz
mahsulotni erta qabul qiluvchilar deb ataladigan ertak mijozlarga sotardik. Yangi
mahsulotlar ommaviy bozorga muvaffaqiyatli sotilishidan oldin ularni erta qabul
qiluvchilarga sotish kerak. Bu odamlar mijozlarning maxsus zotidir. Ular qabul qilishadi
- aslida afzal ko'rishadi - 80 foizli yechim; ularning qiziqishini qozonish uchun
mukammal yechim kerak emas.4
Google-ning asl qidiruv tizimi Stenford universiteti va Linux operatsion tizimi kabi
ixtisoslashgan mavzular bo'yicha so'rovlarga javob bera oladi, biroq u "dunyo
ma'lumotlarini tartibga solishi" uchun yillar kerak bo'ladi. Biroq, bu erta qabul
qiluvchilarni uni maqtashga to'sqinlik qilmadi.
Machine Translated by Google

---

MVP qanchalik murakkab bo'lishi kerakligini aniq belgilashni formuladan
foydalanib bo'lmaydi. Bu hukmni talab qiladi. Yaxshiyamki, bu qarorni ishlab
chiqish qiyin emas: ko'pchilik tadbirkorlar va mahsulot ishlab chiquvchilar MVP
uchun qancha xususiyatlar kerakligini haddan tashqari oshirib yuborishadi. Agar
shubhangiz bo'lsa, soddalashtiring.
Minimal hayotiy mahsulotlar juda oddiy tutun sinovlaridan (reklamadan bir oz
ko'proq) muammolar va etishmayotgan xususiyatlar bilan to'ldirilgan haqiqiy
dastlabki prototiplargacha murakkablikda.
Misol uchun, bir oylik bepul sinov muddati bilan sotilgan xizmatni ko'rib chiqing.
Mijoz xizmatdan foydalanishidan oldin u sinov uchun ro'yxatdan o'tishi kerak.
Shunday qilib, biznes modelining aniq taxminlaridan biri shundaki, mijozlar xizmat
haqida ma'lum miqdorda ma'lumotga ega bo'lgach, bepul sinov uchun ro'yxatdan
o'tadilar. Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan muhim savol shundaki, mijozlar ma'lum
miqdordagi va'da qilingan xususiyatlarni (qiymat gipotezasi) hisobga olgan holda
bepul sinov uchun ro'yxatdan o'tadimi?
Bu ko'plab tadbirkorlar uchun qiyin haqiqatdir. Oxir oqibat, tadbirkorlar dunyoni
o'zgartiradigan yuqori sifatli asosiy mahsulot haqida o'ylaydilar, u tayyor bo'lgunga
qadar uni sinab ko'rishga tayyor bo'lgan kichik odamlar tomonidan foydalanilmaydi.
Dunyoni o'zgartiradigan ushbu mahsulot sayqallangan, silliq va asosiy vaqtga
tayyor. Savdo ko'rgazmalarida mukofotlarni qo'lga kiritadi va eng muhimi, siz ona
va dadamga g'urur bilan ko'rsatishingiz mumkin bo'lgan narsadir. Erta, noto'g'ri,
to'liq bo'lmagan mahsulot qabul qilib bo'lmaydigan murosaga o'xshaydi.
Ko'pchiligimiz o'zimizni eng yaxshi ishimizni oldinga qo'yamiz degan umidda
tarbiyalanganmiz? Menejerlardan biri menga yaqinda aytganidek, "Men o'zim
uchun MVP o'zini biroz xavfli his qiladi, yaxshi ma'noda - chunki men har doim
shunday mukammallikchi bo'lganman".
erta bo'lish orqali qanchalik foyda olish mumkin? Natijada, qo'shimcha funktsiyalar
yoki erta o'zlashtirganlar talab qiladigan darajadan oshib ketish, resurslar va
vaqtni behuda sarflashning bir shaklidir.
Biznes modelining biron bir joyida, ehtimol, elektron jadvalning bitta
katagiga ko'milgan bo'lib, u “bepul sinovni ko'rgan va keyin ro'yxatdan
o'tgan mijozlar foizini” belgilaydi. Balki prognozlarimizda bu raqam 10 foiz
bo'lishi kerak, deb aytamiz. Agar bu haqda o'ylab ko'rsangiz, bu imondan
sakrash savolidir. Haqiqatan ham u qalin qizil shriftda yirik harflar bilan
ifodalanishi kerak: BIZ 10 FOIZ MIJOLAR RO'YXATLANADI DEB TASHLAYMIZ.
Machine Translated by Google

---

VIDEO MINIMAL MUVOFIQ MAHSULOT
Namoyish qilish uchun men haqiqiy Lean Startaplardan bir nechta MVP
usullarini baham ko'raman. Har bir holatda, tadbirkorlar haddan tashqari va'da
berish vasvasasidan qochishlariga guvoh bo'lasiz.
Drew Xyuston Silikon vodiysidagi Dropbox kompaniyasining bosh direktori bo'lib,
u foydalanish uchun juda oson %le-sharing vositasini yaratadi. Uning ilovasini
o'rnating va kompyuteringiz ish stolida Dropbox papkasi paydo bo'ladi. Ushbu
jildga sudrab olib borgan har qanday narsa avtomatik ravishda Dropbox xizmatiga
yuklanadi va keyin darhol barcha kompyuterlar va qurilmalaringizda takrorlanadi.
Ta'sischilar guruhi muhandislardan tashkil topgan, chunki mahsulot qurish
uchun katta texnik tajriba talab qilgan. Bu, masalan, turli xil kompyuter platformalari
va operatsion tizimlar bilan integratsiyani talab qildi: Windows, Macintosh, iPhone,
Android va boshqalar. Ushbu ilovalarning har biri tizimning chuqur darajasida
amalga oshiriladi va foydalanuvchi tajribasini istisno qilish uchun maxsus nou-
xauni talab qiladi. Darhaqiqat, Dropbox-ning eng katta raqobatdosh afzalliklaridan
biri bu mahsulotning shunday uzluksiz ishlashidir.
MVPning saboqlari shundan iboratki, o'rganishni boshlash uchun talab
qilinganidan tashqari har qanday qo'shimcha ish o'sha paytda qanchalik muhim
bo'lib tuyulmasin, behudadir.
Aksariyat tadbirkorlar bu kabi savolga mahsulotni yaratish va mijozlarning unga
qanday munosabatda bo'lishini tekshirish orqali yondashadilar. Men buni juda
orqada qolgan deb hisoblayman, chunki bu juda ko'p isrofgarchilikka olib kelishi
mumkin. Birinchidan, agar biz hech kim xohlamaydigan narsani qurayotganimiz
aniqlansa, butun mashq vaqt va pulning oldini olish mumkin bo'lgan xarajat bo'ladi.
Agar mijozlar bepul sinov uchun ro‘yxatdan o‘tmasalar, ular hech qachon ularni
kutayotgan ajoyib xususiyatlardan foydalana olmaydi. Agar ular ro'yxatdan o'tgan
bo'lsalar ham, isrof qilish uchun ko'plab boshqa imkoniyatlar mavjud. Misol uchun,
biz erta qabul qiluvchilarni jalb qilish uchun qancha xususiyatlarni kiritishimiz
kerak? Har bir qo'shimcha xususiyat isrofning bir shaklidir va agar biz ushbu
qo'shimcha funktsiyalar uchun sinovni kechiktirsak, u o'rganish va aylanish vaqti
nuqtai nazaridan juda katta potentsial xarajatlarni keltirib chiqaradi.
Machine Translated by Google

---

Dropbox boshqacha qildi.
raqobat unga taqlid qilish uchun kurashayotgani.
Bu odamlarni marketing daholari deb hisoblash mumkin emas. Aslida, ularning
hech biri hech qachon marketing bo'yicha ishlamagan. Ularning taniqli venchur
kapital qo'llab-quvvatlovchilari bor edi va
o'sha %le sinxronizatsiyasi ko'pchilik uchun muammo edi
so'rang: "Siz boshqa mahsulotlarni shaxsan sinab ko'rdingizmi?" Ha, deyishganda,
u: "Ular siz uchun muammosiz ishlashdimi?" The
borligini bilmagan. Yechimni boshdan kechirganingizdan so'ng, qila olmaysiz
usiz qanday yashaganingizni tasavvur qiling.
standart muhandislikni qo'llashni kutish mumkin edi
savol: agar biz yuqori darajadagi mijozlar tajribasini taqdim eta olsak, bo'ladi
u venchur kapitalini oshirishga harakat qilganda qiyin yo'l. Uchrashuvdan keyin
yig'ilishda investorlar bu "bozor maydoni" ekanligini tushuntiradilar
javob deyarli har doim yo'q edi. Shunga qaramay, uchrashuvdan keyin yig'ilishda,
sehr kabi,” mijozlar unga oqib kelishardi.
odamlar mahsulotimizni sinab ko'rishadimi? Ular ishonishdi - to'g'ri, xuddi shunday o'girildi
mavjud mahsulotlar bilan gavjum, ularning hech biri juda ko'p pul ishlamagan va
muammo unchalik muhim emas edi. Drew bo'lardi
yuqori ishonchlilik va mavjudlikni talab qiladigan xizmat komponenti. Kimga
a bilan rivojlanish yillari keyin uyg'onish xavfini oldini olish
hech kim xohlamagan mahsulot, Drew kutilmaganda oson ish qildi: u video qildi.
Muammo shundaki, ishlaydigan dasturiy ta'minotni prototip shaklida namoyish
etishning iloji yo'q edi. Mahsulot shuni talab qildi
E=orts mahsulotlarini ishlab chiqish bilan bir qatorda, ta'sischilar mijozlardan
nima muhimligi haqida fikr-mulohazalarini talab qilishdi
ular. Xususan, Dropbox o'zining ishonch sakrashini sinab ko'rishi kerak edi
ular nimani xohlashadi va ular ko'pincha tushunish qiyin edi
Kontseptsiya tushuntirilganda Dropbox. Xyuston buni bilib oldi
ular muhim texnik to'siqlarni engib o'tishadi; uning onlayn ham bor edi
venchur kapitalistlari Drewnikiga mos dunyoni tasavvur qila olmadilar
biznesni qurish haqida o'ylash: uni qurish va ular kelishadi. Lekin
Bu siz so'rashingiz mumkin bo'lgan tadbirkorlik savolining turi emas
ko'rish. Drew, aksincha, agar dasturiy ta'minot "shunchaki ishlagan bo'lsa" deb ishongan
fokus-guruhda javobni kuting. Ko'pincha mijozlar buni bilishmaydi
Machine Translated by Google

---

U sinxronlashtirmoqchi bo'lgan %les turlarini ta'riflaganidek,
“Bu veb-saytga yuz minglab odamlarni jalb qildi. Bizning beta-kutish ro'yxati 5000
kishidan tom ma'noda 75 000 kishiga yetdi
texnologiya ishlash uchun mo'ljallangan, lekin u maqsadli edi
Video oddiy, oddiy uch daqiqalik namoyish
ushbu texnika qanday ishlashini tushuning, bosh direktor Manuel Rosso bilan tanishing
kecha davomida. Bu bizni butunlay hayratda qoldirdi. ” Bugungi kunda Dropbox ulardan biri
Silikon vodiysining eng issiq kompaniyalari, mish-mishlarga ko'ra qimmatroq
texnologiyani erta qabul qiluvchilar hamjamiyati. Drew videoni aytib beradi
atrofida hazil va hazilga oid ma'lumotlarga to'la
THECONCIERGE MINIMAL yashovchan mahsulot
Ostin, Texasda joylashgan "Jadval ustidagi ovqat" deb nomlangan startap. Ovqat
ingredientlar bo'yicha eng yaxshi narxlarni topish uchun mahalliy oziq-ovqat do'konlari.
erta o'zlashtirganlar hamjamiyati tomonidan qadrlanadi. Drew aytib berdi,
MVP texnikasining yana bir turini ko'rib chiqing: konsyerj MVP. Kimga
Ular sizning xohishingizga asoslanadi va so'radi: "Bu hafta kayfiyatingiz qanday?"
O'zingizning tanlovingizni qiling, rejalashtirishga tayyor bo'lgan taomlar sonini tanlang
va sizga ko'proq e'tibor beradigan narsalarni tanlang
Saytga ro'yxatdan o'tganingizdan so'ng, siz o'zingizning asosiy oziq-ovqat
do'koningizni aniqlaydigan va oziq-ovqat mahsulotlarini tekshiradigan kichik sozlamalardan o'tasiz.
Tomoshabin sichqonchani kompyuterini boshqarishini kuzatishi mumkin. Albatta, agar
siz e'tibor beryapsiz, u ko'chirayotgan fayllarni sezishni boshlaysiz
fokus-guruh yoki boshqa biznesga umidvor o'xshashlik tufayli,
lekin ular aslida ro'yxatdan o'tganlari uchun.
oilangizga yoqadi. Keyinchalik, narxlarni solishtirishni istasangiz, yaqin atrofdagi
boshqa do'konni tanlashingiz mumkin. Keyin sizga elementlar ro'yxati taqdim etiladi
Jadvalda haftalik ovqatlanish rejalari va oziq-ovqat ro'yxatlari tuziladi
shaxsan va u hikoya qilayotganda, tomoshabin uning ekranini tomosha qilmoqda.
$1 mlrd.5
oziq-ovqat asosida siz va oilangiz zavq, keyin sizning ichiga ilgaklar
Bunday holda, video minimal hayotiy mahsulot edi. MVP Drewning mijozlar u
ishlab chiqarayotgan mahsulotni ular buni aytgani uchun emas, balki xohlashlari
haqidagi taxminini tasdiqladi.
Machine Translated by Google

---

Shubhasiz, bu murakkab xizmat. Sahna ortida professional oshpazlar
jamoasi butun mamlakat bo'ylab mahalliy oziq-ovqat do'konlarida sotiladigan
mahsulotlardan foydalanadigan retseptlar ishlab chiqadi. Ushbu retseptlar
kompyuter algoritmi orqali har bir oilaning o'ziga xos ehtiyojlari va afzalliklariga
mos keladi. Ish bilan bog'liq ishlarni tasavvur qilishga harakat qiling:
mamlakatdagi deyarli har bir oziq-ovqat do'konining ma'lumotlar bazalari,
shu jumladan bu hafta har birida sotiladigan narsalar saqlanishi kerak. Bu
oziq-ovqat mahsulotlarini tegishli retseptlarga moslashtirish, keyin esa mos
ravishda moslashtirish, etiketlash va saralash kerak. Agar retsept bo'yicha
brokkoli rabesi kerak bo'lsa, u mahalliy bozorda sotilayotgan brokkoli bilan bir xil ingredientmi?
Manuel mahsulot bo'yicha VP Stiv Sanderson bilan birga o'zining tug'ilgan
shahri Ostindagi mahalliy supermarketlar va onalar guruhlariga bordi.
Ularning missiyasining bir qismi dizayn fikrlash va boshqa fikrlash usullarining
bir qismi bo'lgan mijozlarning odatiy kuzatuvi edi. Biroq, Manuel va uning
jamoasi yana bir narsani izlashdi: ularning %rst
Ular FotT ning afzalliklarini tasvirlab berishadi, haftalik abonent to'lovini
nomlashadi va mijozni ro'yxatdan o'tishga taklif qilishadi. Ko'pincha ular rad
etilgan. Axir, ko'pchilik erta qabul qiluvchilar emas va bo'lmaydi ham
Bugungi kunda bo'lgani kabi mamlakat bo'ylab minglab oziq-ovqat do'konlarini
qo'llab-quvvatlash o'rniga, FotT faqat bittasini qo'llab-quvvatladi. Kompaniya qaysi
do'konni qo'llab-quvvatlashni qanday tanladi? Ta'sischilar o'zlarining % birinchi
mijoziga ega bo'lgunlaricha buni qilmadilar. Xuddi shunday, ular hech qanday
retseptlarsiz hayotni boshladilar - birinchi mijozi ovqatni rejalashtirishni boshlashga
tayyor bo'lgunga qadar. Darhaqiqat, kompaniya hech qanday dasturiy ta'minot
yaratmasdan, biznesni rivojlantirish bo'yicha hamkorlikni imzolamasdan va hech
qanday oshpazni ishga olmasdan o'zining birinchi mijoziga xizmat ko'rsatdi.
Ular potentsial mijozlarni o'sha sharoitlarda uchratganlarida, ular har
qanday yaxshi bozor tadqiqotchisi kabi intervyu olishardi, lekin har bir
intervyu oxirida ular sotishga harakat qilishardi.
Ushbu tavsifni o'qib chiqqandan so'ng, Stoldagi ovqat (FotT) hayotni bitta
mijoz bilan boshlaganini bilib hayron bo'lishingiz mumkin.
vaqt, pul, sog'liq yoki xilma-xillik nuqtai nazaridan. Bu vaqtda sayt
ehtiyojlaringizga mos retseptlar boÿyicha qidiradi, siz uchun ovqat narxini
belgilaydi va xaridlaringiz roÿyxatini chop etish imkonini beradi.6
mijoz.
Machine Translated by Google

---

Biroq, Lean Startap ob'ektivi orqali ko'rib chiqilsa, ular monumental
taraqqiyotga erishdilar. Har hafta ular o'z mahsulotlarini muvaffaqiyatli
qilish uchun nima talab qilinishi haqida ko'proq va ko'proq bilib oldilar.
ineKcient haqida gapiring! An'anaviy mezonlar bo'yicha o'lchanadigan
bu dahshatli tizim bo'lib, butunlay o'lchovsiz va vaqtni butunlay behuda
sarflashdir. Mahsulotning bosh direktori va vitse-prezidenti o'z bizneslarini
qurish o'rniga, faqat bitta mijozning muammosini hal qilish bilan
shug'ullanadilar. O'zlarini millionlab odamlarga sotish o'rniga, ular
o'zlarini biriga sotishdi. Eng yomoni, ularning e=ortlari hech qanday aniq
narsaga olib kelmadi. Ularda na mahsulot, na mazmunli daromad, na
retseptlar ma'lumotlar bazasi, na hatto doimiy tashkilot ham bor edi.
Bir necha hafta o'tgach, ular boshqa mijozga tayyor edi. Ular olib kelgan
har bir mijoz keyingisini olishni osonlashtirdi, chunki FotT bir xil oziq-
ovqat do'koniga e'tibor qaratishi, uning mahsulotlari va u erda yaxshi
xarid qilgan odamlarning turlari bilan tanishishi mumkin edi.
Ta'sischilar qo'shimcha mijozlarni jalb qilish uchun juda band bo'lgan
paytdagina Manuel va uning jamoasi mahsulotni ishlab chiqish shaklida
avtomatlashtirishga sarmoya kirita boshladilar. Minimal hayotiy
mahsulotning har bir iteratsiyasi ularga ko'proq vaqtni tejash va yana bir
nechta mijozlarga xizmat ko'rsatish imkonini berdi: retseptlar va xaridlar
ro'yxatini uyga tashrif buyurish o'rniga elektron pochta orqali etkazib berish,
Har bir yangi mijoz konsyerj xizmatiga ega bo'ldi: shaxsiy uyga tashriflar,
ishlar. Ammo yana bir nechta mijozlardan so'ng, ularga yakkama-yakka
xizmat ko'rsatish xarajatlari ko'paya boshladi.
O'sha birinchi o'zlashtirgan kishi konsyerj muolajasini oldi. Shaxssiz
dasturiy ta'minot orqali FotT mahsuloti bilan o'zaro aloqa o'rnatish
o'rniga, u har hafta kompaniya bosh direktoridan shaxsiy tashrif buyurdi.
U va mahsulot bo'yicha VP o'zining afzal ko'rgan oziq-ovqat do'konida
sotilayotgan narsalarni ko'rib chiqadi va uning afzalliklari asosida
retseptlarni sinchkovlik bilan tanlaydi va u muntazam ravishda oilasi
uchun pishiradigan taomlar uchun sevimli retseptlarini o'rganadi. Har
hafta ular unga xaridlar ro'yxati va tegishli retseptlarni o'z ichiga olgan
tayyorlangan paketni shaxsan topshirishdi, uning fikr-mulohazalarini
so'rashdi va kerak bo'lganda o'zgartirishlar kiritishdi. Eng muhimi, ular
har hafta 9,95 dollarlik chek yig'ishardi.
ko'rinmaydigan yangi xizmat ko'rsatish uchun ro'yxatdan o'ting. Lekin oxir-oqibat kimdir buni qildi.
Machine Translated by Google

---

xaridorlar.
Buni kichik biznes bilan taqqoslash muhim, bunda bosh direktor, asoschi,
prezident va egasining mijozlarga bir vaqtning o'zida bevosita xizmat ko'rsatishini
ko'rish odatiy holdir. MVP konsyerjda ushbu shaxsiylashtirilgan xizmat mahsulot
emas, balki kompaniyaning o'sish modelidagi ishonchning sakrash taxminlarini
sinab ko'rish uchun mo'ljallangan o'quv faoliyatidir. Aslida, konsyerj MVPning
umumiy natijasi kompaniya tomonidan taklif qilingan o'sish modelini bekor
qilishdir, bu esa har xil yondashuv zarurligini aniq ko'rsatib beradi. Bu, hatto
dastlabki MVP kompaniya uchun pro%jadval bo'lsa ham sodir bo'lishi mumkin.
Rasmiy o'sish modeli bo'lmasa, ko'plab kompaniyalar kichik biznes bilan qoniqish
tuzog'iga tushib qolishadi, qachonki aylanish (kurs yoki strategiyani o'zgartirish)
yanada sezilarli o'sishga olib kelishi mumkin. Bilishning yagona yo'li - o'sish
modelini real bilan tizimli ravishda sinab ko'rishdir
ORQIDAGI SAKKIZ ODAMGA E'tibor bermang
Max Ventilla va Deymon Xorovitz bilan tanishing, texnologlar Google kabi
zamonaviy kompaniyalarni chalg'itadigan savollarga javob berishga mo'ljallangan
yangi turdagi qidiruv dasturlarini yaratishni maqsad qilgan. Google dovdirab
qoldimi? O'ylab ko'r. Google va uning tengdoshlari haqiqiy savollarga javob
berishda zo'r: Dunyodagi eng baland tog' qaysi? AQShning yigirma uchinchi
prezidenti kim edi? Ammo sub'ektiv savollar uchun Google kurashadi. So‘rang:
“To‘p o‘yinidan keyin ichish uchun qanday joy bor?
PARDA
Ko'p o'tmay, ular Ostin hududida va oxir-oqibat butun mamlakat bo'ylab katta
xizmat ko'rsatishni qurishdi. Ammo bu yo'lda ularning mahsulot ishlab chiqish
jamoasi doimo kelajakda ishlashi mumkin bo'lgan narsani ixtiro qilishga urinishdan
ko'ra, ishlayotgan narsani kengaytirishga e'tibor qaratdi. Natijada, ularning ishlab
chiqarish e=ortlari bunday turdagi korxona uchun odatdagidan ancha kamroq
chiqindilarni o'z ichiga oladi.
sotuvga qo'yilgan narsalar ro'yxatini qo'lda emas, balki dasturiy ta'minot orqali
avtomatik ravishda tahlil qiling, hatto qo'lda yozilgan chek o'rniga kredit karta
to'lovlarini onlayn qabul qiling.
Machine Translated by Google

---

Ushbu muammoni hal qilish uchun Maks va Deymon Aardvark
nomli mahsulotni yaratdilar. O'zlarining chuqur texnik bilimlari va
sanoat tajribasi bilan ulardan sho'ng'in va dasturlashni boshlashlarini
kutish oqilona bo'lar edi. Buning o'rniga, ular nima qurish kerakligini
aniqlash uchun olti oy vaqt olishdi. Ammo ular o'sha yilni strategik
doskada o'tkazmadilar yoki uzoq muddatli bozor tadqiqoti loyihasi
bilan shug'ullanishmadi.
shahar?" va texnologiya zaiflashadi. Bu soÿrovlar sinfining qiziq
tomoni shundaki, ular odamga nisbatan oson javob beradi.
Rekkit. Internet bo'ylab reytinglaringizni yig'ish va sizga yaxshiroq
tavsiyalar berish xizmati.
Tasavvur qiling-a, do'stlar bilan o'ralgan mexnat ziyofatida. Subyektiv
savolingizga yuqori sifatli javob olish ehtimoli qanchalik yuqori? Siz
deyarli albatta bittasini olasiz. Haqiqiy so'rovlardan farqli o'laroq, bu
sub'ektiv savollarning yagona to'g'ri javobi yo'qligi sababli, bugungi
texnologiya ularga javob berishga qiynalmoqda. Bunday savollar
ularga javob beradigan odamga, uning shaxsiy tajribasiga, didiga va
siz izlayotgan narsaning bahosiga bog'liq.
Buning o'rniga, ular har biri o'z mijozlari uchun ushbu muammoni hal qilish yo'lini
sinab ko'rish uchun mo'ljallangan bir qator ishlaydigan mahsulotlarni yaratdilar.
Keyin har bir mahsulot beta testerlariga o'tkazildi, ularning xatti-harakatlari har bir
maxsus gipotezani tasdiqlash yoki rad etish uchun ishlatilgan (yon paneldagi
misollarga qarang).
Ninjapa. Bitta veb-sayt orqali turli ilovalarda hisob ochish va bir
nechta saytlarda maÿlumotlaringizni boshqarishingiz mumkin
boÿlgan usul.
Quyidagi loyihalar ro'yxati Aardvarkning fikrlash davridan
misollardir.7
Machine Translated by Google

---

Maks buni ta'riflaganidek, "Biz kompaniyani o'zimiz moliyalashtirdik va sinov uchun
juda arzon prototiplarni chiqardik. Aardvarkga aylangan narsa oltinchi prototip edi. Har
bir prototip ikki-to'rt haftalik e=ort edi. Biz odamlardan iloji boricha orqa tomonni takrorlash
uchun foydalandik. Biz prototiplarni sinab ko'rish uchun yuzdan ikki yuzgacha do'stlarni
taklif qildik va ularning qanchasi qaytib kelganini o'lchadik. Natijalar Aardvarkgacha aniq
salbiy edi.
Webb. Siz qo'ng'iroq qilishingiz va siz uchun onlayn qila oladigan hamma narsani
qila oladigan odam bilan gaplashishingiz mumkin bo'lgan markaziy raqam.
Veb-makroslar. Veb-saytlardagi qadamlar ketma-ketligini yozib olish usuli, shunda
siz hatto saytlar bo'ylab umumiy harakatlarni takrorlashingiz va onlayn vazifalarni
qanday bajarganingiz bo'yicha "retseptlar" ni baham ko'rishingiz mumkin.
Maks va Deymon o'z mijozlari savollar berishlari mumkin bo'lgan virtual shaxsiy
yordamchini yaratish uchun kompyuterlardan foydalanish mumkinligini tasavvur qilishgan.
Yordamchi sub'ektiv savollarga mo'ljallanganligi sababli, javoblar insoniy mulohazani
talab qildi. Shunday qilib, Aardvarkning dastlabki tajribalari ushbu mavzu bo'yicha ko'plab
variantlarni sinab ko'rdi, mijozlar virtual yordamchi bilan o'zaro aloqada bo'lishlari va
savollariga javob olishlari uchun bir qator prototiplarni yaratdilar. Barcha dastlabki
prototiplar mijozlarni jalb qila olmadi.
Qisqa vaqt oralig'i tufayli prototiplarning hech biri ilg'or texnologiyani o'z ichiga
olmaydi. Buning o'rniga ular muhimroq savolni sinab ko'rish uchun mo'ljallangan MVP
edi: mijozlarni mahsulot bilan shug'ullanishlari va bu haqda do'stlariga aytishlari uchun
nima talab qilinadi?
"Biz Aardvarkni tanlaganimizdan so'ng, - deydi Ventilla, - biz yugurishda davom etdik
Internet tugmasi kompaniyasi. Veb-saytda bajarilgan qadamlarni paketlash usuli
va smart form-%ll funksionalligi. Odamlar tugmalarni kodlashlari va ijtimoiy
xatcho'plar yordamida tugmalarni almashishlari mumkin edi.
Machine Translated by Google

---

odamlar orqa tomonning qismlarini to'qqiz oy davomida takrorlash bilan. Biz
so'rovlarni boshqarish, suhbatlarni tasniflash va hokazolar uchun sakkiz kishini yolladik.
“Mahsulotni qayta tiklaganimizda, biz ishlayotgan maketlar, prototiplar yoki
simulyatsiyalarga munosabat bildirish uchun haftada olti-o'n ikki kishini olib
kelamiz. Bu mavjud foydalanuvchilar va mahsulotni ilgari hech qachon ko'rmagan
odamlarning aralashmasi edi. Biz muhandislarimizni real vaqt rejimida o‘zgartirishlar
qilishlari uchun, shuningdek, foydalanuvchi nima qilishni bilmay qolgan og‘riqni
boshdan kechirishimiz uchun ushbu sessiyalarning ko‘pchiligiga qo‘shildi.”
8
Misol uchun, San-Fransiskodagi restoranlar haqidagi savolni Sietldagi birovga
yo'naltirmaslik kerak. Bundan ham qiyinroq bo'lsa, kompyuter dasturlash haqidagi
savolni san'at yo'nalishi bo'yicha talaba o'quvchiga bermaslik kerak.
Biz tizimni avtomatlashtirishdan oldin biz o'z urug'imiz va A seriyamizni ko'tardik -
odamlar va sun'iy intellekt o'rtasidagi chegaralar kesib o'tadi degan taxmin va biz
hech bo'lmaganda odamlar javob beradigan narsalarni yaratayotganimizni
isbotladik.
Ular qaror qilgan Aardvark mahsuloti lahzali xabar almashish (IM) orqali
ishlagan. Mijozlar Aardvarkga IM orqali savol yuborishlari mumkin edi va Aardvark
ularga mijozning ijtimoiy tarmog'idan olingan javobni oladi: tizim mijozning do'stlari
va do'stlarining do'stlarini qidiradi va ularga savol beradi. To'g'ri javob olgandan
so'ng, u dastlabki mijozga hisobot beradi.
Sinov jarayonida Maks va Deymon shunga o'xshash ko'plab qiyin texnologik
muammolarga duch kelishdi. Har safar ular o'sha dastlabki bosqichda ularni hal
qilishdan qat'iyan bosh tortdilar. Buning o'rniga ular Oz sehrgarini soxtalashtirish
uchun sinovdan foydalanishdi. Wizard of Oz testida mijozlar haqiqiy mahsulot
bilan o'zaro aloqada ekanliklariga ishonishadi, ammo sahna ortida odamlar bu
ishni qilmoqdalar. Konsyerj MVP kabi, bu yondashuv nihoyatda ineKcient.
Mijozlarga odamlarga savollar berishga imkon beradigan xizmatni tasavvur qiling
Albatta, bunday mahsulot juda muhim algoritmni talab qiladi: ma'lum bir mavzu
bo'yicha savol berilganda, mijozning ijtimoiy tarmog'ida bu savolga javob beradigan
eng yaxshi odam kim?
Machine Translated by Google

---

Aynan shu tizim Maks va Deymonga istiqbolli tuyulgan, ammo hayotiy
bo'lmagan tushunchalarni rad etib, qayta-qayta aylanish imkonini berdi.
Ular masshtabni boshlashga tayyor bo'lgach, ularda nima qurish kerakligi
haqida tayyor yo'l xaritasi bor edi. Natija: Aardvark Google tomonidan 50
million dollarga sotib olindi.9
Minimal hayotga yaroqli mahsulotning eng achinarli jihatlaridan biri bu
sifat haqidagi an'anaviy tushunchalarga qo'yadigan qiyinchilikdir. Eng
yaxshi mutaxassislar va hunarmandlar sifatli mahsulotlarni yaratishga
intilishadi; bu faxrlanish nuqtasidir.
Sifat bo'yicha ushbu munozaralar kompaniya mahsulotning qaysi
atributlarini mijozga foydali deb bilishini allaqachon bilishini taxmin qiladi.
Startapda bu xavfli taxmindir. Ko'pincha
tadqiqotchilar - bepul - va real vaqtda javob kuting. Bunday xizmat
(miqyosda) pul yo'qotadi, lekin uni mikro miqyosda qurish oson. Shu
miqyosda bu Maks va Deymonga ushbu muhim savollarga javob berishga
imkon berdi: Agar biz ushbu sun'iy intellekt mahsuloti ortidagi qiyin texnik
muammolarni hal qila olsak, odamlar undan foydalanadimi? Ulardan
foydalanish haqiqiy qiymatga ega bo'lgan mahsulotni yaratishga olib
keladimi?
MVP DA SIFAT VA DIZAYN TEROLI
Zamonaviy ishlab chiqarish jarayonlari eKciency darajasini oshirish
usuli sifatida yuqori sifatga tayanadi. Ular V.Edvards Demingning xaridor
ishlab chiqarish jarayonining eng muhim qismidir, degan mashhur gapidan
foydalangan holda ishlaydi. Bu shuni anglatadiki, biz o'z kuchimizni faqat
mijoz qimmatli deb biladigan natijalarni ishlab chiqarishga qaratishimiz
kerak. Bizning jarayonimizga beparvo ishlarga yo'l qo'yish muqarrar
ravishda haddan tashqari o'zgarishlarga olib keladi. Jarayonning o'zgarishi
mijozning nazarida har xil sifatdagi mahsulotlarni keltirib chiqaradi, bu eng
yaxshi holatda qayta ishlashni talab qiladi va eng yomoni, mijozning
yo'qolishiga olib keladi. Aksariyat zamonaviy biznes va muhandislik
falsafalari asosiy tamoyil sifatida mijozlar uchun yuqori sifatli tajribalarni
ishlab chiqarishga qaratilgan; Bu Olti Sigma, tejamkor ishlab chiqarish,
dizayn fikrlash, ekstremal dasturlash va dasturiy ta'minot hunarmandchiligi harakatining asosidir.
Machine Translated by Google

---

Men shunga o'xshash ko'plab tajribalarni boshdan kechirganman. IMVU
ning dastlabki kunlarida bizning avatarlarimiz ekran bo'ylab harakatlana
olmay, bir joyda qulflangan edi. Sababi? Biz MVP qurayotgan edik va
avatarlarga ular yashaydigan virtual muhitda yurishga imkon beradigan
texnologiyani yaratishdek qiyin vazifani hali hal qilmagan edik.
mijozning kimligini ham bilmaymiz. Shunday qilib, startaplar uchun men
quyidagi sifat tamoyiliga ishonaman:
Mijoz kimligini bilmasak, sifat nimaligini bilmaymiz.
Biroq, ba'zida mijozlar juda boshqacha munosabatda bo'lishadi. Ko'pgina
mashhur mahsulotlar "past sifatli" holatda chiqarildi va mijozlar ularni
yaxshi ko'rishdi. Tasavvur qiling-a, agar Kreyg Nyumark Craigslistning
dastlabki kunlarida o'zining kamtarona elektron pochta xabarnomasini
nashr etishdan bosh tortgan bo'lsa, chunki unda juda yuqori dizayn yo'q
edi. Agar Groupon asoschilari "birining narxiga ikkita pitsa" borligini his
qilishsa-chi?
Video o‘yinlar sanoatida standart 3D avatarlari harakatlanishi kerak (ular
yurishganda, yo‘lidagi to‘siqlardan qochib, maqsad sari aqlli marshrutni
bosib o‘tishlari kerak. Electronic Arts’ The Sims kabi eng ko‘p sotilgan
o‘yinlar bu borada ishlaydi. Biz bu funksiyaning sifatsiz versiyasini
jo‘natishni istamadik, shuning o‘rniga statsionar avatarlarni jo‘natishni
tanladik.
Mijozlarning fikr-mulohazalari juda izchil edi: ular avatarlarini atrof-muhit
bo'ylab ko'chirish qobiliyatini xohlashdi. Biz buni yomon yangilik sifatida
qabul qildik, chunki bu The Sims-ga o'xshash yuqori sifatli yechimga ko'p
vaqt va pul sarflashimiz kerakligini anglatardi. Ammo biz bunga o'zimizni
bag'ishlashimizdan oldin
Hatto "past sifatli" MVP ham yuqori sifatli mahsulotni yaratishda xizmat
qilishi mumkin. Ha, MVPlar ba'zan mijozlar tomonidan past sifat sifatida
qabul qilinadi. Agar shunday bo'lsa, biz bundan mijozlarning qaysi
atributlarga g'amxo'rlik qilishini bilish imkoniyati sifatida foydalanishimiz
kerak. Bu shunchaki chayqovchilik yoki doskani strategiyalashdan ko'ra
yaxshiroq, chunki u kelajakdagi mahsulotlarni qurish uchun mustahkam
empirik asosni ta'minlaydi.
Machine Translated by Google

---

yo'lda, biz boshqa MVPni sinab ko'rishga qaror qildik. Biz oddiy hack ishlatdik, bu
deyarli aldashga o'xshaydi. Biz mahsulotni mijozlar o'z avatarini xohlagan joyga
bosishlari va avatar bir zumda teleport qilishlari uchun o'zgartirdik. Yurish yo'q,
to'siqlardan qochish yo'q. Avatar g'oyib bo'ldi va bir zumda yangi joyda yana
paydo bo'ldi. Biz hatto teleportatsiyaning ajoyib grafikasini yoki ovozli e=ektlarini
ham qila olmadik. Biz bu xususiyatni etkazib berishda o'zimizni cho'loq his qildik,
ammo bu bizning qo'limizdan kelganicha edi.
Ular faqat ularning ehtiyojlarini qondirsagina g'amxo'rlik qilishadi. Mijozlarimiz tez
teleportatsiya funksiyasini afzal ko'rishdi, chunki bu ularga o'zlari xohlagan joyga
imkon qadar tezroq yetib olish imkonini berdi. Orqaga nazar tashlasak, bu
mantiqiy. Hammamiz qayerga borsak, bir zumda yetib olishni xohlamaymizmi?
Chiziqlar yo'q, samolyotda soatlab yoki asfaltda o'tirish yo'q, aloqa yo'q, taksi yoki
metro yo'q. Meni nurlantir, Skotti. Bizning qimmat "haqiqiy dunyo" yondashuvimiz
arzonroq, lekin mijozlarimiz afzal ko'rgan ajoyib fantaziya dunyosi xususiyati bilan
osonlikcha mag'lub bo'ldi.
Mijozlarni qurish uchun qancha vaqt ketishi muhim emas.
Shunday qilib, Lean Startup usuli yuqori darajadagi qurilishga qarshi emas.
Ushbu arzon murosa biz g'ururlanayotgan mahsulotning ko'plab xususiyatlaridan,
ishlab chiqarish uchun ko'proq vaqt va pul sarflagan xususiyatlardan ustun keldi.
MVPlar o'z taxminlarini sinab ko'rish uchun jasorat talab qiladi. Agar mijozlar
biz kutgandek munosabatda bo'lishsa, biz buni taxminlarimiz to'g'ri ekanligiga
ishonch sifatida qabul qilishimiz mumkin. Agar biz yomon ishlab chiqilgan
mahsulotni chiqarsak va mijozlar (hatto erta qabul qiluvchilar) undan qanday
foydalanishni bila olmasalar, bu bizning yuqori dizaynga sarmoya kiritish
ehtiyojimizni qondiradi. Ammo biz har doim so'rashimiz kerak: agar ular biz kabi
dizayn haqida qayg'urmasa nima bo'ladi?
Mijozlarning ijobiy fikr-mulohazalarini olishni boshlaganimizda hayratlanishimizni
tasavvur qilishingiz mumkin. Biz hech qachon harakat xususiyati haqida to'g'ridan-
to'g'ri so'ramaganmiz (biz juda xijolat tortdik). Ammo IMVU haqida ularga eng
ko'p yoqqan narsalarni aytib berishni so'rashganda, mijozlar doimiy ravishda
avatarni "teleportatsiya" ni eng yaxshi uchtalik qatoriga qo'yishdi (aql bovar
qilmaydigan darajada, ular buni ko'pincha "Simsga qaraganda rivojlangan" deb ta'riflashgan).
Xo'sh, mahsulotning qaysi versiyasi past sifatli?
Machine Translated by Google

---

MVP QURILISHDA TEZLIK KESISHLARI
sifatli mahsulotlar, lekin faqat mijozlarni qozonish maqsadiga xizmat qiladi.
Tasdiqlangan o'rganish jarayonini imkon qadar tezroq boshlash uchun biz an'anaviy
professional standartlarimizni chetga surib qo'yishga tayyor bo'lishimiz kerak.
Ammo yana bir bor takrorlayman, bu beparvo yoki intizomsiz ishlash degani emas.
(Bu muhim ogohlantirishdir. Sifat muammolari toifasi mavjud boÿlib, ular “Yaratish-
oÿlchash-oÿrganish” teskari aloqa siklini sekinlashtirishga olib keladi. Kamchiliklar
mahsulotni rivojlantirishni qiyinlashtiradi. Ular aslida bizning qobiliyatimizga xalaqit
beradi. o'rganish va shuning uchun har qanday ishlab chiqarish jarayonida toqat
qilish xavflidir.Biz uchinchi qismda bunday muammolarni oldini olish uchun qachon
investitsiya qilish kerakligini aniqlash usullarini ko'rib chiqamiz .)
Eng tez-tez uchraydigan tezlikni pasaytirish bu huquqiy muammolar, raqobatchilardan
qo'rqish, brending xavflari va ruhiy holatga ta'siri.
Ko'pgina sohalarda patentlar birinchi navbatda mudofaa maqsadlarida,
raqobatchilarni to'xtatib turish uchun ishlatiladi. Bunday hollarda MVPning patent
xavfi o'rganish foydalari bilan solishtirganda unchalik katta emas. Biroq, yangi fan
paydo bo'lgan sohalarda%c
O'zingizning minimal hayotiy mahsulotingizni yaratish haqida o'ylayotganingizda,
ushbu oddiy qoidaga amal qiling: siz izlayotgan o'rganishga bevosita hissa
qo'shmaydigan har qanday xususiyat, jarayon yoki e=ortni olib tashlang.
MVP yaratish ham haqiqiy, ham xayoliy xavf-xatarlardan xoli emas. Har ikkisi ham
e=ort ishga tushirishni to'xtatib qo'yishi mumkin, agar ular oldindan tushunilmasa.
Patent himoyasiga tayanadigan startaplar uchun dastlabki mahsulotni chiqarish
bilan bog'liq alohida qiyinchiliklar mavjud. Ba'zi yurisdiktsiyalarda %ling patenti
uchun oyna mahsulot ommaga taqdim etilgandan so'ng boshlanadi va MVP
tuzilishiga qarab, uni chiqarish shu soatdan boshlanishi mumkin. Sizning startapingiz
ushbu yurisdiktsiyalardan birida bo'lmasa ham, siz xalqaro patent himoyasiga ega
bo'lishingiz mumkin va bu yanada qattiqroq talablarga amal qilishingiz kerak bo'lishi
mumkin. (Menimcha, bu kabi masalalar amaldagi patent qonuni innovatsiyalarga
to'sqinlik qiladigan ko'plab usullardan biridir va davlat siyosati sifatida hal qilinishi
kerak.)
Machine Translated by Google

---

Agar raqobatchi g'oya ma'lum bo'lganidan keyin startapni amalga oshira
olsa, baribir startap barbod bo'ladi. G‘oyani amalga oshirish uchun yangi
jamoani yaratish sababi shundaki, siz “Yaratish-o‘lchash-o‘rganish” teskari
aloqa tsikli orqali boshqalarga qaraganda tezroq tezlashishingiz mumkinligiga
ishonasiz. Agar bu to'g'ri bo'lsa, raqobatchilar biladigan narsadan farq
qilmaydi. Agar bu noto'g'ri bo'lsa, startapda ancha katta muammolar bor va
maxfiylik ularni %x ga oshirmaydi. Ertami-kechmi, muvaffaqiyatli startap
tezkor izdoshlar raqobatiga duch keladi. Boshlanish kamdan-kam hollarda
katta ahamiyatga ega va yashirin rejimda (mijozlardan uzoqda) o'tkaziladigan
vaqt yaxshi boshlashni ta'minlay olmaydi. G'alaba qozonishning yagona yo'li
- hammadan tezroq o'rganish.
yutuq kompaniyaning raqobatdosh ustunligining markazida bo'lsa, bu
xavflarni yanada ehtiyotkorlik bilan muvozanatlash kerak. Har qanday
holatda ham tadbirkorlar xavf-xatarlarni to‘liq anglab olishlari uchun yuridik
maslahat olishlari kerak.
Yuridik tavakkalchiliklar qo‘rqinchli bo‘lishi mumkin, lekin men MVP
yaratish bo‘yicha yillar davomida eshitgan eng ko‘p e’tiroz bu raqobatchilar,
ayniqsa, yirik kompaniyalar – startap g‘oyalarini o‘g‘irlashdan qo‘rqish
ekanligini bilib hayron bo‘lishingiz mumkin. Yaxshi fikrni o'g'irlash juda oson
bo'lsa edi! Startap bo'lishning o'ziga xos muammolaridan biri bu sizning
g'oyangiz, kompaniyangiz yoki mahsulotingiz raqobatchi u yoqda tursin,
hech kim tomonidan e'tiborga olinishining deyarli imkonsizligidir. Darhaqiqat,
men ko'pincha bu masaladan qo'rqqan tadbirkorlarga quyidagi topshiriqni
berganman: o'z g'oyalaringizdan birini oling (kamroq tushunchalaringizdan
biri, ehtimol), % va shu soha uchun mas'ul bo'lgan tashkil etilgan
kompaniyadagi tegishli mahsulot menejerining ismini ayting. , va o'sha
kompaniyani sizning fikringizni o'g'irlashiga harakat qiling. Ularga qo'ng'iroq
qiling, eslatma yozing, press-reliz yuboring - davom eting, sinab ko'ring.
Haqiqat shundaki, aksariyat kompaniyalardagi menejerlarning aksariyati
allaqachon yaxshi g'oyalar bilan to'lib-toshgan. Ularning muammosi ustuvorlik
va amalga oshirishda yotadi va aynan shu qiyinchiliklar startapga omon qolish umidini beradi.10
Ko'pgina startaplar ajoyib brend yaratishga sarmoya kiritishni
rejalashtirmoqda va MVP xavfli brending xavfi kabi ko'rinishi mumkin. Xuddi
shunday, mavjud tashkilotlardagi tadbirkorlar ko'pincha asosiy kompaniyaning
o'rnatilgan brendiga zarar etkazish qo'rquvi bilan cheklanadi. Ikkalasida ham
Machine Translated by Google

---

Ushbu dilemmaning yechimi iteratsiyaga sodiqlikdir. Siz MVPni qanday
sinovdan o'tkazishdan qat'i nazar, umidingizni yo'qotmasligingiz haqida
oldindan kelishib olishingiz kerak.
Bunday holatlarning oson yechimi bor: MVPni boshqa brend nomi ostida
ishga tushirish. Bundan tashqari, uzoq muddatli obro'ga faqat kompaniyalar
PR va qurilish shov-shuvi kabi ovozli ishga tushirish faoliyati bilan
shug'ullanganda xavf tug'diradi. Agar mahsulot ushbu bayonotlarga javob
bermasa, korporativ brendga haqiqiy uzoq muddatli zarar yetkazilishi
mumkin. Biroq startaplarning afzalligi tushunarsizligi, achinarli darajada
kam sonli mijozlarga egaligi va ko‘p ta’sir o‘tkaza olmasligi. Ularga xafa
bo'lishdan ko'ra, radar ostida tajriba o'tkazish uchun ushbu afzalliklardan
foydalaning va mahsulot haqiqiy mijozlar orasida o'zini namoyon
qilgandan so'ng ommaviy marketingni amalga oshiring.11
Va nihoyat, bu MVPlar ko'pincha yomon yangiliklarga olib kelishiga
tayyorgarlik ko'rishga yordam beradi. An'anaviy kontseptsiya testlari yoki
prototiplaridan farqli o'laroq, ular nafaqat dizayn yoki texnik savollarga,
balki biznesga oid barcha savollarga javob berishga mo'ljallangan va ular
ko'pincha haqiqatning kerakli dozasini ta'minlaydi. Darhaqiqat, %eld
voqelikni buzish juda noqulay. Vizyonerlar, ayniqsa, noto'g'ri salbiydan
qo'rqishadi: mijozlar juda kichik yoki juda cheklangan MVPni rad
etishlaridan qo'rqishadi. Kompaniyalar to'liq shakllangan mahsulotlarni
oldindan sinovdan o'tkazmasdan sotuvga chiqarganda, aynan shunday
munosabatni ko'rish mumkin. ularni to'liq ulug'vorligidan kamroq narsada sinab ko'ring.
MVPDAN INNOVATSIYALAR HISOBASIGA
Muvaffaqiyatli tadbirkorlar muammoning birinchi belgisida taslim
bo'lmaydilar va samolyotni erga to'g'ridan-to'g'ri dosh berolmaydilar.
Buning o'rniga, ular qat'iyat va (egiluvchanlik. The
Ammo ko'ruvchining qo'rquvida donolik bor. Mahsulotni ishlab chiqishning
an'anaviy usullariga ega bo'lgan jamoalar muntazam ravishda qaror qabul
qilish / o'ldirish uchun o'qitiladi. Bu palapartishlik yoki sahna eshiklarini
ishlab chiqish modelining mohiyatidir. Agar MVP muvaffaqiyatsiz bo'lsa,
jamoalar umidlarini uzib, loyihadan butunlay voz kechishi kerak. Ammo
bu hal qilinadigan muammo.
Machine Translated by Google

---

An'anaviy menejmentda biror narsani yetkazib berishga va'da bergan va
uni bajara olmagan menejer muammoga duch keladi. Faqat ikkita mumkin
bo'lgan tushuntirishlar mavjud: bajarilmasligi yoki to'g'ri rejalashtirilmaganligi.
Ikkalasi ham bir xil darajada kechirilmaydi. Tadbirkor menejerlar qiyin
muammoga duch kelishadi: biz tuzgan rejalar va prognozlarimiz noaniqlik
bilan to'la bo'lgani uchun, va'da qilgan narsamizni muqarrar ravishda bajara
olmasak, qanday qilib muvaffaqiyatga da'vo qilishimiz mumkin? Boshqacha
qilib aytadigan bo'lsak, CFO yoki VC biz noto'g'ri yoki noto'g'ri yo'l tutganimiz
uchun emas, balki tanqidiy narsani o'rganganimiz uchun muvaffaqiyatsiz
bo'layotganimizni qayerdan biladi?
MVP - bu o'rganish sayohatidagi birinchi qadamdir. O'sha yo'lda - ko'p
takrorlashlardan so'ng - mahsulotingiz yoki strategiyangizning ba'zi bir
elementi ekanligini bilib olishingiz mumkin (qo'rqib, o'z qarashlaringizga
erishishning boshqa usuliga o'zgartirish kiritish vaqti keldi, deb qaror qiling.
Startaplar, ayniqsa, tashqi manfaatdor tomonlar va investorlar (ayniqsa,
ichki loyihalar bo'yicha korporativ moliya direktorlari) o'zaro bog'liqlik inqiroziga
uchraganda xavf ostida. Loyihaga ruxsat berilganda yoki sarmoya kiritilgach,
tadbirkor yangi mahsulot dunyoni o'zgartirib yuborishiga va'da berdi. Mijozlar
(rekord raqamlarni qayd etishlari kerak edi. Nima uchun juda kam odam buni
qilyapti?
Ushbu muammoning yechimi Lean Startup modelining markazida
joylashgan. Biz hammamiz intizomli, tizimli yondashuvga muhtojmiz, agar biz
muvaffaqiyatga erishayotganimizni aniqlash va haqiqatda tasdiqlangan
o'rganishga erishayotganimizni aniqlash uchun. Men ushbu tizimni innovatsion
buxgalteriya hisobi deb atayman, bu esa startaplar uchun maxsus ishlab
chiqilgan an'anaviy buxgalteriya hisobiga muqobildir. Bu 7 -
bobning
mavzusi.
Machine Translated by Google

---

7
O'lchov
Aksariyat mahsulotlar, hatto muvaffaqiyatsiz bo'lganlar ham, tortishish
kuchiga ega emas. Aksariyat mahsulotlarning ba'zi mijozlari, o'sishi va ijobiy
natijalari bor. Startap uchun eng xavfli natijalardan biri bu tirik o'liklar yurtida
dovdirab qolishdir. Xodimlar va tadbirkorlar tabiatan optimistik bo'lishadi.
Yozuv devorda bo'lsa ham, biz o'z g'oyalarimizga ishonishni xohlaymiz.
Shuning uchun qat'iyatlilik afsonasi juda xavflidir. Hammamizga hamma narsa
ma'lum bo'lib tuyulganida g'alaba qozonishga muvaffaq bo'lgan epik
tadbirkorlarning hikoyalarini bilamiz. Afsuski, biz o'z kompaniyalarini
muvaffaqiyatsizlikka olib kelgan va uzoq vaqt sabr qilgan son-sanoqsiz
boshqalar haqida eshitmaymiz.
t boshida startap A qog'ozidagi modeldan ko'proq narsadir. Biznes-rejadagi
moliyaviy ma'lumotlar kompaniya qancha mijozlarni jalb qilishni kutayotgani,
qancha mablag' sarflashi va bu qancha daromad va foyda keltirishi haqidagi
prognozlarni o'z ichiga oladi. Bu odatda startapning dastlabki kunlaridagi
joydan uzoqda joylashgan ideal.
HAYOTINGIZNI O'ZGARTIRING
NEGA HUXG'ULOT BO'LGAN NARSA KO'RIY KO'RIYDI
Startapning vazifasi (1) uning hozir qayerdaligini sinchkovlik bilan o‘lchash,
baholash natijasida aniqlangan jiddiy haqiqatlarga qarshi turish va keyin (2)
real raqamlarni biznes-rejada aks ettirilgan idealga qanday yaqinlashtirishni
o‘rganish uchun tajribalar ishlab chiqishdan iborat.
Machine Translated by Google

---

Bu ko'pchilik startap kengashi yig'ilishlarida sodir bo'ladigan hikoya. Aksariyat
bosqichlar bir xil tarzda qurilgan: mahsulotning ma'lum bir bosqichini bosib
o'ting, ehtimol bir nechta mijozlar bilan gaplashing va raqamlar ko'tarilishini
tekshiring. Afsuski, bu startap muvaffaqiyatga erishayotganligining yaxshi
ko'rsatkichi emas. Biz kiritgan o'zgarishlar biz ko'rayotgan natijalar bilan
bog'liqligini qayerdan bilamiz? Ko'proq
Yaqinda men ajoyib startap jamoasi bilan uchrashdim. Ular yaxshi
moliyalashtirilgan, mijozlarni jalb qilish qobiliyatiga ega va tez sur'atlar bilan
o'sib bormoqda. Ularning mahsuloti yirik kompaniyalarga sotish uchun
iste'molchi marketing usullaridan foydalanadigan korporativ dasturiy ta'minotning
rivojlanayotgan toifasida yetakchi hisoblanadi. Masalan, ular an'anaviy savdo
jarayoniga emas, balki xodimdan xodimga virusni qabul qilishga tayanadi, bu
esa asosiy ma'lumot yoki axborot texnologiyalari (IT) rahbariga mo'ljallangan
bo'lishi mumkin. Natijada, ular o'z mahsulotlarini doimiy ravishda qayta ko'rib
chiqishda ilg'or eksperimental usullardan foydalanish imkoniyatiga ega.
Uchrashuv davomida men jamoaga oddiy savol berdim, men har doim
uchrashganimizda startaplarga so'rashni odat qilib oldim: mahsulotingizni
yaxshilayapsizmi? Ular har doim ha deyishadi. Keyin so'rayman: qayerdan
bilasiz? Men har doim shunday javob olaman: biz muhandislik sohasidamiz va
o'tgan oy biz bir qator o'zgarishlarni amalga oshirdik va mijozlarimizga ular
yoqqanga o'xshaydi va bizning umumiy raqamlarimiz bu oyda yuqoriroq. Biz
to'g'ri yo'lda bo'lishimiz kerak.
Afsuski, standart buxgalteriya hisobi tadbirkorlarni baholashda yordam
bermaydi. Startaplar prognozlar va bosqichlarni aniq bo'lishi uchun oldindan
aytib bo'lmaydi.
Odamlar buxgalteriya hisobini quruq va zerikarli deb o'ylashga odatlangan,
birinchi navbatda moliyaviy hisobotlarni tayyorlash va auditdan omon qolish
uchun qo'llaniladigan zarur yovuzlik, ammo buning sababi buxgalteriya hisobi
odatiy holga aylangan narsadir. Tarixan General Motorsdagi Alfred Sloan kabi
kishilar rahbarligida buxgalteriya hisobi uzoq-9ung bo'linmalari ustidan
markazlashgan nazoratni amalga oshirish usulining muhim qismiga aylandi.
Buxgalteriya hisobi GMga o'zining har bir bo'linmasi uchun aniq bosqichlarni
belgilashga imkon berdi va keyin har bir menejer o'z bo'limining ushbu
maqsadlarga erishishdagi muvaffaqiyati uchun javobgar bo'ldi. Barcha
zamonaviy korporatsiyalar ushbu yondashuvning ba'zi o'zgarishlaridan
foydalanadilar. Buxgalteriya hisobi ularning muvaffaqiyatining kalitidir.
Machine Translated by Google

---

Aksincha, eBay kabi xaridorlar va sotuvchilarga mos keladigan bozor
kompaniyasi har xil o'sish modeliga ega bo'ladi. Uning muvaffaqiyati birinchi
navbatda e@ects tarmog'iga bog'liq bo'lib, bu uni xaridorlar va sotuvchilar
uchun biznesni amalga oshirish uchun asosiy manzilga aylantiradi.
Sotuvchilar eng ko'p potentsial mijozlarga ega bo'lgan bozorni xohlashadi.
Xaridorlar sotuvchilar orasida eng ko'p raqobatga ega bo'lgan bozorni
xohlashadi, bu esa mahsulotlarning eng ko'p mavjudligiga va eng past
narxlarga olib keladi. (Iqtisodiyotda bu ba'zan taklif tomoni ortib borayotgan
daromad va talab tomoni ortib borayotgan daromad deb ataladi.)
Innovatsion buxgalteriya hisobi startaplarga barqaror biznesni rivojlantirishni
o‘rganayotganliklarini xolisona isbotlash imkonini beradi. Innovatsiyalar
hisobi
5-bobda
muhokama qilingan imonli sakrash taxminlarini miqdoriy
moliyaviy modelga aylantirishdan boshlanadi. Har bir biznes-rejada, garchi
u salfetkaning orqa tomonida yozilgan bo'lsa ham, u bilan bog'liq qandaydir
model mavjud. Ushbu model biznesning kelajakda muvaffaqiyatli nuqtasida
qanday ko'rinishi haqida taxminlarni taqdim etadi.
Ushbu turdagi startaplar uchun e@ects tarmog'ining ishlayotganligini
o'lchash muhim, buni yuqori ushlab turish darajasi tasdiqlaydi.
Masalan, tashkil etilgan ishlab chiqarish kompaniyasining biznes-rejasi
uning sotish hajmiga mutanosib ravishda o'sishini ko'rsatadi.
muhim, biz bu o'zgarishlardan to'g'ri saboq olganimizni qayerdan bilamiz?
Bunday savollarga javob berish uchun startaplar, ayniqsa, buxgalteriya
innovatsiyalariga yo'naltirilgan yangi turdagi buxgalteriya hisobiga katta
ehtiyoj sezadilar. Innovatsion buxgalteriya hisobi mana shu.
Tovarlarni sotishdan olingan daromad marketing va reklama aktsiyalariga
qayta investitsiya qilinganligi sababli kompaniya yangi mijozlarga ega
bo'ladi. O'sish sur'ati birinchi navbatda uchta narsaga bog'liq: har bir
mijozning daromadliligi, yangi mijozlarni sotib olish xarajatlari va mavjud
mijozlarning takroriy xarid tezligi. Ushbu qiymatlar qanchalik yuqori bo'lsa,
kompaniya tezroq o'sadi va u ko'proq pro-jadvalga ega bo'ladi.
Bu kompaniyaning o'sish modelining haydovchilari.
Sohalar bo'ylab ishlaydigan javobgarlik tizimi
Machine Translated by Google

---

MARAQLAR
Agar kompaniya ideal sari yaxshi o'sayotgan bo'lsa, demak u to'g'ri o'rganmoqda
va o'rganishdan samarali foydalanmoqda, bu holda davom etish mantiqan to'g'ri
keladi. Agar yo'q bo'lsa, boshqaruv jamoasi oxir-oqibat uning joriy mahsulot
strategiyasi ma'qul va jiddiy o'zgarishlarga muhtoj degan xulosaga kelishi kerak.
Kompaniya aylantirilganda, u jarayonni qaytadan boshlaydi, yangi bazani tiklaydi va
keyin dvigatelni u erdan sozlaydi. Muvaffaqiyatli burilish belgisi shundan iboratki, bu
dvigatelni sozlash harakatlari aylanishdan keyin avvalgidan ko'ra samaraliroq bo'ladi.
INNOVATSIYA HISOBLARI QANDAY ISHLADI—UCHTA O‘RGANISH
yangi xaridorlar va sotuvchilar. Agar odamlar mahsulotga juda kam eskirgan holda
yopishib olsalar, kompaniya qanday qilib yangi mijozlarga ega bo'lishidan qat'i nazar,
bozor o'sib boradi. O'sish egri chizig'i aralash foizlar jadvaliga o'xshaydi, o'sish sur'ati
mahsulotga kelayotgan yangi mijozlarning "foiz stavkasi" ga bog'liq bo'ladi.
Ikkinchidan, startaplar dvigatelni boshlang'ich chiziqdan idealga moslashtirishga
harakat qilishlari kerak. Bu ko'p urinishlarni talab qilishi mumkin. Startap barcha mikro
o'zgarishlarni va mahsulotni optimallashtirishni amalga oshirgandan so'ng, o'zining
asosiy chizig'ini ideal tomon siljitish mumkin bo'lgandan so'ng, kompaniya qaror qabul
qilish nuqtasiga etadi. Bu uchinchi qadam: aylanish yoki qat'iyatlilik.
Garchi bu ikki biznes o'sishning juda xilma-xil omillariga ega bo'lsa-da, biz hali ham
ularning rahbarlarini javobgarlikka tortish uchun umumiy tizimdan foydalanishimiz
mumkin. Ushbu tizim hatto model o'zgarganda ham javobgarlikni qo'llab-quvvatlaydi.
Innovatsion buxgalteriya hisobi uch bosqichda ishlaydi: birinchidan, kompaniyaning
hozir qayerda ekanligi to'g'risida haqiqiy ma'lumotlarni o'rnatish uchun minimal hayotiy
mahsulotdan foydalaning. Maqsadingizdan qanchalik uzoqda bo'lishingizdan qat'i
nazar, hozirgi holatingizning aniq tasvirisiz muvaffaqiyatingizni kuzatib bo'lmaydi.
Asosiy chiziqni o'rnating
Machine Translated by Google

---

Ushbu MVPlar o'rganish bosqichining birinchi namunasini taqdim etadi. MVP
startapga o'zining o'sish modelidagi haqiqiy boshlang'ich ma'lumotlarini -
konversiya stavkalari, ro'yxatdan o'tish va sinov stavkalari, mijozlarning umr bo'yi
qiymati va boshqalarni ko'rsatishga imkon beradi va bu mijozlar va ularning
mijozlarga bo'lgan munosabati haqida bilish uchun asos sifatida qimmatlidir.
mahsulot, hatto bu poydevor juda yomon xabar bilan boshlangan bo'lsa ham.
Shuning uchun, birinchi tajribalar reklama sotishdan ko'ra kontent ishlab chiqarishni
o'z ichiga olishi kerak. Ehtimol, kompaniya mijozlarni qanday jalb qilishini ko'rish
uchun pilot epizod yoki nashrni chiqaradi.
Misol uchun, startap o'z mahsulotining to'liq prototipini yaratishi va uni asosiy
marketing kanali orqali real mijozlarga sotishi mumkin. Bu yagona MVP startapning
ko'pgina taxminlarini sinab ko'radi va bir vaqtning o'zida har bir taxmin uchun
asosiy ko'rsatkichlarni o'rnatadi. Shu bilan bir qatorda, startap bir vaqtning o'zida
bitta taxmin bo'yicha fikr-mulohaza olishga qaratilgan alohida MVPlarni yaratishni
afzal ko'rishi mumkin. Prototipni yaratishdan oldin kompaniya o'zining marketing
materiallari bilan tutun sinovini o'tkazishi mumkin. Bu to'g'ridan-to'g'ri marketingning
eski usuli bo'lib, unda xaridorlarga hali qurilmagan mahsulotga oldindan buyurtma
berish imkoniyati beriladi. Tutun testi faqat bitta narsani o'lchaydi: mijozlar
mahsulotni sinab ko'rishga qiziqadimi yoki yo'qmi. O'z-o'zidan, bu butun o'sish
modelini tasdiqlash uchun etarli emas. Shunga qaramay, mahsulotga ko'proq pul
va boshqa resurslarni jalb qilishdan oldin ushbu taxmin bo'yicha fikr-mulohazalarni
olish juda foydali bo'lishi mumkin.
Biznes-rejadagi ko'plab taxminlar orasidan tanlayotganda, birinchi navbatda
eng xavfli taxminlarni sinab ko'rish mantiqan to'g'ri keladi. Agar siz barqaror biznes
uchun zarur bo'lgan idealga erishish uchun ushbu xavflarni kamaytirish yo'lini
topa olmasangiz, boshqalarni sinab ko'rishning ma'nosi yo'q. Misol uchun, reklama
sotadigan media-biznes savollar shaklida bo'lgan ikkita asosiy taxminga ega: u
doimiy ravishda belgilangan mijozlar segmentining e'tiborini jalb qila oladimi? va
bu e'tiborni reklama beruvchilarga sotishi mumkinmi? Muayyan mijozlar segmenti
uchun reklama stavkalari yaxshi ma'lum bo'lgan biznesda, e'tiborni jalb qilish
qobiliyati ancha xavflidir.
Machine Translated by Google

---

Ikki startapni solishtiring. Birinchi kompaniya aniq bazaviy ko'rsatkichni,
bu ko'rsatkichni nima yaxshilashi haqidagi gipotezani va bu gipotezani sinab
ko'rish uchun mo'ljallangan tajribalar to'plamini taqdim etadi. Ikkinchi jamoa
mahsulotni nima yaxshilashi haqida bahslashadi, bir vaqtning o'zida bir
nechta o'zgarishlarni amalga oshiradi va raqamlarda ijobiy o'sish bo'lsa,
bayram qiladi. Qaysi startap e@ective ish bilan shug'ullanishi va doimiy
natijalarga erishish ehtimoli ko'proq?
Agar ular bajarilmasa, yangi dizayn muvaffaqiyatsiz deb baholanishi kerak.
Bu muhim qoida: yaxshi dizayn mijozning xatti-harakatlarini yaxshi tomonga
o'zgartiradigan dizayndir.
Pivot yoki Persevere
biznes o'z modelidagi raqamlar MVP tomonidan o'rnatilgan dahshatli
bazadan ko'tariladi va biznes-rejada belgilangan idealga o'xshash narsaga
yaqinlashadi. Buni uddalay olmagan startap bu idealning uzoqroqqa
chekinayotganini ko'radi. Bu to'g'ri bajarilganda, hatto eng kuchli haqiqatni
buzish sohasi ham bu oddiy haqiqatni yashira olmaydi: agar biz biznes
modelimiz drayverlarini harakatga keltirmasak, biz muvaffaqiyatga
erishmayapmiz. Bu aylanish vaqti kelganining aniq belgisiga aylanadi.
Vaqt o'tishi bilan, barqarorlikka erishish yo'lini o'rganayotgan jamoa
Asosiy chiziq o'rnatilgandan so'ng, startap ikkinchi o'rganish bosqichiga
qarab ishlashi mumkin: dvigatelni sozlash. Har bir mahsulotni ishlab chiqish,
marketing yoki startap amalga oshiradigan boshqa tashabbus uning o'sish
modelining harakatlantiruvchilaridan birini yaxshilashga qaratilgan bo'lishi
kerak. Misol uchun, kompaniya yangi mijozlar foydalanishini osonlashtirish
uchun o'z mahsulotining dizaynini yaxshilashga vaqt sarflashi mumkin. Bu
yangi mijozlarning faollashuv tezligi o'sishning haydovchisi ekanligini va
uning asosiy darajasi kompaniya xohlaganidan pastroq ekanligini taxmin
qiladi. Tasdiqlangan o'rganishni namoyish qilish uchun dizayndagi
o'zgarishlar yangi mijozlarni faollashtirish tezligini oshirishi kerak.
Dvigatelni sozlash
Machine Translated by Google

---

IMVUning dastlabki kunlarida biz uchun innovatsion buxgalteriya hisobi qanday
ko'rinishga ega edi. Bizning minimal yaroqli mahsulotimiz ko'plab kamchiliklarga ega
edi va biz uni birinchi marta chiqarganimizda, sotish juda past edi. Tabiiyki, biz
sotuvning etishmasligi mahsulot sifatining pastligi bilan bog'liq deb taxmin qilgandik,
shuning uchun biz e@ortlarimiz foydali ekanligiga ishonib, haftadan haftada mahsulot
sifatini yaxshilash ustida ishladik. Har oyning oxirida biz hay'at yig'ilishini o'tkazardik,
unda natijalarni taqdim etardik. Kengash yig'ilishidan bir kun oldin biz qanday yaxshi
ish qilganimizni ko'rsatish uchun konvertatsiya stavkalari, mijozlar soni va daromadni
o'lchab, standart tahlilimizni o'tkazardik. Ketma-ket bir nechta uchrashuvlar uchun bu
oxirgi daqiqada vahima keltirib chiqardi, chunki sifatni yaxshilash mijozlarning xatti-
harakatlarida hech qanday o'zgarishlarga olib kelmadi. Bu hayratlanarli boshqaruv
kengashi yig'ilishlariga olib keldi, ularda biz mahsulotning "ilg'orligini" ko'rsatishimiz
mumkin edi, lekin biznes natijalari yo'lida unchalik ko'p emas. Bir muncha vaqt
o'tgach, uni so'nggi daqiqaga qoldirishdan ko'ra, biz o'z ko'rsatkichlarimizni tez-tez
kuzatib borishni boshladik, mahsulotni ishlab chiqish bilan fikr-mulohazalarni
kuchaytirdik. Bu yanada tushkunlikka tushdi. Haftada, haftada mahsulotimizda
o'zgarishlar bo'ldi
IMVU DA INNOVATSIYALAR BUXGALATI
Kuniga besh dollarga mahsulotni yaxshilash
Biz o'sish motorimiz uchun muhim bo'lgan "huni ko'rsatkichlari" xatti-harakatlarini
kuzatdik: mijozlarni ro'yxatdan o'tkazish, ilovamizni yuklab olish, sinov, takroriy
foydalanish va sotib olish. O'rganish uchun etarli ma'lumotlarga ega bo'lish uchun
har bir xatti-harakat uchun haqiqiy raqamlarni olish uchun mahsulotimizdan
foydalanadigan mijozlar etarli edi. Biz kuniga ve dollarlik byudjet ajratdik: o'sha
paytdagi yangi Google AdWords tizimida kliklarni sotib olish uchun etarli. O'sha
kunlarda siz bosish uchun taklif qilishingiz mumkin bo'lgan minimal miqdor 5 tsent
edi, lekin sizning xarajatlaringiz uchun umumiy minimal yo'q edi. Shunday qilib,
pulimiz juda oz bo'lsa ham, biz a@ord hisob qaydnomasini ochishimiz va boshlashimiz
mumkin edi.1
ta'siri yo'q.
Machine Translated by Google

---

o'rganish bebaho edi. Biz har kuni o'lchashimiz mumkin edi
haqiqiy sonlarni kislota sinovidan o'tkazing.
ertasi kuni qanday qilganimiz haqida.
raqamlar o'sib borardi, bizning huni ko'rsatkichlarimiz o'zgarmasligi aniq bo'ldi.
veb-saytimiz uchun yangi tartibni sinab ko'ring. Har safar biz o'zimizga mahsulotni
yaxshiroq qilamiz deb aytdik, ammo bu sub'ektiv ishonch edi
har safar mahsulotni qayta ko'rib chiqqanimizda, biz yangi hisobot kartasini oldik
oldingi kunlar. Eng muhimi, bizning yalpi bo'lsa ham
birinchi marta mijozlarga qaratilgan. Ertasi kuni biz yangi mijozlarning mahsulotga
kirish usulini o'zgartirishimiz mumkin. Boshqa kunlarda biz yangi xususiyatlar, x
xatolar qo'shamiz, yangi vizual dizaynni chiqaramiz yoki
Mana IMVU kengashining dastlabki yig'ilishlaridan birining grafigi:
yangi mijozlar to'plami bilan mahsulotimizning ishlashi. Shuningdek,
Besh dollar bizga har kuni yuz marta bosish sotib oldi. Marketing nuqtai
nazaridan, bu unchalik ahamiyatli emas edi, lekin uchun
Har kuni biz tasodifiy sinovlarni o'tkazdik. Har bir kun yangi tajriba edi. Har bir
kunning mijozlari mustaqil edi
Misol uchun, bir kun biz yangi marketing xabarini debyut qilamiz
Machine Translated by Google

---

Kohort tahlili
Bu murakkab tuyulsa-da, u oddiy asosga asoslangan.
Ushbu grafik taxminan etti oylik ishni ifodalaydi. O'sha davr
mobaynida biz IMVU mahsulotini doimiy ravishda takomillashtirishni
amalga oshirib, har kuni yangi xususiyatlarni chiqarar edik. Biz
mijozlar bilan ko'plab suhbatlar o'tkazdik va mahsulotni ishlab
chiqish bo'yicha guruhimiz juda qattiq ishladi.
Grafikni o'qish uchun siz kohort tahlili deb ataladigan narsani
tushunishingiz kerak. Bu startap tahlilining eng muhim vositalaridan biridir.
Machine Translated by Google

---

Kohort tahlilining kuchi tufayli biz bu muvaffaqiyatsizlikni o'zgarishlarga,
tashqi bozor sharoitlariga yoki boshqa bahonalarga chidamli bo'lgan oldingi
mijozlar merosida ayblay olmadik. Har bir kogorta mustaqil hisobot kartasini
ifodalaydi va iloji boricha harakat qilib ko'ring, biz to'g'ridan-to'g'ri C ni oldik.
Bu bizda borligini tushunishga yordam berdi
Korxona savdosi bo'yicha ma'lumotga ega bo'lgan menejerlar ushbu huni
tahlilini mijozlarga aylanish yo'lidagi istiqbollarni boshqarish uchun
ishlatiladigan an'anaviy savdo hunisi sifatida tan oladilar. Lean Startaps
undan mahsulot ishlab chiqishda ham foydalanadi.Ushbu uslub biznesning
ko'p turlarida foydalidir, chunki har bir kompaniya o'zining 9ows deb
nomlangan mijozlar xatti-harakatlari ketma-ketligiga bog'liq. Customer 9ows
mijozlarning kompaniya mahsulotlari bilan o'zaro munosabatlarini boshqaradi.
Jami daromad va mijozlarning umumiy soni kabi jami jami yoki yalpi
raqamlarni ko'rib chiqish o'rniga, mahsulot bilan aloqada bo'lgan har bir
iste'molchi guruhining ish faoliyatini mustaqil ravishda ko'rib chiqish kerak.
Har bir guruh kogorta deb ataladi. Grafikda har bir ko'rsatilgan oyda
qo'shilgan yangi mijozlarning IMVU ga o'tkazish stavkalari ko'rsatilgan. Har
bir konvertatsiya darajasi o'sha oyda ro'yxatdan o'tgan va keyinchalik
ko'rsatilgan amalni bajarishga kirgan mijozning foizini ko'rsatadi. Shunday
qilib, 2005 yil fevral oyida IMVUga qo'shilgan barcha mijozlar orasida
ularning qariyb 60 foizi mahsulotimizga kamida bir marta kirgan.
Agar diqqat bilan qarasangiz, grafik aniq tendentsiyalarni ko'rsatayotganini
ko'rasiz. Ba'zi mahsulotlarni yaxshilash yordam beradi - ozgina. Mahsulotdan
kamida bir necha marta foydalanishni davom ettiradigan yangi mijozlar
ulushi 5 foizdan deyarli 20 foizgacha o'sdi.
Shunga qaramay, ushbu to'rt baravar o'sishga qaramay, IMVU uchun pul
to'laydigan yangi mijozlar ulushi 1 foiz atrofida qolmoqda. Bu haqda bir zum
o'ylab ko'ring. Oylar va oylar davomida ishlagandan so'ng, minglab individual
yaxshilanishlar, fokus-guruhlar, dizayn seanslari va qulaylik testlari,
keyinchalik pul to'laydigan yangi mijozlarning ulushi avvalgidek bir xil bo'ladi,
garchi ko'proq mijozlar imkoniyatga ega bo'lsalar ham. mahsulotni sinab
ko'rish uchun.
Ular bizga biznesni miqdoriy jihatdan tushunishga imkon beradi va an'anaviy
yalpi ko'rsatkichlarga qaraganda ko'proq bashorat qilish kuchiga ega.
Machine Translated by Google

---

O'sish dvigatelimizni sozlashda muvaffaqiyatga erisha olmaganimiz tufayli men
to'g'ri savollar berishga tayyor edim.
Aksincha, qo'limda ma'lumotlar bo'lgandan so'ng, mijozlar bilan munosabatlarim
o'zgardi. To'satdan menda javob berish kerak bo'lgan shoshilinch savollar paydo
bo'ldi: Nima uchun mijozlar mahsulotimiz "yaxshilanishi" ga javob berishmayapti?
Nega mehnatimiz o@ bermayapti? Misol uchun, biz mijozlarga o'zlarining mavjud
do'stlari bilan IMVU-dan foydalanishni osonlashtirdik. Afsuski, mijozlar bunday xatti-
harakatga kirishishni xohlamadilar. Foydalanishni osonlashtirish umuman maqsadga
muvofiq emas edi. Biz nimani izlash kerakligini bilganimizdan so'ng, chinakam
tushunish tezroq paydo bo'ldi. 3
-bobda
ta'riflanganidek , bu oxir-oqibat juda muhim
burilishga olib keldi: mavjud do'stlar bilan foydalaniladigan IM qo'shimchasidan
uzoqda va yangi do'stlar orttirish uchun foydalanish mumkin bo'lgan mustaqil
tarmoqqa. To'satdan hosildorlik haqidagi tashvishlarimiz yo'qoldi. Bizning
e@ortlarimiz mijozlar xohlagan narsaga moslashtirilgach, bizning tajribalarimiz
ularning xatti-harakatlarini yaxshi tomonga o'zgartirishi mumkin edi.
Bizning noroziligimiz kuchaydi. Boshqa qiladigan ishim topolmagach, men oxirgi
choraga murojaat qilishga tayyor edim: mijozlar bilan gaplashish.
muammo.
Sinovlarimiz uchun ishga qabul qilish uchun mas'ul shaxsga aytaman. "Menga
maqsadli demografiyamizdagi odamni toping." Agar keyingi mijoz ijobiyroq bo'lsa,
men buni maqsadimni to'g'ri qilganimni tasdiqlovchi sifatida qabul qilgan bo'lardim.
Aks holda, men boshqa mijozni ishdan bo'shatib, qayta urinib ko'raman.
Men o'sha kunlarda kichik bo'lsa-da, mahsulotni ishlab chiqish bo'yicha guruhga
mas'ul edim va hammuassislarim bilan muammo mening jamoamning e@ortlarida
bo'lishi kerak degan fikrni aytdim. Men ko'proq ishladim, yuqori va sifatli
xususiyatlarga e'tibor qaratishga harakat qildim va ko'p uyquni yo'qotdim.
Ushbu muvaffaqiyatsizlikdan oldin, kompaniyaning dastlabki kunlarida potentsial
mijozlar bilan gaplashish va biz to'g'ri yo'lda ekanligimizga ishonch hosil qilish oson
edi. Haqiqatan ham, biz mijozlarni o'z-o'zidan suhbatlar va foydalanish
imkoniyatlarini tekshirish uchun taklif qilganimizda, salbiy fikr-mulohazalarni rad
etish oson edi. Agar ular mahsulotdan foydalanishni istamasalar, ular bizning
maqsadli bozorimizda emas deb o'ylagandim. "Bu mijozni ishdan bo'shatish"
Biz oyiga ming dollardan kam daromad olgan kunlardan boshlab, bu naqsh
qayta-qayta takrorlanadi
Machine Translated by Google

---

Biroq, mahsulotni yaxshilash uchun ushbu vositalar startaplar uchun bir xil
ishlamaydi. Agar siz noto'g'ri narsa qurayotgan bo'lsangiz, mahsulotni yoki uning
marketingini optimallashtirish sezilarli natijalarga olib kelmaydi. Startap yuqori
barga nisbatan taraqqiyotni o'lchashi kerak: uning mahsulotlari yoki xizmatlari
atrofida barqaror biznes qurish mumkinligidan dalolat beradi. Bu startap oldindan
aniq va aniq bashorat qilgan taqdirdagina baholanishi mumkin bo'lgan standartdir.
Bu namuna: yomon miqdoriy natijalar bizni muvaffaqiyatsiz deb e'lon qilishga
va yanada sifatli tadqiqotlar uchun motivatsiya, kontekst va joy yaratishga majbur
qiladi. Ushbu tekshiruvlar yangi g'oyalarni - yangi farazlarni - sinovdan o'tkazishni
keltirib chiqaradi va bu mumkin bo'lgan aylanishga olib keladi. Har bir aylanish
keyingi tajribalar uchun yangi imkoniyatlarni ochadi va tsikl takrorlanadi. Har safar
biz ushbu oddiy ritmni takrorlaymiz: asosiy chiziqni o'rnating, dvigatelni sozlang
va aylanish yoki qat'iyatli bo'lishga qaror qiling.
millionlab pul ishlaganimizgacha. Darhaqiqat, bu muvaffaqiyatli aylanishning
belgisidir: siz o'tkazgan yangi tajribalar avvalgi tajribalarga qaraganda ancha
samaraliroq.
Muhandislar, dizaynerlar va marketologlar optimallashtirish bo'yicha malakali.
Masalan, to'g'ridan-to'g'ri sotuvchilar ikki o'xshash mijozlar guruhiga di@erent
o@er yuborish orqali qiymat takliflarini sinashda tajribaga ega bo'lib, ular ikki
guruhning javob tezligidagi farqlarni o'lchashlari mumkin. Dizaynerlar
mahsulotlardan foydalanishni osonlashtiradigan qobiliyatli bo'lgani kabi,
muhandislar, albatta, mahsulotning ishlashini yaxshilashda mohirdir. Bularning
barchasi yaxshi boshqariladigan an'anaviy tashkilotda o'tkazilayotgan e@ort
uchun qo'shimcha foyda keltiradi. Rejani a’lo darajada bajarsak, mehnat o‘z
samarasini beradi.
O'RGANISHGA QARSHI OPTIMLAYTIRISh
Bunday bashoratlar bo'lmasa, mahsulot va strategiya qarorlari ancha qiyin va
vaqt talab etadi. Men buni tez-tez maslahatlashuv amaliyotimda ko'raman. Meni
ko'p marta uning muhandislik jamoasi "etarlicha ishlamayapti" deb hisoblaydigan
startapga yordam berish uchun chaqirishgan.
Machine Translated by Google

---

Bir necha yil oldin yirik media kompaniyalariga mahsulot sotuvchi
jamoa meni ularga maslahatchi sifatida yordam berishga taklif qildi,
chunki ular muhandislari yetarlicha ishlamayotganidan xavotirda edilar.
Shunday qilib, pastga siljish boshlanadi: mahsulotni ishlab chiqish
jamoasi ijodiy yoki biznes rahbariyatidan olgan spetsifikatsiyalarga
muvofiq mahsulotni jasorat bilan yaratishga harakat qiladi. Yaxshi
natijalar kutilmaganda, biznes rahbarlari rejalashtirilgan va qurilgan
narsa o'rtasidagi har qanday tafovut sabab bo'ladi deb taxmin qilishadi
va keyingi iteratsiyani batafsilroq belgilashga harakat qilishadi.
Spetsifikatsiyalar batafsilroq bo'lganda, rejalashtirish jarayoni
sekinlashadi, partiya hajmi oshadi va fikr-mulohazalar kechiktiriladi.
Agar direktorlar kengashi yoki moliya direktori manfaatdor tomon
sifatida ishtirok etsa, kadrlar o'zgarishi ko'p vaqt talab qilmaydi.
Biroq, ayb muhandislarda emas edi; bu jarayonda butun kompaniya
qaror qabul qilish uchun foydalanardi. Ularning mijozlari bor edi, lekin
ularni yaxshi tanimasdi. Ular mijozlar, ichki savdo jamoasi va biznes
rahbariyatining so'rovlari bilan to'lib-toshgan. Har bir yangi tushuncha
zudlik bilan hal qilinishi kerak bo'lgan favqulodda holatga aylandi.
Natijada, uzoq muddatli loyihalar doimiy uzilishlar tufayli to'sqinlik qildi.
Bundan ham yomoni, jamoada ular qilayotgan o'zgarishlarning mijozlar
uchun ahamiyati bor-yo'qligini aniq tasavvur qilmadi. Doimiy sozlash
va sozlashlarga qaramay, biznes natijalari doimo o'rtacha edi.
Yuqoridagi misolda kompaniya hayotining boshida mahsulot
O'rganish bosqichlari ko'proq ehtimoliy imkoniyatni ta'kidlab, bu
salbiy spiralning oldini oladi: kompaniya intizom bilan bajarmoqda! -
mantiqiy bo'lmagan reja. Innovatsion buxgalteriya tizimi kompaniya
qachon tiqilib qolgan va yo'nalishini o'zgartirishi kerakligini aniq
ko'rsatib beradi.
An'anaviy modelda o'qitilgan menejerlar mantiqiy xulosa chiqaradilar:
bizning jamoamiz qattiq ishlamayapti, e@ectively ishlamayapti yoki
samarali ishlamayapti.
Men o'sha jamoalar bilan uchrashganimda, har doim yaxshilanishlar
qilish kerak va men ularni tavsiya qilaman, lekin har doim haqiqiy
muammo rivojlanish qobiliyati, energiya yoki [e-mail] etishmasligi
emas, jamoa qattiq ishlaydi, lekin biznes natijalarni ko'rmayapti.
Machine Translated by Google

---

VANITY METRICS: DIQQAT SO'ZI
ishlab chiqish jamoasi nihoyatda samarali bo'ldi, chunki kompaniya ta'sischilari
maqsadli bozorda katta qondirilmagan ehtiyojni aniqlagan edi. Dastlabki mahsulot
9awed bo'lsa-da, erta qabul qiluvchilar orasida mashhur edi. Mijozlar so'ragan
asosiy xususiyatlarni qo'shish mo''jizalar yaratgandek tuyuldi, chunki dastlabki
qabul qiluvchilar bu so'zni tarqatishdi
uzoq va keng innovatsiyalar haqida. Ammo so'ralmagan va javob berilmagan
boshqa savollar bor edi: kompaniya o'sishning ishlaydigan dvigateliga egami?
Ushbu dastlabki muvaffaqiyat mahsulotni ishlab chiqish guruhining kundalik ishi
bilan bog'liqmi? Aksariyat hollarda javob yo'q edi; muvaffaqiyatga jamoaning
o'tmishda qabul qilgan qarorlari sabab bo'ldi.
Birozdan keyin ko'rib chiqamiz, bu umumiy xavf. Har qanday o'lchamdagi o'sish
mexanizmiga ega kompaniyalar o'z harakatlarini boshqarish uchun noto'g'ri
ko'rsatkichlarga tayanishi mumkin. Aynan shu narsa menejerlarni muvaffaqiyatga
erishishning odatiy hollari: so'nggi daqiqada reklama sotib olish, kanalni tinglash
va yalpi raqamlarni yaxshiroq ko'rsatishga urinib ko'rishga urinib ko'rishga undaydi.
Muvaffaqiyat teatriga sarmoya qilingan energiya barqaror biznesni qurishda
yordam berishi mumkin bo'lgan energiyadir. Men startaplarni baholash uchun
ishlatiladigan an'anaviy raqamlarni "behuda ko'rsatkichlar" deb atayman va
innovatsion hisob bizdan ulardan foydalanish vasvasasidan qochishimizni talab
qiladi.
Bekorchi o'lchovlar xavfini aniq ko'rish uchun keling, yana bir bor IMVUning
dastlabki kunlariga qaytaylik. IMVU tarixidagi ushbu bobda ilgari ko‘rsatilgan
davrga tegishli quyidagi grafikni ko‘rib chiqing. U
ushbu sahifadagi
kohort
uslubidagi grafik bilan bir xil vaqt davrini qamrab oladi ; Aslida, u bir xil kengash
taqdimotidan.
Ushbu grafik hozirgacha IMVU uchun an'anaviy yalpi ko'rsatkichlarni ko'rsatadi:
jami ro'yxatdan o'tgan foydalanuvchilar va jami to'lovchi mijozlar (yalpi daromad
grafigi deyarli bir xil ko'rinadi). Shu nuqtai nazardan qaraganda, narsalar yanada
hayajonli ko'rinadi. Shuning uchun men buni behuda ko'rsatkichlar deb atayman: ular
Uning hozirgi tashabbuslarining hech biri hech qanday ta'sir ko'rsatmadi. Ammo
bu sirli edi, chunki kompaniyaning yalpi ko'rsatkichlari "yuqoriga va o'ngga" edi.
Machine Translated by Google

---

IMVU yangi mijozlarni qo'shmoqda, lekin u har bir yangi guruh bo'yicha
daromadni yaxshilamaydi. Dvigatel aylanmoqda, lekin e@orts sozlash uchun
Ammo kohort uslubida taqdim etilgan bir xil ma'lumotlar haqida o'ylab ko'ring.
mumkin bo'lgan eng qizg'ish rasm. Siz an'anaviy xokkey tayoqchasi grafigini
ko'rasiz (tezkor o'sayotgan kompaniya uchun ideal). Agar siz yuqori darajadagi
raqamlarga e'tibor qaratsangiz (ko'proq mijozlarni ro'yxatdan o'tkazish, umumiy
daromadni oshirish), ushbu mahsulotni ishlab chiqish jamoasi katta
muvaffaqiyatlarga erishmoqda deb o'ylaganingiz uchun sizni kechirasiz.
Kompaniyaning o'sish mexanizmi ishlamoqda. Har oy u mijozlarni jalb qila oladi
va sarmoyadan ijobiy daromad oladi. Ushbu mijozlardan tushgan ortiqcha
daromad keyingi oyda ko'proq sotib olish uchun qayta investitsiya qilinadi.
O'sish aynan shu erdan keladi.
Machine Translated by Google

---

Agar startap bunday bema'nilik ko'rsatkichlari: yalpi mijozlar soni va
boshqalar bilan chalg'itsa, innovatsion hisob ishlamaydi. Muqobil ko'rsatkichlar
- biz o'z biznesimiz va o'rganish bosqichlarimizni baholash uchun
foydalanadigan ko'rsatkichlar, men buni amalda bo'ladigan o'lchovlar deb atayman.
Yaxshi ko'rsatkichlarning ahamiyatini yaxshiroq tushunish uchun Grockit deb
nomlangan kompaniyani ko'rib chiqaylik. Uning asoschisi Farbood Nivi o'n yil
davomida ikkita yirik professional ta'lim kompaniyasi Princeton Review va
Kaplanda o'qituvchi bo'lib ishladi va talabalarga GMAT, LSAT va SAT kabi
standartlashtirilgan testlarga tayyorgarlik ko'rishda yordam berdi. Uning
jozibador sinf uslubi shogirdlari tomonidan maqtovlarga sazovor bo'ldi va
rahbarlaridan ko'tarildi; u Princeton Review tomonidan yilning eng yaxshi
milliy o'qituvchisi mukofotiga sazovor bo'ldi. Ammo Farb o‘sha kompaniyalar
tomonidan qo‘llanilayotgan an’anaviy o‘qitish usullaridan hafsalasi pir bo‘ldi.
Minglab talabalarga kuniga olti-to‘qqiz soat dars berib, u yangi yondashuvlar
bilan tajriba o‘tkazish uchun ko‘p imkoniyatlarga ega bo‘ldi.2 Vaqt o‘tishi bilan
Farb ta’limning an’anaviy ma’ruza modeli, degan xulosaga keldi. birdan-
ko'p ta'lim yondashuvi bilan, uning talabalari uchun etarli emas edi. U
o'qituvchi boshchiligidagi ma'ruzalar, individual uy vazifalari va guruhli
o'rganish kombinatsiyasidan foydalangan holda yuqori yondashuvni ishlab
chiqishni maqsad qilgan. Xususan, Farb o‘z o‘quvchilari uchun “Talabadan
o‘quvchiga” tengdoshga asoslangan o‘rganish usuli qanchalik samarali
ekanligidan hayratda qoldi. Talabalar bir-birlariga yordam bera olsalar, ular
ikki yo'l bilan foyda olishdi. Birinchidan, ular o'qituvchiga qaraganda kamroq
qo'rqitadigan tengdoshlaridan moslashtirilgan ko'rsatmalar olishlari mumkin edi.
Vaqt o'tishi bilan Farbning sinflari tobora ijtimoiy va muvaffaqiyatli bo'ldi.
Dvigatel unchalik yaxshi natija bermayapti. Faqat an'anaviy grafikdan siz
IMVU barqaror biznesni qurish tezligida yoki yo'qligini aniqlay olmaysiz;
Buning ortida turgan tadbirkorlar jamoasining samaradorligi haqida hech
narsa ayta olmaysiz.
HARQATLI METRIKALAR VA VANITY METRIKALAR
Ikkinchidan, ular o'z bilimlarini boshqalarga o'rgatish orqali mustahkamlashlari mumkin edi.
Bu sodir bo'lganda, Farb sinfda jismoniy mavjudligi unchalik muhim
emasligini tobora ko'proq his qildi. U qildi
Machine Translated by Google

---

Bugungi kunda Grockit juda ko'p turli xil ta'lim mahsulotlarini ishlab chiqaradi, lekin
boshida Farb ozg'in yondashuvga amal qildi. Grockit minimal hayotiy mahsulotni yaratdi,
bu oddiygina Farbni WebEx mashhur onlayn veb-konferentsiya vositasi orqali testga
tayyorlashni o'rgatish edi. U hech qanday maxsus dasturiy ta'minotni, yangi texnologiyani
yaratmadi. U shunchaki o'zining yangi o'qitish usulini Internet orqali talabalarga etkazishga
harakat qildi. Xususiy repetitorlikning yangi turi haqidagi xabar tezda tarqaldi va bir necha
oy ichida Farb onlayn o'qitish orqali munosib daromad topdi, oylik daromadi 10 000 dan
15 000 dollargacha edi. Ammo ambitsiyaga ega ko'plab tadbirkorlar singari, Farb ham
o'zining MVP-ni faqat yashash uchun yaratmagan. U hamma joyda talabalar uchun
ko'proq hamkorlikka asoslangan, yanada samaraliroq o'qitishni tasavvur qilgan. O'zining
dastlabki tortishishi bilan u Silikon vodiysidagi eng obro'li investorlardan pul yig'ishga
muvaffaq bo'ldi.
muhim aloqa: “Mening sinfimda ushbu ijtimoiy ta'lim modeli mavjud. Internetda shunday
ijtimoiy stu@ bor.” Uning g'oyasi Kaplan yoki Princeton Review yoki undan ham qimmatroq
xususiy o'qituvchining qimmat sinfiga kira olmaydigan odamlarni ijtimoiy tengdoshga
o'rganishni olib borish edi. Grockit shu tushunchadan kelib chiqdi
tug'ilgan.
Farb - bu tadbirkorlikning klassik tasavvurchisi. U o'zining asl tushunchasini shunday
hikoya qiladi: “Keling, hozirgacha ta'lim dizaynini unutaylik, nima mumkinligini unutaylik
va faqat bugungi talabalar va bugungi texnologiyani hisobga olgan holda o'rganishni qayta
loyihalashtiraylik. Ta'lim sohasida ko'p milliard dollarlik tashkilotlar bor edi va menimcha,
ular biz uchun kerak bo'lgan tarzda innovatsiyalar qilishgan deb o'ylamayman va endi
ularga kerak emas deb o'yladim. Men uchun bu haqiqatan ham. talabalar va men
talabalarga ular imkon qadar yaxshi xizmat ko‘rsatilayotganini his qilmadik”.
Farb bilan birinchi marta uchrashganimda, uning kompaniyasi allaqachon tez yo'lda edi
Farb tushuntiradi: “Siz SAT uchun o'qiyapsizmi yoki algebra uchun o'qiyapsizmi, siz
uchta usuldan birida o'qiysiz. Mutaxassislar bilan bir oz vaqt o'tkazasiz, bir oz vaqtingizni
o'zingiz va tengdoshlaringiz bilan o'tkazasiz. Grockit mana shu uchta o'qish formatini
o'rganadi. Biz nima qilsak, biz ushbu uchta shaklni optimallashtirish uchun texnologiya va
algoritmlarni qo'llaymiz.
Machine Translated by Google

---

Har bir xususiyat texnik bilimga ega yoki yo'qligini hamma tushunishi
mumkin bo'lgan oddiy tilda ifodalangan.
muvaffaqiyatga. Ular taniqli sarmoyadorlardan venchur kapitalini
to'plashdi, ajoyib jamoa tuzdilar va Silikon vodiysidagi mashhur startap
musobaqalaridan birida ta'sirchan debyut qilishdi.
Ular juda jarayonga yo'naltirilgan va intizomli edilar. Ularning
mahsulotlarini ishlab chiqishda San-Frantsiskoda joylashgan Pivotal
Labs deb nomlangan kompaniya bilan hamkorlik tufayli Ekstremal
dasturlash (quyida tasvirlangan) deb nomlanuvchi tezkor rivojlanish
metodologiyasining qat'iy versiyasiga amal qilindi. Ularning dastlabki
mahsuloti matbuot tomonidan yutuq sifatida e'tirof etildi.
Standart chaqqonlik amaliyotidan so'ng, Grockitning ishi bir qator
sprintlar yoki bir oylik takroriy tsikllarda davom etdi. Har bir sprint
uchun Farb o'sha oyda bajarilishi kerak bo'lgan ishni bir qator
foydalanuvchilar hikoyalarini yozish orqali birinchi o'ringa qo'yadi, bu
agile rivojlanishidan olingan texnikadir. Farb uni texnik jihatdan
tavsiflagan yangi xususiyat uchun spetsifikatsiyani yozish o'rniga, bu
xususiyatni mijoz nuqtai nazaridan tavsiflovchi hikoya yozadi. Ushbu
hikoya muhandislarga butun rivojlanish jarayonida mijozning nuqtai
nazariga e'tibor qaratishga yordam berdi.
Yana standart chaqqonlik amaliyotiga rioya qilgan holda, Farb istalgan
vaqtda ushbu hikoyalarga ustunlik berish huquqiga ega edi. U mijozlar
nima istayotgani haqida ko'proq ma'lumotga ega bo'lgach, u
mahsulotlarning orqasida, hali qurilmagan hikoyalar qatorida narsalarni
siljitishi mumkin edi. Yo'nalishni o'zgartirish qobiliyatining yagona
chegarasi shundaki, u bajarilayotgan har qanday vazifani to'xtata
olmagan. Yaxshiyamki, hikoyalar shunday yozilganki, ish hajmi (9
-bobda
batafsilroq muhokama qilaman ) faqat bir yoki ikki kun edi.
Bu tizimni agile Development deb atalishi bejiz emas: uni qo‘llagan
jamoalar yo‘nalishni tezda o‘zgartira oladilar, oyoqqa turib olishadi va
biznesdagi o‘zgarishlarga juda sezgir bo‘lishadi.
Faqat bitta muammo bor edi: ular xaridorlar tomonidan mahsulotdan
foydalanishda o'sish sur'atlarini ko'rmadilar. Grockit - bu ajoyib misol,
chunki uning muammolari ijro etmaslik yoki intizom masalasi emas edi.
Machine Translated by Google

---

Har bir sprint oxirida jamoa o'zini qanday his qildi? Ular doimiy ravishda
yangi mahsulot xususiyatlarini yetkazib berishdi. Ular hech bo'lmaganda
ba'zi mijozlarga yangi xususiyatlar yoqqanini ko'rsatadigan latifalar va
intervyular shaklida mijozlardan fikr-mulohazalarni to'plashdi.
Qanday qilib ko'proq mijozlarni ro'yxatdan o'tish va to'lash uchun jalb qilishimiz mumkin? Qanday
qilib mahsulotimiz haqida so'zni chiqarishimiz mumkin?
Ularning javobi: “Bu bizning bo'lim emas. Farb qiladi
Mahsulot ishlayotgan edi: Grockit orqali o'qishni tugatgan talabalar
oldingiga qaraganda ancha yuqori ball oldi. Ammo Grockit jamoasi ko'p
asrlik startap muammolari bilan kurashayotgan edi: qaysi xususiyatlarni
birinchi o'ringa qo'yish kerakligini qayerdan bilamiz?
Biroq, men Farb va uning jamoasi kompaniyaning umumiy taraqqiyotiga
shubha bilan qarashganini sezdim. Ularning sonining ko'payishiga ularning
e@orts rivojlanishi sabab bo'lganmi? Yoki bu boshqa omillar, masalan,
matbuotda Grockit haqida eslatib o'tishlari bilan bog'liq bo'lishi mumkinmi?
Jamoa bilan uchrashganimda, men ularga oddiy savolni berdim: Farb
qabul qilayotgan ustuvorlik qarorlari aslida mantiqiy ekanini qanday bilasiz?
Farb o'z qarashlariga to'liq va to'liq ishondi, lekin u o'z kompaniyasining
amalga oshirish tezligidami yoki yo'qmi, degan savolni bera boshladi.
O'sha paytda Grockit faqat bitta mijozlar segmentiga e'tibor qaratgan
edi: GMAT uchun o'qiyotgan bo'lajak biznes maktab talabalari. Mahsulot
talabalarga bir xil imtihonda o'qiyotgan talabalar bilan onlayn o'quv
mashg'ulotlarida qatnashish imkonini berdi.
Har doim yaxshilanishni ko'rsatadigan ma'lum miqdordagi ma'lumotlar
mavjud edi: ehtimol mijozlarning umumiy soni ortib bormoqda, talabalar
tomonidan javob berilgan savollarning umumiy soni ko'paygan yoki qaytib
kelgan mijozlar soni ko'paygan.
mahsulot egasining talablari (jarayon menejeri - bu holda Farb - hikoyalarga
ustuvorlik berish uchun mas'ul).
Men Farbga bu savolni berdim: "Siz ustuvorliklarni belgilashda to'g'ri
qaror qabul qilayotganingizga qanchalik ishonasiz?" Ko'pgina startap
asoschilari singari, u mavjud ma'lumotlarni ko'rib chiqdi va eng yaxshi
bilimli taxminlar qildi. Ammo bu noaniqlik va shubha uchun juda ko'p joy
qoldirdi.
qarorlar; biz ularni qatl qilamiz."
Machine Translated by Google

---

muvaffaqiyat uchun mo'ljallangan. U ma'naviyat su@er bo'lishidan xavotirda edi
bu ko'rish. Mahsulot har kuni yaxshilanib bordi, ammo Farb bu yaxshilanishlar mijozlar
uchun muhim ekanligiga ishonch hosil qilishni xohladi. Men unga ishonaman
mahsulot biznesning doimiy o'zgaruvchan talablariga, lekin
buni amalga oshirish uchun katta hurmatga loyiqdir. Nima bo'lishidan qat'i nazar, o'zlarining
asl qarashlariga yopishib oladigan ko'plab vizyonerlardan farqli o'laroq, Farb bunga tayyor edi
Mashina nuqtai nazaridan qaraganda, bu e;cient, lekin
ushbu biznes qarorlarining sifati uchun javobgar emas.
o'z qarashlarini sinab ko'rish uchun.
Agile - bu rivojlanishning elektron tizimi
haqiqiy ta'lim madaniyatini qabul qiladi. Axir, bu uning bir qismi edi
fabrikalarda joriy qilingan. Menejerlar e'tiborni bir narsaga qaratishga odatlangan
Butun zavodning unumdorligi nuqtai nazaridan, u ba'zida vahshiy bo'lib qoladi.
Tizimlar nazariyasida aytganidek, bu
Farb va uning jamoasi Grockitning muvaffaqiyati bema'nilik ko'rsatkichlari bilan
o'lchanayotganini tushunmagan edi: umumiy soni
Agile rivojlanishning katta savdosi: muhandislar moslashishga rozi
har bir mashinadan foydalanish darajasi. Zavodlar mashinalarni imkon qadar ko'proq
vaqt davomida to'liq quvvat bilan ishlashini ta'minlash uchun mo'ljallangan.
asosiy ko'rsatkichlar. Ular nisbatan qisqa iteratsiyalarga ega edilar, ularning har biri
mijozlar ko'rsatkichlarini yaxshilash qobiliyati bilan baholandi.
mijozlar va javob berilgan savollarning umumiy soni. Bu uning jamoasini g'ildiraklarini
aylantirishga sabab bo'lgan edi; bu ko'rsatkichlar berdi
kimdir kemani boshqarayotgan odam noaniq deb o'ylardi
qaysi tomonga borish haqida. Farbning o'zi uning jamoasi yoki yo'qligiga ishonch hosil qilmadi
bu jarayonni o'rganish mahsuldorlikka putur etkazishi mumkin.
(O'z vaqtida tejamkor ishlab chiqarish shunga o'xshash muammolarga duch kelgan
kompaniya biroz oldinga siljish bo'lsa ham, oldinga siljish hissini yarating. Qizig'i
shundaki, Farbning usuli Lean Startup o'rganish bosqichlarining g'ayrioddiy jihatlarini
qanchalik yaqindan kuzatib bordi: ular dastlabki mahsulotni jo'natdilar va ba'zilarini
yaratdilar.
tizimning bir qismini optimallashtiradi, albatta, tizimni buzadi
Farb o'z jamoasining Grockit ekanligiga ishonchini saqlab qolish uchun ko'p harakat qildi
ishlab chiquvchilarning ko'rinishi. Bu ularga diqqatini yaratishga qaratishga imkon beradi
umuman olganda.)
xususiyatlari va texnik dizaynlari. zarurligini tanitish uchun urinish
Machine Translated by Google

---

Biroq, Grockit noto'g'ri ko'rsatkichlardan foydalanganligi sababli, startap
haqiqatan ham yaxshilanmadi. Farb o'zining e@ortlarida mijozlar fikr-
mulohazalaridan o'rganish uchun hafsalasi pir bo'ldi. Har bir tsiklda uning
jamoasi e'tibor qaratgan ko'rsatkichlar turi o'zgaradi: bir oy ular yalpi
foydalanish raqamlarini, yana bir oy ro'yxatga olish raqamlarini va hokazolarni
ko'rib chiqadilar. Bu ko'rsatkichlar o'z-o'zidan yuqoriga va pastga tushadi. U
aniq sabab va e@ect xulosalarini chiqara olmadi. Bunday sharoitda ishni
to'g'ri belgilash juda qiyin.
Ushbu javoblarni topish uchun ma'lumotlar to'plami va to'plamini tahlil qilish
kerak bo'ladi. Javob ko'pincha savol berilgandan bir necha hafta o'tgach
keladi. Bu orada jamoa yangi ustuvorliklar va shoshilinch e'tibor talab
qiladigan yangi savollarga o'tgan bo'lardi.
Kogortlar va Split-testlar
Split-test - bu a ning turli xil versiyalari mavjud bo'lgan tajriba
Farb o'zining ma'lumotlar tahlilchisidan ma'lum bir savolni tekshirishni
so'rashi mumkin edi. Misol uchun, biz X xususiyatini yuborganimizda, u
mijozning xatti-harakati a@ectmi? Lekin bu juda katta vaqt va e@ort talab
qilgan bo'lardi. X xususiyati qachon aniq bo'ldi? Qaysi mijozlar bunga duchor
bo'lgan? O'sha paytda boshqa biror narsa ishga tushirilganmi? Ma'lumotni
chalg'itishi mumkin bo'lgan mavsumiy omillar bormi?
Ko'pgina startaplar bilan solishtirganda, Grockit jamoasi juda katta
ustunlikka ega edi: ular juda intizomli edi. Intizomli jamoa noto'g'ri
metodologiyani qo'llashi mumkin, ammo xatosini aniqlagandan so'ng tezlikni
o'zgartirishi mumkin. Eng muhimi, intizomli jamoa o'z ish uslubi bilan tajriba
o'tkazishi va mazmunli xulosalar chiqarishi mumkin.
Grockit muvaffaqiyatni baholash uchun foydalanadigan ko'rsatkichlarni ikki
jihatdan o'zgartirdi. Grockit yalpi ko'rsatkichlarni ko'rib chiqish o'rniga,
kogortaga asoslangan ko'rsatkichlarga o'tdi va haqiqatdan keyin sabab va
e@ect munosabatlarini izlash o'rniga, Grockit har bir yangi xususiyatni
haqiqiy split-test tajribasi sifatida ishga tushirdi.
Machine Translated by Google

---

Split test, shuningdek, jamoalarga mijozlar nimani xohlashini va nima
istamasligini tushunishga yordam beradi. Grockit jamoasi o'z mijozlari
uchun bir-birlari bilan muloqot qilishning yangi usullarini doimiy ravishda
qo'shib, ushbu ijtimoiy aloqa vositalari mahsulot qiymatini oshiradi degan
umidda. Ushbu e@ortlarga xos bo'lgan narsa, mijozlar o'qish davomida
ko'proq muloqot qilishni xohlashlariga ishonish edi.
mahsulot bir vaqtning o'zida mijozlarga yuboriladi. Ikki guruh o'rtasidagi
xatti-harakatlardagi o'zgarishlarni kuzatish orqali turli xil o'zgarishlarning
ta'siri haqida xulosa chiqarish mumkin. Ushbu uslub to'g'ridan-to'g'ri
pochta reklama beruvchilari tomonidan kashshof bo'lgan. Misol uchun,
xaridorlarga Lands' End yoki Crate & Barrel kabi mahsulotlar katalogini
sotib olish uchun yuboradigan kompaniyani ko'rib chiqing. Agar siz
katalog dizaynini sinab ko'rmoqchi bo'lsangiz, uning yangi versiyasini
mijozlarning 50 foiziga yuborishingiz va qolgan 50 foiziga eski standart
katalogni yuborishingiz mumkin. Ilmiy natijani ta'minlash uchun ikkala
katalog ham bir xil mahsulotlarni o'z ichiga oladi; yagona farq dizayndagi
o'zgarishlar bo'ladi. Yangi dizayn e@ective ekanligini aniqlash uchun
har ikkala guruh mijozlari uchun ham savdo koÿrsatkichlarini kuzatib
borish kifoya edi. (Ushbu usul ba'zan har bir variatsiyaga harf nomlarini
belgilash amaliyotidan keyin A/B testi deb ataladi.) Split test ko'pincha
marketingga oid (yoki hatto to'g'ridan-to'g'ri marketingga xos) amaliyot
sifatida qaralsa ham, Lean Startups o'z ichiga oladi. Bu to'g'ridan-to'g'ri
mahsulotni ishlab chiqishda.
Savol-javob jamoani chuqurroq izlashga ilhomlantirdi
Ushbu o'zgarishlar Farbning biznes haqidagi tushunchasini darhol
o'zgartirishga olib keldi. Split test ko'pincha hayratlanarli narsalarni
ochib beradi. Misol uchun, muhandislar va dizaynerlar nazarida
mahsulotni yaxshiroq qiladigan ko'plab xususiyatlar mijozlarning xatti-
harakatlariga ta'sir qilmaydi. Grockitda shunday bo'lgan, chunki men
ko'rgan har bir kompaniyada bu usulni qo'llaganman. Split testlar bilan
ishlash ancha qiyin bo'lib tuyulsa-da, chunki u har bir o'zgarishlarni
kuzatib borish uchun qo'shimcha hisob va ko'rsatkichlarni talab qiladi,
lekin mijozlar uchun ahamiyatli bo'lmagan ishlarni bartaraf etish orqali
deyarli har doim uzoq muddatda katta vaqtni tejaydi.
Split test qo'shimcha funktsiyalar mijozning xatti-harakatlarini
o'zgartirmasligini aniqlaganida, bu ishonchni shubha ostiga qo'ydi.
Machine Translated by Google

---

Yangi tizimga ko'ra, foydalanuvchi hikoyalari tasdiqlangan o'rganishga olib
kelmaguncha to'liq hisoblanmadi. Shunday qilib, hikoyalar rivojlanishning to'rtta
holatidan birida bo'lishi mumkin: faol ravishda qurilayotgan, bajarilayotgan
mahsulot zaxirasida (texnik nuqtai nazardan to'liq xususiyat) yoki tasdiqlanish
jarayonida.
Kanban yoki imkoniyatlarni cheklashning tejamkor ishlab chiqarish printsipiga
rioya qilgan holda, Grockit mahsulot ustuvorligini belgilash jarayonini o'zgartirdi.
Tasdiqlanganlik "hikoya birinchi navbatda qilingan yaxshi g'oyami yoki yo'qligini
bilish" deb ta'riflangan. Ushbu tekshirish odatda mijozlar xatti-harakatlaridagi
o'zgarishlarni ko'rsatadigan bo'linish testi shaklida bo'ladi, lekin mijozlar bilan
suhbatlar yoki so'rovlarni ham o'z ichiga olishi mumkin.
Hikoya tasdiqlangandan keyingina uni kanban taxtasidan olib tashlash mumkin.
Agar tekshirish muvaffaqiyatsiz tugasa va hikoya noto'g'ri bo'lib chiqsa, tegishli
xususiyat mahsulotdan o'chiriladi ( ushbu
sahifadagi jadvalga qarang).
Kanban qoidasi to'rtta shtatning har birida juda ko'p hikoyalarga ruxsat
bergan. Hikoyalar bir shtatdan ikkinchisiga o'tayotganda chelaklar ko'tariladi.
Bir chelak to'la bo'lsa, u boshqa hikoyalarni qabul qila olmaydi.
Kanban
mijozlar haqiqatan ham nimani xohlashlarini tushunish. Ular ko'proq ta'sir
ko'rsatishi mumkin bo'lgan mahsulot tajribalari uchun yangi g'oyalar haqida fikr
yuritdilar. Aslida, bu g'oyalarning aksariyati yangi emas edi. Ular shunchaki
e'tibordan chetda qolgan, chunki kompaniya ijtimoiy vositalarni yaratishga
e'tibor qaratgan. Natijada, Grockit talabalar mustaqil yoki boshqalar bilan
o'qishni tanlashlari uchun kvestlar va o'yin darajalari bilan to'ldirilgan intensiv
yakkaxon o'qish rejimini sinovdan o'tkazdi. Xuddi Farbning asl sinfida bo'lgani
kabi, bu ham juda samarali bo'ldi. Split test intizomisiz kompaniya buni amalga
oshira olmasligi mumkin edi. Darhaqiqat, vaqt o'tishi bilan, o'nlab testlar orqali,
talabalarni jalb qilishning kaliti ularga ijtimoiy va yakkaxon xususiyatlarning
kombinatsiyasini o@er qilish ekanligi ayon bo'ldi. Talabalar qanday o'qishni
tanlashni afzal ko'rdilar.
Machine Translated by Google

---

Men ushbu tizimni bir nechta jamoalar bilan amalga oshirdim va
ISHLARNING KANBAN DIAGRAMI ISHLAB CHIQISH
BOSHQACHAN BOSHQACHA
F tasdiqlangan. D va E tasdiqlashni kutmoqda. G, H, men - yangi vazifalar. B va C qurilmoqda. A
yakuniy rivojlanish.
A ustida ish boshlanadi. D va E ishlab chiqilmoqda. F tasdiqlashni kutmoqda.
B va C qurilgan, lekin kanban ostida, keyingi chelak uchun ko'chib bo'lmaydi
A, D, E tasdiqlanmaguncha tekshirish. Oldindagi chelaklarda bo'sh joy ochilmaguncha, H va I da
ish boshlanmaydi.
(Hech bir paqir bir vaqtning o'zida uchtadan ortiq loyihani o'z ichiga olmaydi.)
Machine Translated by Google

---

Grockitda gipotezani tekshirish
Dastlabki natija har doim asabiylashadi: har bir chelak "tasdiqlangan"
chelakdan boshlab, boshqa ishni boshlash mumkin bo'lmaguncha "bajarilgan"
chelakka o'tadi. O'z mahsuldorligini tor doirada, ular etkazayotgan hikoyalar
soni bilan o'lchashga odatlangan jamoalar o'zlarini tiqilib qolishadi. Yangi
funksiyalar ustida ishlashni boshlashning yagona yo‘li – bajarilgan, ammo
tasdiqlanmagan ba’zi hikoyalarni o‘rganishdir. Bu ko'pincha muhandislik
bo'lmagan e@ortlarni talab qiladi: mijozlar bilan suhbatlashish, split-test
ma'lumotlarini ko'rib chiqish va hokazo.
Tez orada hamma buni o'zlashtirib oladi. Bu progress ts da sodir bo'ladi va
birinchidan boshlanadi. Muhandislik katta hajmdagi ishlarni bajarishi mumkin,
keyin esa keng qamrovli sinov va tasdiqlash. Muhandislar o'z mahsuldorligini
oshirish yo'llarini izlar ekan, agar ular boshidanoq tekshirish mashqlarini o'z
ichiga olsa, butun jamoa yanada samaraliroq bo'lishi mumkinligini tushuna
boshlaydi.
Eng muhimi, ushbu tizimda ishlaydigan jamoalar o'z mahsuldorligini yangi
xususiyatlarni ishlab chiqarish nuqtai nazaridan emas, balki tasdiqlangan
o'rganish asosida o'lchashni boshlaydilar.
Misol uchun, nega split test tajribasining bir qismi bo'lmagan yangi
xususiyatni yaratish kerak? Bu qisqa muddatda vaqtingizni tejab qolishi
mumkin, ammo tekshirish bosqichida keyinroq sinovdan o'tish uchun ko'proq
vaqt kerak bo'ladi. Xuddi shu mantiq muhandis tushunmaydigan hikoyaga
ham tegishli. Qadimgi tizimda u shunchaki uni qurib, keyin nima maqsadda
ekanligini aniqlab beradi. Yangi tizimda bu xatti-harakat aniq samarasiz: aniq
farazsiz, qanday qilib hikoyani tasdiqlash mumkin? Biz bu xatti-harakatni
IMVUda ham ko'rdik. Bir marta men kichik muhandisni nisbatan kichik
o'zgarish tufayli yuqori lavozimli rahbarga yuzma-yuz ko'rganman. Muhandis
yangi funksiya boshqa har qanday boshqa kabi bo‘linib sinovdan o‘tkazilishini
talab qildi. Tengdoshlari uni qo'llab-quvvatladilar; Kim foydalanishga topshirgan
bo'lishidan qat'i nazar, barcha xususiyatlar muntazam ravishda sinovdan
o'tkazilishi kerakligi aniq ko'rib chiqildi. (Uyatlisi shundaki, men ko'pincha men
rahbar bo'lganman.) Sog'lom madaniyat uchun mustahkam jarayon asos
bo'lib, g'oyalar ish unvoni bilan emas, balki savob asosida baholanadi.
Machine Translated by Google

---

Ushbu gipoteza natijasida Grockit dizayni foydalanuvchilarning uchta sinfini
boshqarishni talab qildi: ro'yxatdan o'tmagan mehmonlar, ro'yxatdan o'tgan
(sinov) mehmonlar va mahsulotning premium versiyasi uchun pul to'lagan
mijozlar. Ushbu dizayn yaratish va texnik xizmat ko'rsatish uchun qo'shimcha
mehnat talab etmaydi: foydalanuvchilar toifalari qancha ko'p bo'lsa, ularni
kuzatib borish uchun shunchalik ko'p mehnat talab etiladi va mijozlarni
yangilashga jalb qilish uchun to'g'ri rag'batlantirishni yaratish uchun e@ort
marketingi talab qilinadi. keyingi sinfga. Grockit ushbu qo'shimcha e@ortni o'z
zimmasiga oldi, chunki dangasa ro'yxatdan o'tish sanoatning eng yaxshi amaliyoti hisoblangan.
Grockit bu o'tishni amalga oshirganida, natijalar dramatik edi. Bir holatda, ular
dangasa ro'yxatdan o'tish deb ataladigan asosiy xususiyatlardan birini sinab
ko'rishga qaror qilishdi, bu ular doimiy qo'llab-quvvatlashga kiritayotgan katta
sarmoyaga arziydimi yoki yo'qmi. Ular bu xususiyatga ishonch hosil qilishdi,
chunki dangasa ro'yxatdan o'tish onlayn xizmatlar uchun dizayndagi eng
yaxshi amaliyotlardan biri hisoblanadi. Ushbu tizimda mijozlar xizmat uchun
oldindan ro'yxatdan o'tishlari shart emas. Buning o'rniga, ular darhol xizmatdan
foydalanishni boshlaydilar va faqat xizmatdan foydalanish imkoniyatiga ega
bo'lgach, ro'yxatdan o'tishlari so'raladi.
Talaba uchun dangasa ro'yxatdan o'tish shunday ishlaydi: Grockit veb-
saytiga kirganingizda, siz darhol xuddi shu testda ishlaydigan boshqa talabalar
bilan o'quv mashg'ulotlariga joylashtirilasiz. Ismingiz, elektron pochta
manzilingiz yoki kredit karta raqamingizni ko'rsatishingiz shart emas. Sizni
darhol ishga kirishga hech narsa to'sqinlik qilmaydi. Grockit uchun bu uning
asosiy taxminlaridan birini sinab ko'rish uchun juda muhim edi: mijozlar ushbu
yangi o'rganish usulini faqat uning ishlayotganini isbotini ko'rsalargina qabul
qilishga tayyor bo'lishadi.
Men jamoani oddiy split-testni sinab ko'rishga undadim. Ular mijozlarning
bir guruhini oldilar va Grockitning marketing materiallariga asoslanib, darhol
ro'yxatdan o'tishlarini talab qilishdi. Ularning ajablanarli tomoni shundaki, bu
kogortaning xatti-harakati dangasa ro'yxatga olish guruhiniki bilan bir xil edi:
ular ro'yxatdan o'tish, faollashtirish va keyinchalik saqlash tezligiga ega edi.
Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, dangasa ro'yxatga olishning qo'shimcha
e@orti sanoatning eng yaxshi amaliyoti deb hisoblangan bo'lsa ham, butunlay
behuda edi.
Machine Translated by Google

---

Chiqindilarni kamaytirishdan ham muhimroq, bu test taklif qilgan tushuncha edi:
mijozlar Grockit haqidagi qarorlarini mahsulotdan foydalanishdan boshqa narsaga
asoslashdi.
UCH A.NING QIMMATI
Grockit har qadamda uzluksiz takomillashtirishga intilib, o'z jarayonini rivojlantirishda
davom etmoqda. San-Fransiskodagi yigirmadan ortiq xodimlariga ega Grockit o'zining
o'ziga xos xususiyati bo'lgan bir xil qasddan, intizomli yondashuv bilan ishlashda davom
etmoqda. Ular millionga yaqin talabalarga yordam berishdi va yana millionlab talabalarga
yordam berishlari aniq.
Hisobot harakatga yaroqli deb hisoblanishi uchun u aniq ko'rsatilishi kerak
Bu Grockitning joylashuvi va marketingini yaxshilash yangi xususiyatlarni qo'shishdan
ko'ra yangi mijozlarni jalb qilishga ko'proq ta'sir qilishi mumkinligini ko'rsatdi. Bu Grockit
amalga oshirishga muvaffaq bo'lgan ko'plab muhim tajribalarning birinchisi edi. O'sha
dastlabki kunlardan boshlab ular o'zlarining mijozlar bazasini keskin kengaytirdilar: endi
ular GMAT, SAT, ACT va GRE kabi ko'plab standartlashtirilgan testlarga, shuningdek, 7-
sinf o'quvchilari uchun onlayn matematika va ingliz kurslariga tayyorgarlik ko'rishmoqda.
12.
Harakat qilish mumkin
Bu haqda o'ylab ko'ring. Boshqa talabalar bilan o'qishga kirishdan oldin mahsulotga
ro'yxatdan o'tishlari kerak bo'lgan mijozlar guruhi haqida o'ylab ko'ring. Ular mahsulot
haqida juda kam ma'lumotga ega edilar, faqat Grockitning bosh sahifasida va ro'yxatdan
o'tish sahifasida taqdim etilganidan boshqa narsa yo'q. Aksincha, dangasa ro'yxatga
olish guruhi mahsulot haqida juda ko'p ma'lumotga ega edi, chunki ular undan
foydalanganlar. Shunga qaramay, bu ma'lumotlarning nomutanosibligiga qaramay,
mijozlarning xatti-harakati aynan bir xil edi.
Grockit-dan olingan ushbu misollar uchta A ko'rsatkichining har birini ko'rsatadi: harakat
qilish mumkin, foydalanish mumkin va tekshirilishi mumkin.
Machine Translated by Google

---

Bekorchi o'lchovlar vayronagarchilikka olib keladi, chunki ular inson aqlining
zaifligini o'lja qiladi. Mening tajribamga ko'ra, raqamlar ko'payganida, odamlar
yaxshilanish ularning harakatlari, o'sha paytda nima ustida ishlagan bo'lishidan
qat'i nazar, sabab bo'lgan deb o'ylashadi. Shu sababli, marketing yangi PR
yoki e@ort marketingi tufayli raqamlar ko'paygan deb o'ylaydigan va
muhandislik yaxshi raqamlar qo'shilgan yangi xususiyatlarning natijasi deb
o'ylaydigan uchrashuvlar juda keng tarqalgan. Haqiqatan ham nima
bo'layotganini aniqlash juda qimmatga tushadi va shuning uchun ko'pchilik
menejerlar o'zlarining tajribalari va xonadagi jamoaviy aql-idrok asosida o'z
hukmlarini shakllantirish uchun qo'llaridan kelgancha harakat qilishadi.
sabab va e@ect. Aks holda, bu behuda ko'rsatkichdir. Grockit jamoasi
o'zlarining o'rganish bosqichlarini baholash uchun foydalana boshlaganligi
haqidagi hisobotlar natijalarni takrorlash uchun qanday harakatlar zarurligini
juda aniq ko'rsatdi.
Faol ko'rsatkichlar bu muammoga qarshi vositadir. Agar sabab va e@ect
aniq tushunilsa, odamlar o'z harakatlaridan yaxshiroq o'rganishlari mumkin.
Inson tug'ma qobiliyatli o'quvchilardir
Aksincha, bema'nilik ko'rsatkichlari bu mezonni bajara olmaydi. Kompaniya
veb-saytiga tashriflar sonini oling. Aytaylik, bu oyda bizda 40 000 ta xitlar bor
- bu yangi rekord. Ko'proq xitlar olish uchun nima qilishimiz kerak? Xo'sh, bu
bog'liq. Yangi xitlar qayerdan keladi? Bu 40 000 yangi mijozlardanmi yoki juda
faol veb-brauzerli bitta odamdanmi? Xitlar yangi marketing kampaniyasi yoki
PR surish natijasimi? Har holda, hit nima? Brauzerdagi har bir sahifa bitta
zarba sifatida hisoblanadimi yoki barcha o'rnatilgan tasvirlar va multimedia
kontenti ham hisobga olinadimi? Hisobotdagi o'lchov birliklarini muhokama
qiladigan yig'ilishda o'tirganlar bu muammoni tan oladilar.
Afsuski, raqamlar pasayganda, bu juda boshqacha reaktsiyaga olib keladi:
endi bu boshqa birovning aybi. Shunday qilib, ko'pchilik jamoa a'zolari yoki
bo'limlari o'zlarining bo'limlari doimiy ravishda ishlarni yaxshilaydigan dunyoda
yashaydilar, faqat ularning mashaqqatli mehnati bunga erisha olmaydigan
boshqa bo'limlar tomonidan sabotaj qilinadi. Bu bo'limlar o'zlarining alohida
tili, jargonlari, madaniyati va zalda ishlaydigan bo'zalarga qarshi himoya
mexanizmlarini ishlab chiqishlari ajablanarli emasmi?
Machine Translated by Google

---

aniq va xolis baho berilganda.
"Metriklar ham odamlardir" degan so'zni eslang. Hisobotlarni tushunarli
qilishning eng oson usuli - aniq, aniq birliklardan foydalanish.
Ma'lumotlardan noto'g'ri foydalanishning antidoti mavjud. Birinchidan,
hisobotlarni hamma tushunishi uchun iloji boricha sodda qiling.
Batafsilroq hisobot yaratmasdan bilishning iloji yo'q.
Haddan tashqari ko'p hisobotlarni qaror qabul qilishda foydalanishi
kerak bo'lgan xodimlar va menejerlar tushunmaydi. Afsuski, ko'pchilik
menejerlar hisobotlarni yaxshiroq tushunishlari uchun ularni
soddalashtirish uchun ma'lumotlar ombori jamoasi bilan qo'lda ishlash
orqali bu murakkablikka javob bermaydilar. Bo'limlar ko'pincha o'z
kuchlarini kelajakdagi harakatlarini boshqarish uchun haqiqiy fikr-
mulohaza sifatida emas, balki o'zlari xohlagan narsani olish uchun
ma'lumotlardan qanday foydalanishni o'rganishga sarflaydilar.
Shuning uchun kogortaga asoslangan hisobotlar o'rganish
ko'rsatkichlarining oltin standartidir: ular murakkab harakatlarni
odamlarga asoslangan hisobotlarga aylantiradi. Har bir kohort tahlilida
aytilishicha, ushbu davrda mahsulotimizdan foydalangan odamlar
orasida ularning qanchasi bizni qiziqtirgan har bir xatti-harakatni
namoyish etgan. IMVU misolida biz to'rtta xatti-harakatni ko'rdik:
mahsulotni yuklab olish, o'z kompyuteridan mahsulotga kirish, boshqa
mijozlar bilan suhbatlashish va mahsulotning pulli versiyasiga yangilash.
Boshqacha qilib aytganda, hisobot odamlar va ularning harakatlari bilan
bog'liq bo'lib, ular ma'lumotlar to'plamidan ko'ra foydaliroqdir. Misol
uchun, bir o'ylab ko'ring, agar biz faqat odam o'rtasidagi suhbatlarning
umumiy soni haqida xabar bergan bo'lsak, IMVU muvaffaqiyatli
ishlayotganligini aytish qanchalik qiyin bo'lar edi. Aytaylik, bir davrda
bizda 10 000 ta suhbat bor. Bu yaxshimi? Bu bitta odam juda va juda
ijtimoiymi yoki 10 000 kishi har biri mahsulotni bir marta sinab ko'radi va keyin voz kechadi?
Foydalanish mumkin
Veb-sayt hiti nima? Hech kim aniq bilmaydi, lekin veb-saytga tashrif
buyurgan odam nima ekanligini hamma biladi: o'z kompyuterlarida
o'tirgan odamlarni deyarli tasavvur qilish mumkin.
Machine Translated by Google

---

Grockit buni ayniqsa yaxshi bajardi. Har kuni ularning tizimi avtomatik
ravishda har bir alohida sinov tajribalari va boshqa ishonch ko'rsatkichlari
uchun eng so'nggi ma'lumotlarni o'z ichiga olgan hujjatni yaratdi. Ushbu
hujjat kompaniyaning har bir xodimiga pochta orqali yuborilgan: ularning
elektron pochta qutilarida har doim yangi nusxasi bo'lgan.
Ularning uy hayvonlari loyihasi muvaffaqiyatsizlikka uchragani haqida xabar berilganda,
ko'pchiligimiz messenjerni, ma'lumotlarni, menejerni, xudolarni yoki biz o'ylaydigan boshqa
narsalarni ayblashga vasvasaga tushamiz. Shuning uchun yaxshi ko'rsatkichlarning uchinchi
A si, ya'ni "tekshirish mumkin" juda muhim. Biz ma'lumotlar mavjudligiga ishonch hosil qilishimiz kerak
Hisobotlar yaxshi tuzilgan va o'qish oson, har bir tajriba va uning natijalari
oddiy ingliz tilida tushuntirilgan.
Hisobotlarni ochiq qilishning yana bir usuli bu IMVU da ishlab chiqqan
texnikamizdan foydalanishdir. Tahlil yoki ma'lumotlarni alohida tizimda
joylashtirish o'rniga, bizning hisobot ma'lumotlarimiz va uning infratuzilmasi
mahsulotning bir qismi hisoblanib, mahsulotni ishlab chiqish guruhiga
tegishli edi. Hisobotlar bizning veb-saytimizda mavjud bo'lib, xodimlar
hisobiga ega bo'lgan har bir kishi foydalanishi mumkin.
Yalpi raqamlar oshgani sayin, foydalanish imkoniyati tobora muhimroq
bo'lib bormoqda. Agar veb-saytga kirishlar soni bir oyda 250 000 dan
keyingi oyda 200 000 gacha kamaysa, bu nimani anglatishini tasavvur
qilish qiyin, lekin ko'pchilik 50 000 mijozni yo'qotish nimani anglatishini
darhol tushunadi. Bu deyarli butun stadion mahsulotdan voz kechayotgan
odamlar bilan to'la.
Har bir xodim istalgan vaqtda tizimga kirishi, barcha joriy va o‘tgan
tajribalar ro‘yxatidan tanlashi va natijalarning oddiy bir sahifali xulosasini
ko‘rishi mumkin edi. Vaqt o'tishi bilan, bu bir sahifali xulosalar butun
tashkilot bo'ylab mahsulot argumentlarini hal qilish uchun de-fakto
standartiga aylandi. Odamlarga o'rgangan narsalarini tasdiqlash uchun
dalil kerak bo'lganda, ular o'zlari bilan tegishli yig'ilishga bosma qog'ozni
olib kelishar va buni ko'rsatgan har bir kishi uning ma'nosini tushunishiga
ishonch hosil qilishardi.
Mavjudlik, shuningdek, hisobotlarga keng foydalanishni nazarda tutadi.
Tekshirish mumkin
Machine Translated by Google

---

xodimlar uchun ishonchli.
Bunday qiyinchiliklar ko'pchilik menejerlar tan olganidan ko'ra tez-tez
uchraydi va afsuski, aksariyat ma'lumotlar hisobot tizimlari ularga
muvaffaqiyatli javob berish uchun mo'ljallanmagan. Ba'zan bu mijozlarning
shaxsiy hayotini himoya qilish uchun yaxshi niyatli, ammo noto'g'ri istakning
natijasidir. Ko'pincha, bunday tasdiqlovchi hujjatlarning yo'qligi shunchaki
e'tiborsizlikdir. Ko'pgina ma'lumotlar hisobot tizimlari mahsulotni ishlab
chiqish guruhlari tomonidan yaratilmaydi, ularning vazifasi mahsulot
xususiyatlarini ustuvorlashtirish va yaratishdir. Ular biznes menejerlari va
tahlilchilar tomonidan quriladi. Ushbu tizimlardan foydalanishi kerak bo'lgan
menejerlar faqat hisobotlarning o'zaro muvofiqligini tekshirishlari mumkin.
Ularda ko'pincha ma'lumotlar haqiqatga mos keladimi yoki yo'qligini tekshirish usuli yo'q.
Men har safar jamoaning ma'lumotlar bilan bog'liq texnik muammo natijasida
o'z mulohazalari yoki taxminlaridan biri bekor qilinganda, uning ishonchi,
ruhiyati va intizomi pasayganini payqadim.
IMVU xodimlari bahs-munozaralarni hal qilishni o'rganganlarini ko'rsatish
uchun bir sahifali hisobotlarni tarqatishardi, lekin jarayon ko'pincha unchalik
silliq emas edi. Ko'pincha, menejer, ishlab chiquvchi yoki jamoa uy hayvonlari
loyihasini o'ldiradigan natijalarga duch kelganida, argumentda mag'lub
bo'lgan kishi ma'lumotlarning to'g'riligiga shubha qiladi.
Yechim? Birinchidan, esda tutingki, "Metriklar ham odamlardir". Biz
ma'lumotlarni qo'lda, tartibsiz haqiqiy dunyoda, mijozlar bilan gaplashish
orqali sinab ko'rishimiz kerak. Bu hisobotlarda haqiqiy faktlar mavjudligini
tekshirishning yagona yo'li. Menejerlar haqiqiy mijozlar bilan ma'lumotlarni
tekshirish qobiliyatiga muhtoj. Uning ikkinchi afzalligi ham bor: auditorlik
darajasini ta'minlovchi tizimlar menejerlar va tadbirkorlarga nima uchun
mijozlar o'zini ma'lumotlar ko'rsatadigan tarzda tutayotgani haqida
tushunchaga ega bo'lish imkoniyatini beradi.
Ikkinchidan, ushbu qurilish hisobotlari hisobotlarni yaratuvchi mexanizmlar
juda murakkab emasligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Iloji bo'lsa,
hisobotlarni oraliq tizimdan emas, balki to'g'ridan-to'g'ri asosiy ma'lumotlardan
olish kerak, bu esa xatolik ehtimolini kamaytiradi.
Machine Translated by Google

---

Bitta qaror eng qiyin, eng ko'p vaqt talab qiluvchi va ko'pchilik
startaplar uchun eng katta chiqindilar manbai sifatida boshqalardan
ustun turadi. Biz hammamiz ushbu asosiy sinovdan o'tishimiz kerak:
qachon burilishni va qachon sabr qilishni hal qilish. Fotomontaj paytida
nima sodir bo'lishini tushunish uchun biz qanday aylanishni
tushunishimiz kerak va bu 8 -
bobning
mavzusi.
Afsuski, startaplarning muvaffaqiyatini belgilovchi haqiqiy ish foto
montaj paytida sodir bo'ladi. Bu juda zerikarli, chunki u katta hikoya
nuqtai nazaridan kesishmaydi. Tadbirkorlikning atigi 5 foizi katta g'oya,
biznes modeli, doskani strategiyalash va o'ljalarni taqsimlashdir. Qolgan
95 foizi innovatsiyalar hisobi bilan o'lchanadigan jiddiy ish: mahsulot
ustuvorligi bo'yicha qarorlar, qaysi mijozlarni maqsad qilib qo'yishni hal
qilish. yoki tinglang va doimiy sinov va fikr-mulohazalarga katta
tasavvurga ega bo'lish uchun jasoratga ega bo'ling.
Keyin foto montaj boshlanadi. Bu odatda qisqa, atigi bir necha
daqiqa vaqtli suratga olish yoki hikoya. Biz qahramonning jamoa
tuzayotganini, ehtimol laboratoriyada ishlayotganini, doskada
yozayotganini, savdolarni yopib qo'yganini, bir nechta klaviaturalarni
urishini ko'ramiz. Montaj oxirida ta'sischilar muvaffaqiyatli bo'ladi va
hikoya yanada qiziqarli yo'lga o'tishi mumkin: ularning muvaffaqiyati
o'ljalarini qanday bo'lish kerak, kim jurnal muqovalarida paydo bo'ladi,
kimni sudga beradi va kelajakka ta'sir qiladi.
Tadbirkorlarning Gollivudning afsonaviy dunyosida, kitoblar va
jurnallarda muvaffaqiyat qozonishini kuzatganimizda, hikoya har doim
bir xil tarzda tuzilgan. Birinchidan, biz quvnoq qahramonning ajoyib
yangi g'oyaga ega ekanligini ko'ramiz. Biz uning fe'l-atvori va shaxsiyati,
u qanday qilib kerakli vaqtda kerakli joyga kelgani va biznesni boshlash
uchun qanday keskin sakrashni amalga oshirganini bilib olamiz.
Machine Translated by Google

---

PIVOT (yoki qat'iyatli)
8
Tadbirkorlik amaliyotidan insoniy elementni - ko'rish, sezgi, mulohazalarni
olib tashlashning hech qanday usuli yo'q va bu istalmagan.
Lean Startap asosini tashkil etuvchi ilmiy-texnika metodologiyasi
tufayli, ko'pincha u qat'iy yoki qat'iy qarorlar qabul qilish uchun qat'iy
klinik formulaga ega degan noto'g'ri tushuncha mavjud. Bu haqiqat emas.
Mening startaplarni yaratishga ilmiy va ilmiy yondashuvni targÿib
qilishdan maqsadim inson ijodini uning eng samarali koÿrinishiga
yoÿnaltirishdir va ijodiy potentsialni sabr-toqat qilish uchun notoÿgÿri
qarordan koÿra koÿproq yoÿq qiladigan narsa yoÿq. Bozordan olingan
fikr-mulohazalar asosida o'zlarini yangi yo'nalishga aylantira olmaydigan
kompaniyalar tirik o'liklar mamlakatida qolib ketishlari mumkin, ular etarli
darajada o'smaydilar va o'lmaydilar, xodimlar va boshqa manfaatdor
tomonlarning resurslarini va majburiyatlarini iste'mol qiladilar, lekin
oldinga siljimaydilar.
Bizning hukmga tayanishimiz haqida yaxshi xabar bor. Biz
Oxir oqibat, juda tadbirkor E muvaffaqiyatli mahsulotni ishlab
chiqishda asosiy muammoga duch keladi : qachon aylanish va qachon
sabr-toqat qilish kerakligini hal qilish. Hozirgacha muhokama qilingan
hamma narsa oddiy ko'rinadigan savolning debochasidir: biz asl
strategik gipotezamizning to'g'riligiga ishonish uchun etarlicha
muvaffaqiyatga erishmoqdamizmi yoki katta o'zgarishlar qilishimiz
kerakmi? Ushbu o'zgarish pivot deb ataladi: mahsulot, strategiya va
o'sish mexanizmi haqidagi yangi fundamental gipotezani sinab ko'rish
uchun mo'ljallangan tuzilgan kursni tuzatish.
Machine Translated by Google

---

U shuningdek, ba'zi klassik startap muvaffaqiyatsizliklarini boshdan kechirgan.
Votizenni qurish vaqti kelganida, Devid o'z tasavvuriga fermani tikishdan qochishga
qaror qildi.
Dovudning dastlabki kontseptsiyasi to'rtta katta imon sakrashini o'z ichiga oladi:
Ushbu jarayonni amalda ko'rish uchun Votizen bosh direktori Devid Binetti bilan
tanishing. Devid uzoq vaqt davomida Amerika siyosiy jarayonini yigirmanchi asrga
olib kirishga yordam bergan. 1990-yillar boshida u federal hukumat uchun + birinchi
portali USA.gov ni yaratishga yordam berdi.
o'rtacha muvaffaqiyat yuzi.
INNOVATSIYALAR HISOBLARI TEZ OLISHGA YETKAZADI
Devid hech kim xohlamagan narsani qurmas edi. Aslida, Votizen o'zining dastlabki
kunlaridanoq asosiy kontseptsiyani yaxshi ko'radigan erta qabul qiluvchilarni jalb qila
oldi. Barcha tadbirkorlar singari, Devid ham o'z mahsuloti va biznes modelini qayta
tiklashi kerak edi. Dovudni qiyinlashtirgan narsa shundaki, u bu burilishlarni amalga
oshirishi kerak edi
Devid siyosiy jarayonda fuqarolik ishtiroki muammosini hal qilmoqchi edi. Uning
birinchi mahsulot kontseptsiyasi ishonchli saylovchilarning ijtimoiy tarmog'i bo'lib, u
erda fuqarolik ishlariga ishtiyoqli odamlar birlashishi, fikr almashishi va do'stlarini
yollashi mumkin edi. Devid o'zining birinchi minimal hayotiy mahsulotini taxminan uch
oy ichida 1200 dollardan sal ko'proqqa qurdi va uni ishga tushirdi.
Boshlang'ich mahsuldorlik ko'proq vidjetlar yoki xususiyatlarni ishlab chiqarishni
anglatmaydi. Bu bizning e-ortlarimizni qiymat yaratish va o'sishni rag'batlantirish
uchun ishlaydigan biznes va mahsulot bilan moslashtirish haqida. Boshqacha qilib
aytganda, muvaffaqiyatli o'zgarishlar bizni barqaror biznesni rivojlantirish yo'lida qo'ydi.
o'rganishga qodir, biz tug'ma ijodkormiz va shovqindagi signalni ko'rishning ajoyib
qobiliyatiga egamiz. Darhaqiqat, biz buni juda yaxshi bilamizki, ba'zida biz u erda
bo'lmagan signallarni ko'ramiz. Ilmiy+c metodning yuragi shundan iboratki, insonning
mulohazalari noto'g'ri bo'lishi mumkin bo'lsa-da, biz nazariyalarimizni qayta-qayta
sinovdan o'tkazish orqali o'z fikrimizni yaxshilashimiz mumkin.
Machine Translated by Google

---

3. Tasdiqlangan saylovchilar bo'lgan mijozlar vaqt o'tishi bilan sayt faollashtirish
vositalari bilan shug'ullanishadi. (Saqlash)
1.Ijtimoiy tarmoq mijozlarga yetarlicha qiziqish bildiradi
Ro'yxatdan o'tish. (Ro‘yxatdan o‘tish)
5%
Split testning kuchi shunday. Ushbu optimallashtirish Devidga keyingi ikki ishonch
sakrashini o'lchash uchun juda muhim mijozlar massasini berdi. Biroq, quyidagi jadvalda
ko'rsatilganidek, bu raqamlar yanada tushkunlikka tushdi: Devid atigi 4 foizga yo'llanma
va 5 foizni ushlab turish darajasiga erishdi.
17%
Juda past
2. Ovoz beruvchi ularni ro'yxatga olingan saylovchilar sifatida tasdiqlashi mumkin edi.
Uch oy va 1200 dollardan so'ng Devidning + birinchi MVP mijozi qo'lida edi. Dastlabki
kogortalarda 5 foizi xizmatga roÿyxatdan oÿtgan va 17 foizi roÿyxatga olingan saylovchilar
maqomini tasdiqlagan (quyidagi jadvalga qarang). Raqamlar shunchalik kam ediki,
qanday ishtirok etish yoki yo'naltirish sodir bo'lishini aytish uchun etarli ma'lumot yo'q
edi. Takrorlashni boshlash vaqti keldi.
Yo'naltirish
DASTLAB MVP
Devid keyingi ikki oyni va yana 5 000 dollarni bo‘lingan holda mahsulotning yangi
xususiyatlarini sinab ko‘rish, xabar almashish va undan foydalanishni osonlashtirish
uchun mahsulot dizaynini yaxshilash uchun sarfladi. Ushbu testlar keskin yaxshilanishlarni
ko'rsatdi, ular 5 foizli ro'yxatga olish darajasidan 17 foizga va faollashuv darajasi 17
foizdan 90 foizgacha ko'tarildi.
4. Ishtirok etgan mijozlar xizmat haqida do'stlariga aytib berishadi
va ularni fuqarolik ishlariga jalb qiling. (Yo'llanma)
Faollashtirish
Saqlash
(faollashtirish)
Juda past
Roÿyxatdan oÿtish
Machine Translated by Google

---

Saqlash
Roÿyxatdan oÿtish
bir vaqtning o'zida mijozlar. Xulq-atvordagi o'zgarishlarni kuzatish orqali
turli xil o'zgarishlardan. Quyidagi jadvalda ko'rsatilganidek, tavsiyanoma
Saqlash
6%
5%
5%
son-sanoqsiz A/B tajribalari. 7
-bobda
tushuntirilganidek , a
Roÿyxatdan oÿtish
90%
17%
4%
keyingi uch oyda u optimallashtirish, bo'linish testi va qayta + ni davom ettirdi
U umid qilgan o'sish modeliga mos kelmaydigan mahsulotni yaratish uchun 20 000
dollar.
O'quv bosqichlarini yaratishdan maqsad qaror qabul qilish emas
stavka biroz 6 foizga ko'tarildi va ushlab turish darajasi oshdi
Juda past
Yo'naltirish
ikki guruh o'rtasida ta'sir haqida xulosa chiqarish mumkin
Yo'naltirish
90%
Devid burilish yoki yo'qligini hal qilishdek qiyin muammoga duch keldi
Faollashtirish
17%
split test, mahsulotning turli xil versiyalari har xil bo'lishi mumkin
DASTLAB MVP
4%
Faollashtirish
8%
90%
uning ovozi. U mijozlar bilan suhbatlashdi, fokus-guruhlarni o'tkazdi va qildi
OPTIMIZASYON OLDIN OPTIMLAYTIRGAN KEYIN
17%
8 foizgacha. Hafsalasi pir bo'lgan Dovud sakkiz oyni o'tkazdi va
OPTIMLAYTIRGAN KEYIN
Devid ko'proq ishlab chiqish va sinovdan o'tishi kerakligini bilar edi. Uchun
17%
5%
yoki persevere. Bu tadbirkorlar duch keladigan eng qiyin qarorlardan biridir.
Juda past
Machine Translated by Google

---

Devidning bu taqdirdan qochishga yordam beradigan ikkita afzalligi bor edi:
Muvaffaqiyatsizlik - bu o'rganish uchun zaruriy shart. Mahsulotni jo'natish va keyin
nima bo'lishini ko'rish bilan bog'liq muammo shundaki, siz
burchak.
Umumiy foydalanish kabi yalpi ko'rsatkichlar bo'yicha kompaniya ijobiy o'sishga
erishdi. Devid o'zining har bir savoliga amaliy ko'rsatkichlarga e'tibor qaratgani
sababli, u o'z kompaniyasi muvaffaqiyatsizlikka uchraganini qabul qila oldi. Bundan
tashqari, Devid muddatidan oldin PR uchun kuch sarflamaganligi sababli, u bu
qarorni omma oldida xijolat qilmasdan yoki chalg'itmasdan amalga oshira oldi.
Ko'pgina tadbirkorlar aynan shunday qilishadi. Silikon vodiysida biz bu tajribani tirik
o'liklar mamlakatida qolib ketish deb ataymiz. Bu kompaniya ozgina muvaffaqiyatga
erishganida sodir bo'ladi - tirik qolish uchun etarli - lekin uning ta'sischilari va
investorlarining umidlarini oqlamasa. Bunday kompaniyalar inson energiyasini dahshatli
ravishda yo'qotishdir. Sodiqlik tufayli xodimlar va ta'sischilar taslim bo'lishni xohlamaydilar;
ular muvaffaqiyat faqat atrofida bo'lishi mumkin deb o'ylashadi
2. Dovud o'zining imonli savollarini boshida aniq belgilab qo'ygan va eng muhimi,
ularning har biri haqida miqdoriy bashorat qilgan edi. Uning dastlabki tashabbusidan
keyin muvaffaqiyatni e'lon qilish qiyin bo'lmasdi. Axir, uning ba'zi ko'rsatkichlari,
masalan, faollashtirish, juda yaxshi ish qilardi.
1. Muhim vahiyga sodiq bo'lishiga qaramay, u erta boshlash va takrorlash uchun
qo'lidan kelganini qildi. Shunday qilib, u o'z kompaniyasi hayotining atigi sakkiz
oyligida burilish yoki qat'iyatli lahzaga duch keldi. G'oyaga qancha pul, vaqt va
ijodiy kuch sarflangan bo'lsa, uni aylantirish shunchalik qiyin bo'ladi. Dovud bu
tuzoqqa tushmaslik uchun yaxshi ish qilgan.
Esingizda bo'lsin, bu vaqtda Devid ko'plab mijozlar bilan suhbatlashdi. U ko'p
narsalarni o'rgandi, ulardan hozirgi mahsulot bilan duch kelgan muvaffaqiyatsizlikni
oqilona qilish uchun foydalanishi mumkin.
oson; qaror qabul qilish vaqti kelganda xonada tegishli ma'lumotlar mavjudligiga ishonch
hosil qilishdir.
Machine Translated by Google

---

U o'z sinovida uchta takroriy fikr-mulohazalarni eshitdi:
2. “Saylovchi ekanligimni isbotlaganing muhim”.
@2gov bir oz farqli savollarga ega edi
Devid, uning optimallashtirish ko'rsatkichlarni yaxshilagan bo'lsa-da, ular umuman
biznesni qo'llab-quvvatlaydigan modelga moyil emasligini his qildi. Ammo barcha
yaxshi tadbirkorlar singari, u ham muddatidan oldin taslim bo'lmadi. Devid yangi
farazni sinab ko'rishga qaror qildi. Pivot bizdan bir oyog'imizni shu paytgacha
o'rgangan narsalarimiz bilan bog'lab turishimizni, shu bilan birga yanada ishonchli
o'rganishga intilish uchun strategiyani tubdan o'zgartirishimizni talab qiladi.
Bunday holda, Devidning mijozlar bilan bevosita aloqasi juda muhim edi.
muvaffaqiyatga erishish kafolatlangan - nima sodir bo'lishini ko'rishda. Ammo
keyin nima? Bir nechta mijozlarga ega bo'lishingiz bilan, keyin nima qilish kerakligi
haqida o'z fikringizga ega bo'lishingiz mumkin. Qaysi birini tinglash kerak?
Devid Votizenni @2gov deb nomlangan mahsulotga o'zgartirishga qaror qildi,
bu "ijtimoiy lobbi platformasi". Mijozlarni fuqarolik ijtimoiy tarmog'iga integratsiya
qilish o'rniga, @2gov ularga Twitter kabi mavjud ijtimoiy tarmoqlar orqali o'z
saylangan vakillari bilan tez va oson bog'lanish imkonini beradi. Mijoz raqamli
tarzda shug'ullanadi, lekin @2gov ushbu raqamli kontaktni qog'oz ko'rinishiga
tarjima qiladi. Natijada Kongress a'zolari eski uslubdagi bosma xatlar va
petitsiyalarni olishadi. Boshqacha qilib aytganda, @2gov o'z mijozlarining yuqori
texnologiyali dunyosini past texnologiyali siyosat olamiga aylantiradi.
Sekinroq."
Votizenning natijalari yaxshi edi, ammo ular etarli darajada yaxshi emas edi.
Devid, avvalroq butun bir butunning faqat bitta xususiyati deb hisoblangan
mahsulotga e'tibor qaratib, men kattalashtirish pivoti deb ataydigan narsani
qilishga qaror qildi. Mijozlarning yuqoridagi mulohazalari haqida o‘ylab ko‘ring:
mijozlarga kontseptsiya yoqadi, ularga saylovchilarni ro‘yxatga olish texnologiyasi
yoqadi, lekin ular mahsulotning ijtimoiy tarmoq qismidan unumli foydalana
olishmayapti.
1. “Men har doim ko'proq ishtirok etishni xohlardim; bu juda ko'p qiladi
3. “Bu yerda hech kim yo‘q. Qaytishning nima keragi bor?”
1
Machine Translated by Google

---

("yopishqoq" o'sish), @2gov ko'proq tranzaktsion edi. Devidniki
foiz, va jo'natish katta 54 foiz. Biroq, raqam
To'langan
83%
Faollashtirish
yo'q
saylovchilar maqomi, va ularning do'stlariga havola, lekin o'sish modeli
Ammo uning navbatdagi sinovi natijalari dramatik edi:
PIVOT OLDINDAN KEYIN PIVOT
O'sish dvigateli
8%
Devidning yangi MVP mukofoti to'rt oy va yana 30 000 dollarni oldi. U qilardi
17%
yangi mahsulot, u o'zining ishonch ko'rsatkichlarini yaxshilash imkoniyatiga ega bo'ladi
1%
21%
gipotezaga ko'ra, ehtirosli faollar @2gov saylovchilar nomidan aloqalarni osonlashtirishi
uchun pul to'lashga tayyor bo'lishadi.
Devid uni optimallashtirish uchun qo'lidan kelganini qilganidan keyin.
42%
Saqlash
Daromad
yo'q
o'zgardi. Mashg'ulotlarga asoslangan biznesga tayanish o'rniga
to'lashga tayyor faollar soni 1 foizdan kam edi. Har birining qiymati
Yopishqoq
javob bering. Bu hali ham mijozlarning ro'yxatdan o'tishi va ularning tasdiqlanishiga bog'liq edi
ro'yxatga olish darajasi 42 foiz, faollashtirish 83 foiz, saqlash 21 foiz
Ro'yxatdan o'tish darajasi
6%
hozir jami 50 000 dollar sarfladi va o'n ikki oy ishladi.
keskin va u shunday qildi (quyidagi jadvalga qarang).
Minimal
90%
54%
muammolari haqida qayg‘urardi.
Dovudning keyingi bosqichiga o'tishdan oldin, u tasdiqlangan o'rganishni qanchalik
ishonchli tarzda namoyish eta olganiga e'tibor bering. U bu bilan umid qildi
Yo'naltirish
Yaroqlilik qiymati (LTV)
U buni ko'proq mehnat qilish orqali emas, balki aqlliroq ishlash orqali amalga oshirdi
tranzaksiya hatto pro+stol biznesini davom ettirish uchun juda past edi
Machine Translated by Google

---

Devid yana burildi. Bu safar u faollar bilan aloqa o'rnatish uchun
pul to'lashdan ko'ra, siyosiy kampaniyada professional yoki biznes
manfaatdor bo'lgan yirik tashkilotlar, professional mablag' yig'uvchilar
va yirik kompaniyalarga bordi. Kompaniyalar Devid xizmatidan
foydalanishga va to'lashga juda ishtiyoqmand bo'lib tuyuldi va Devid
tezda o'zlariga kerakli funksiyalarni yaratish niyatida xatlarni imzoladi.
Bu pivotda Devid men mijozlar segmenti pivoti deb ataydigan narsani
amalga oshirdi, mahsulotning funksionalligini bir xil ushlab turdi, lekin
tomoshabin diqqatini o'zgartirdi. U kim to'lashiga e'tibor qaratdi:
iste'molchilardan tortib biznes va notijorat tashkilotlargacha.
Boshqacha qilib aytganda, Devid biznesdan iste'molchiga (B2C)
kompaniyadan biznesdan biznesga (B2B) kompaniyaga aylandi. Bu
jarayonda u o'zining rejalashtirilgan o'sish modelini, shuningdek, har
bir B2B sotuvidan olingan foyda hisobiga o'sishni moliyalashtira
oladigan modelga o'zgartirdi.
uning mahsulot ishlab chiqish resurslari va ularni yangi va turli xil
mahsulotga qo'llash. Oldingi to'rt oylik optimallashtirish bilan
solishtirganda, yangi to'rt oylik aylanish investitsiyalardan sezilarli
darajada yuqori daromad keltirdi, ammo Devid hali ham azaliy
tadbirkorlik tuzog'ida qolib ketdi. Uning ko'rsatkichlari va mahsuloti
yaxshilandi, ammo tez emas.
Niyat maktublari asosida Devid yuqori daromadli biznes-biznes
hisoblariga xizmat ko'rsatishni kutish uchun qo'shimcha savdo sta-
va muhandislarni olib, o'z bosh sonini oshirdi.
Savdolar amalga oshmaganida, butun jamoa boshqa joyda daromad
topish uchun ko'proq ishlashga majbur bo'ldi. Shunga qaramay, ular
qancha savdo qo'ng'iroq qilishmasin va mahsulotga qanchalik
optimallashtirish qilishmasin, model ishlamadi. Uning sahifasiga qaytish
Uch oy o'tgach, Devid o'zi va'da qilgan o'sha dastlabki niyat
maktublari asosida o'zi va'da qilgan funksiyani yaratdi. Ammo u
cheklarini olish uchun kompaniyalarga qaytib kelganida, u ko'proq
muammolarni aniqladi. Kompaniyadan keyin kompaniya kechiktirdi,
kechiktirdi va oxir-oqibat imkoniyatni qo'ldan boy berdi. Garchi ular
niyat maktubini imzolash uchun juda hayajonlangan bo'lsalar ham,
haqiqiy savdoni yopish ancha qiyin edi. Ma'lum bo'lishicha, bu
kompaniyalar erta o'zlashtirganlar emas.
Machine Translated by Google

---

Ishonchli savollarga javoban, Devid natijalar uning biznesdan biznesga
gipotezasini rad etdi degan xulosaga keldi va shuning uchun u yana bir bor
burishga qaror qildi.
Devid sta- va pivotni yana kamaytirishga qaror qildi, bu safar men
platforma pivoti deb ataydigan narsaga harakat qildi. Bir vaqtning o'zida
bitta mijozga ilova sotish o'rniga, Devid Google AdWords platformasidan
ilhomlangan yangi o'sish modelini tasavvur qildi. U o'z-o'ziga xizmat
ko'rsatadigan savdo maydonchasini qurdi, unda har kim faqat kredit
kartasi bilan mijozga aylanishi mumkin. Shunday qilib, nima sababdan
ishtiyoqmand bo'lishingizdan qat'i nazar, @2gov veb-saytiga kirishingiz
mumkin va @2gov sizga yangi odamlarni jalb qilishga yordam beradi.
Har doimgidek, yangi odamlar ro'yxatga olingan saylovchilar edi va
shuning uchun ularning fikri saylangan amaldorlar uchun muhim edi.
PIVOT OLDIN
Bu vaqt davomida Devid o'zining potentsial mijozlaridan o'rgandi va
fikr-mulohazalarini oldi, lekin u barqaror bo'lmagan vaziyatda edi. Siz
o'rgangan narsangiz bilan pul to'lay olmaysiz va o'sha paytda pul yig'ish
muammoni yanada kuchaytirgan bo'lar edi. Erta tortmasdan pul yig'ish
aniq narsa emas. Agar u pul yig'ishga qodir bo'lganida, u kompaniyani
davom ettirishi mumkin edi, lekin pulni o'sishning qiymatini yo'q qiladigan
dvigateliga quygan bo'lardi. U yuqori bosimli vaziyatda bo'lardi: o'sish
mexanizmini ishga tushirish uchun investorning naqd pulidan foydalaning
yoki kompaniyani yopish (yoki almashtirish) xavfini tug'diradi.
Yangi mahsulotni yaratish uchun yana bir oy vaqt ketdi va darhol
natijalarni ko'rsatdi: ro'yxatdan o'tish darajasi 51 foiz, faollashtirish darajasi
92 foiz, saqlash darajasi 28 foiz, tavsiyanoma darajasi 64 foiz (quyidagi
jadvalga qarang). Eng muhimi, ushbu mijozlarning 11 foizi har bir xabar
uchun 20 sent to'lashga tayyor edi. Eng muhimi, bu ishlay oladigan
haqiqiy o'sish modelining boshlanishi edi. Har bir xabar uchun 20 tsent
olish unchalik ko'p tuyulmasligi mumkin, ammo yuqori yo'naltirish darajasi
@2gov katta marketing pullarini sarflamasdan (bu o'sishning virusli
mexanizmi) o'z tra&c-sini oshirishi mumkinligini anglatardi.
SO'NGI
Machine Translated by Google

---

1%
21%
11%
Votizenning hikoyasida ba'zi umumiy naqshlar mavjud. Eng biri
xususiyatlar yaratilgan edi va ular bilan adolatli miqdor
mijozlar, bozor va strategiya.
Ro'yxatdan o'tish darajasi
42%
28%
Bu tezlanishni qanday izohlash mumkin? Uni kreditlash jozibador
qo'shimcha ish. Bu kuchlarga qarshi kurashish qiyin saboq bo'ldi
Yaroqlilik qiymati (LTV)
kompaniyaning maqsadlariga endi mos kelmaydigan biri. Shundayki
51%
Devid o'zining keyingi gipotezasini tezroq tasdiqlash yoki rad etishga muvaffaq bo'ldi
Thiel, so'nggi yillarda u amalga oshirgan juda kam sonli iste'molchi Internet
sarmoyalaridan biri. Votizen tizimi endi saylovchilarni qayta ishlay oladi
Shuni ta'kidlash kerakki, MVPlarning tezlashishi. +Birinchi MVP bo'ldi
Yo'naltirish
Minimal
Har bir xabar uchun 0,20 dollar
infratuzilma. Shuning uchun, kompaniya har safar o'zgartirilganda, bunday qilmadi
narsa, mahsulotning ko'p qismini pivotlar orasiga tashlash kerak edi.
Bugungi kunda, tashkil etilganidan ikki yil o'tib, Votizen yaxshi ishlamoqda. Ular
54%
Faollashtirish
64%
83%
O'sish dvigateli
olib borilayotgan mahsulotni ishlab chiqish ishlariga. Ko'pchilik
Dovud har bir bosqichdan o'rgangan. Votizen o'zining MVP jarayonini tezlashtirdi,
chunki u bu borada muhim narsalarni o'rgandi
To'langan
92%
oldin.
odatda holatda, e-ort bir meros mahsulotni isloh qilish uchun zarur bo'lgan
sakkiz oy, keyingi to'rt oy, keyin uch, keyin bir. Har safar
Daromad
Virusli
noldan boshlash kerak. Ammo bu butun hikoya emas. Biri uchun
Eng yomoni, qolgan mahsulot eski mahsulot sifatida tasniflangan,
yaqinda Facebookning dastlabki investori Piterdan 1,5 million dollar yig‘di
qirq yetti shtatning 94 foizini real vaqt rejimida aniqlash
Saqlash
Machine Translated by Google

---

2003-yilda men bugungi kunda bo'lgani kabi taxminan bir xil joyda
kompaniya ochdim. Menda taxminan bir xil domen tajribasi va sanoat
ishonchliligi bor edi, USA.gov saytida yangi muvaffaqiyat. Ammo o'sha
paytda mening kompaniyam butunlay muvaffaqiyatsizlikka uchragan edi
(ko'proq investitsiyalarni iste'mol qilganiga qaramay), hozirda menda pul
topish va bitimlarni yopish biznesim bor. O'shanda men an'anaviy chiziqli
mahsulotni ishlab chiqish modelini ishlab chiqdim va 12 oylik rivojlanishdan
so'ng ajoyib mahsulotni chiqardim (haqiqatan ham shunday edi), faqat
uni hech kim sotib olmasligi uchun. Bu safar men o'n ikki hafta ichida
to'rtta versiyani ishlab chiqdim va undan ko'p o'tmay birinchi sotuvimni
yaratdim. Va bu shunchaki bozor vaqti emas - 2003 yilda xuddi shunday
maydonda ishga tushirilgan yana ikkita kompaniya keyinchalik o'nlab
million dollarga sotilgan, 2010 yilda boshqalar chiziqli modelga to'g'ridan-
to'g'ri o'lik hovuzga ergashgan.
Devid Binetti tejamkor startap yaratish tajribasini sarhisob qiladi:
ISHLASHNING SRUNWAY - U MUMKIN PIVOTLAR SONI
Tajribali tadbirkorlar ko'pincha startapi qoldirgan uchish-qo'nish yo'lagi haqida
gapiradi: startap ko'tarilish yoki muvaffaqiyatsizlikka uchragan vaqt. Bu, odatda,
bankdagi qolgan naqd pulning oylik yonish stavkasiga yoki ushbu hisob balansidagi
sof drenajga bo'lingan holda belgilanadi. Misol uchun, oyiga 100 000 dollar
sarflaydigan bankda 1 million dollarga ega startapning uchish-qo'nish yo'lagi o'n
oyga mo'ljallangan.
HANIM QILING
Bu tadbirlar kelajakdagi siyosiy kampaniyalarda Votizen vositalaridan foydalanishga
intilayotgan Vashingtondagi taniqli maslahatchilar e'tiborini tortdi.
AQSh aholisi va Kongressga o'n minglab xabarlarni yetkazdi. Startap Visa
kampaniyasi faqat ijtimoiy lobbichilik natijasida Senatga kiritilgan +ilk qonun bo'lgan
Startup Visa Act (S.565)ni joriy qilish uchun Votizen vositalaridan foydalangan.
Machine Translated by Google

---

Ammo tadbirkorlar xarajatlarni beg'araz qisqartirganda, ular kompaniyaga chiqindini
qisqartirish kabi "Qurish-o'lchash-o'rganish" teskari aloqa tizimidan o'tishga imkon
beradigan xarajatlarni kamaytirishga majburdirlar. Agar qisqartirishlar ushbu fikr-
mulohaza aylanishining sekinlashishiga olib keladigan bo'lsa, ular amalga oshirgan
barcha narsa startapning biznesdan sekinroq chiqib ketishiga yordam berishdir.
PIVOTLARMAROQLIK TALAB
Birinchidan, behuda ko'rsatkichlar tadbirkorlarga noto'g'ri xulosalar chiqarishga va
o'zlarining shaxsiy haqiqatlarida yashashga imkon beradi. Bu, ayniqsa, aylanish
qaroriga zarar etkazadi, chunki u jamoalarni o'zgartirish kerak degan ishonchdan
mahrum qiladi. Odamlar o'zlarining yaxshi mulohazasiga qarshi o'zgarishga majbur
bo'lganda, jarayon qiyinroq, uzoqroq davom etadi va kamroq hal qiluvchi natijaga olib
keladi.
Startaplar naqd puli kamayishni boshlaganda, ular uchish-qo'nish yo'lagini ikki yo'l
bilan uzaytirishi mumkin: xarajatlarni qisqartirish yoki qo'shimcha mablag'larni jalb qilish.
Uchish-qo'nish yo'lagining haqiqiy o'lchovi - startap qancha aylanishlar qoldirganligi:
biznes strategiyasini tubdan o'zgartirish uchun uning imkoniyatlari soni. Uchish-qo'nish
yo'lagini vaqt emas, balki aylanmalar ob'ektivi orqali o'lchash ushbu uchish-qo'nish
yo'lagini kengaytirishning yana bir usulini taklif qiladi: har bir burilishga tezroq yetib
boring. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, startap bir xil miqdordagi tasdiqlangan
o'rganishga arzonroq yoki qisqa vaqt ichida erishish yo'llarini topishi kerak. Hozirgacha
muhokama qilingan Lean Startup modelidagi barcha texnikalar bu ularning asosiy
maqsadi hisoblanadi.
O'zgartirishga qaror qilgan ko'pchilik tadbirkorlardan so'rang va ular sizga tezroq qaror
qabul qilishlarini xohlashlarini aytishadi. Menimcha, bu sodir bo'lishining uchta sababi
bor.
Ikkinchidan, agar tadbirkor noaniq gipotezaga ega bo'lsa, to'liq muvaffaqiyatsizlikni
boshdan kechirish deyarli mumkin emas va muvaffaqiyatsizliksiz, odatda, pivot talab
qiladigan tub o'zgarishlarni boshlash uchun hech qanday turtki bo'lmaydi. Yuqorida
aytib o'tganimdek, "uni ishga tushiring va nima bo'lishini ko'ring" yondashuvining
muvaffaqiyatsizligi endi aniq bo'lishi kerak: siz doimo muvaffaqiyat qozonasiz - nima
bo'layotganini ko'rish. Kamdan-kam holatlar bundan mustasno, dastlabki natijalar
noaniq bo'ladi va siz buni yoki yo'qligini bilmaysiz
Machine Translated by Google

---

Oÿz taÿsischilarining yuqori malakali tabiati tufayli MVP matbuotning, ayniqsa
texnologiya va startap bloglarining eÿtiborini tortdi. Afsuski, ularning mahsuloti
texnologiyani birinchi o'zlashtirganlarga mo'ljallangan emas edi va natijada
bloggerlarning dastlabki reaktsiyasi juda salbiy edi. (Ko'pgina tadbirkorlar bunday
reaktsiyadan qo'rqib, bu butun kompaniyaning ma'naviyatiga putur etkazishidan
xavotirlanib, ishga tusha olmaydi. Ijobiy matbuotning jozibasi, ayniqsa bizning "uy"
sanoatimizda, juda kuchli.)
yo'nalishni o'zgartirish yoki yo'nalishda qolish kerakmi, aylaning yoki qat'iyatli bo'ling.
Uchinchidan, ko'plab tadbirkorlar qo'rqishadi. Muvaffaqiyatsizlikni tan olish xavfli
darajada past ruhiy holatga olib kelishi mumkin. Aksariyat tadbirkorlarning eng katta
qo'rquvi ularning qarashlari noto'g'ri bo'lib qolishi emas. Vahiy o'zini isbotlash uchun
haqiqiy imkoniyat berilmagan holda noto'g'ri deb hisoblanishi mumkinligi haqidagi fikr
yanada dahshatli. Bu qo'rquv gipotezalarni sinab ko'rishning minimal hayotiy
mahsulotiga, ajratilgan testlarga va boshqa usullarga qarshilikning ko'p qismini keltirib
chiqaradi. Ajablanarlisi shundaki, bu qo'rquv xavfni oshiradi, chunki ko'rish to'liq
namoyon bo'lmaguncha sinov o'tkazilmaydi. Biroq, bu vaqtga kelib, ko'pincha aylanish
uchun juda kech bo'ladi, chunki moliyalashtirish tugaydi. Bunday taqdirdan qochish
uchun tadbirkorlar o'zlarining qo'rquvlariga duch kelishlari va muvaffaqiyatsizlikka
tayyor bo'lishlari kerak, ko'pincha ommaviy tarzda.
Silikon vodiysida Path nomli yangi startap tajribali tadbirkorlar tomonidan boshlandi:
avvalroq Facebook platformasi tashabbusini nazorat qilgan Deyv Morin; Dastin Mierau,
mahsulot dizayneri va Macster hamkori; va Napster shon-sharafining Shon Fanning.
Ular 2010 yilda minimal hayotiy mahsulotni chiqarishga qaror qilishdi.
Yaxshiyamki, Path jamoasi bu qo'rquvni e'tiborsiz qoldirib, mijozlarining so'zlariga
e'tibor qaratish uchun jasoratga ega edi. Natijada, ular haqiqiy mijozlardan muhim erta
fikr-mulohazalarni olishga muvaffaq bo'lishdi. Pathning maqsadi - vaqt o'tishi bilan o'z
sifatini saqlab qolgan shaxsiy ijtimoiy tarmoq yaratish. Ko'p odamlar mavjud ijtimoiy
tarmoqlarga haddan tashqari ulanish, o'tmishdagi hamkasblari, o'rta maktab do'stlari,
qarindoshlari va hamkasblari bilan baham ko'rish tajribasiga ega. Bunday keng guruhlar
samimiy daqiqalarni baham ko'rishni qiyinlashtiradi. Yo'l oldi
Darhaqiqat, shaxsiy shon-shuhrat tufayli yoki mashhur brendning bir qismi sifatida
ishlayotganligi sababli yuqori pro+lega ega bo'lgan tadbirkorlar ushbu muammoning
ekstremal versiyasiga duch kelishadi.
Machine Translated by Google

---

Jamoamizning haqiqati va bizning kelib chiqishimiz katta umidlar
devorini yaratdi. Menimcha, biz nimani ozod qilganimiz muhim emas
edi; bizni amalga oshirish qiyin bo'lgan umidlar bilan kutib olingan
bo'lardik. Ammo biz uchun bu fikr-mulohazalarni olish va iteratsiyani
boshlash uchun mahsulotimiz va qarashlarimizni keng bozorga
chiqarishimiz kerakligini anglatardi. Bozorning fikrini bilish uchun biz
kamtarlik bilan nazariyalarimiz va yondashuvimizni sinab ko'ramiz.
Fikr-mulohazalarni samimiy tinglang. Va biz dunyoda ma'no yaratadi
deb o'ylagan yo'nalishlarda innovatsiyalarni davom ettiring.
g'ayrioddiy yondashuv. Masalan, Oksforddagi antropolog Robin Dunbarning
miya tadqiqotiga asoslanib, u ulanishlar sonini +fty bilan chekladi. Uning
tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, +fty har qanday vaqtda har qanday odamning
hayotidagi shaxsiy munosabatlar soni.
Texnologik matbuot a'zolari (va ko'plab texnologiyani ilk o'zlashtirganlar)
uchun ulanishlar sonidagi bu "sun'iy +" cheklov noaniq edi. Ular minglab
ulanishlar bilan yangi ijtimoiy tarmoq mahsulotlaridan muntazam foydalanadilar.
Ellik juda kichik bo'lib tuyuldi. Natijada, Path juda ko'p jamoatchilik tanqidiga
chidadi, bunga e'tibor bermaslik qiyin edi.
Deyv Morin o'z tajribasini shunday xulosa qildi:
Pathning hikoyasi endi boshlanmoqda, ammo tanqidchilarga qarshi
turishdagi jasorati allaqachon o'z samarasini bermoqda. Agar va qachon
aylanish kerak bo'lsa, ularga qo'rquv xalaqit bermaydi. Ular yaqinda Kleiner
Perkins Cau+eld & Byers boshchiligidagi raundda venchur kapitalida 8,5 million dollar yig'ishdi.
Xabar qilinishicha, Path shunday qilib, Google’dan 100 million dollarga sotib
olishni rad etgan.2
Ammo mijozlar platformaga kirishdi va ularning fikr-mulohazalari matbuotdagi
salbiy fikrlardan mutlaqo farq qildi. Mijozlarga samimiy lahzalar yoqdi va asl
mahsulotning yo‘l xaritasida bo‘lmagan xususiyatlar, masalan, do‘stlar bilan
qanday bo‘lishishini baham ko‘rish imkoniyatini doimiy ravishda xohlashdi.
rasmlar ularga "video lahzalarni" baham ko'rish qobiliyatini his qildi.
Machine Translated by Google

---

Keling, Wealthfront deb nomlangan kompaniya tomonidan amalga
oshirilgan dramatik aylanish jarayonida ushbu jarayonni ko'rib chiqaylik.
Ushbu kompaniya 2007 yilda Den Kerroll tomonidan asos solingan va
qisqa vaqt o'tgach, Endi Rachle-ni bosh direktor sifatida qo'shdi. Endi
Silikon vodiysida taniqli +gure: u venchur kapitali +rm Benchmark Capital
asoschisi va sobiq bosh hamkori va Stenford Oliy biznes maktabi
fakultetida tahsil oladi, u yerda texnologiya bo'yicha turli kurslardan dars
beradi. tadbirkorlik. Men Andi bilan birinchi marta IMVU bo'yicha o'z
talabalariga kompaniyani qurish jarayoni haqida o'rgatish uchun amaliy
tadqiqot topshirganida uchrashdim.
Biz aylanish zaruratining asosiy belgilarini muhokama qildik: mahsulot
tajribalarining elektron samaradorligining pasayishi va mahsulotni ishlab
chiqish yanada samaraliroq bo'lishi kerakligi haqidagi umumiy tuyg'u.
PIVOT SOZLIK Yig'ilish
Burilish qarori aniq va ob'ektiv fikrlashni talab qiladi.
Har bir pivot yoki qat'iyatli uchrashuv ham mahsulotni ishlab chiqish,
ham biznes rahbariyati jamoalarining ishtirokini talab qiladi. IMVUda biz
o'tmishdagi tasavvurlarimizni ko'rishga va ma'lumotlarni yangi usullarda
talqin qilishga yordam beradigan tashqi maslahatchilarning istiqbollarini
ham qo'shdik. Mahsulotni ishlab chiqish guruhi vaqt o'tishi bilan (nafaqat
o'tgan davr) mahsulotni optimallashtirish natijalari to'g'risida to'liq hisobot
taqdim etishi kerak, shuningdek, bu natijalar kutilgan natijalar bilan qanday
bog'liqligini (yana vaqt o'tishi bilan) taqqoslashi kerak. Korxona rahbariyati
joriy va potentsial mijozlar bilan bo'lgan suhbatlari haqida batafsil ma'lumot
berishi kerak.
Har qanday startap uchun aylanish qarori hissiy jihatdan yuklanadi va
tizimli tarzda hal qilinishi kerak. Ushbu qiyinchilikni yumshatishning bir
usuli - uchrashuvni oldindan rejalashtirishdir. Men har bir startapga
muntazam ravishda "aylanma yoki qat'iyatli" uchrashuvini o'tkazishni
tavsiya qilaman. Mening tajribamga ko'ra, uchrashuvlar orasidagi bir
necha haftadan kamroq vaqt juda tez-tez va bir necha oydan ko'proq vaqt
juda kam. Biroq, har bir startap o'z tezligini topishi kerak.
Wealthfrontning vazifasi chakana investorlar uchun shaffoflik, kirish va
qiymatni oshirish orqali investitsiya fondi sanoatini buzishdir.
Ushbu alomatlarni ko'rganingizda, pivotni ko'rib chiqing.
Machine Translated by Google

---

zaruratsiz real bozor ma'lumotlariga asoslangan portfel
Wealthfront-ning hikoyasini g'ayrioddiy qiladigan narsa uning qaerdaligi emas
bugun lekin qanday boshlandi: onlayn o'yin sifatida.
buzuvchi innovatsiya talabasi ko'rgan bo'lardi
ular e'lon qilingan investitsiyalarga nisbatan qanchalik izchil ishlagan
ma'qullagan holda: ular dastlab ushbu tizimga mukammal amal qilishgan
asosiy bozorda ishtirok eta olmagan mijozlarga xizmat ko'rsatish. Vaqt o'tishi
bilan ular mahsulot paydo bo'lishiga ishonishdi
Wealthfront-ning asl nusxasida u kaChing deb nomlangan va havaskor
investorlar uchun o'ziga xos fantaziya ligasi sifatida yaratilgan. Bu
lekin bozor tushunchasiga ega bo'lganlar. Wealthfront asoschilari o'z-o'zidan
onlayn o'yin biznesida bo'lishni xohlamagan; kaChing qismi edi
AQShning eng nufuzli universitet jamg'armalari bo'lgan pul menejerlarining eng
ilg'or baholovchilari tomonidan qo'llaniladigan usullardan foydalanish. Ushbu
usullar nafaqat menejerlarning daromadlarini baholashga imkon berdi
strategiya. Shunday qilib, katta daromadga erishgan fond menejerlari
O'zining kaChing o'yini bilan Wealthfront ikkita sakrash imon taxminlarini sinab
ko'rishga umid qildi:
ularning katta qarashlari uchun murakkab strategiya. Har qanday
yaratilgan, balki ular bilan birga olib kelgan xavf miqdori ham
o'zlari haqiqiy aktivlar boshqaruvchisi bo'lishga mos keladi (
qiymat gipotezasi).
1. O'yinchilarning sezilarli foizi
real pul investitsiya qiling. Maqsad olmoslarni qo'pol ravishda aniqlash edi:
fond menejeri bo'lish uchun resurslarga ega bo'lmagan havaskor savdogarlar
Eng yaxshi havaskor savdo olimlarini aniqlash uchun Wealthfront qurgan
har bir fond menejerining malakasini baholash uchun murakkab texnologiya;
isbotlash uchun virtual fond menejerlari sifatida etarlicha iste'dodni namoyish eting
beparvo qimor o'yinlari (ya'ni, o'z ixtisosligi doirasidan tashqarida bo'lgan
investitsiyalar) qanday qilib mag'lub bo'lishni bilganlarga qaraganda pastroq bo'lar edi.
har kimga virtual savdo hisobini ochish va qurish imkonini berdi
borgan sari murakkablashib, oxir-oqibat foydalanuvchilarga imkon beradi
mahorat orqali bozor.
mavjud professional fond menejerlariga xizmat ko'rsatish (va buzish).
Machine Translated by Google

---

Agar biz hozirgacha muhokama qilgan ma'lumotlar ushbu muhim
uchrashuvda mavjud bo'lgan bo'lsa, Wealthfront muammoga duch kelgan
bo'lar edi. Ular hozirgi strategiyasi ishlamayotganini bilishgan bo'lardi,
lekin uni +x qilish uchun nima qilish kerak emas. Shuning uchun ular
muqobil imkoniyatlarni o'rganish uchun ushbu bobning oldingi tavsiyasiga
amal qilishlari juda muhim edi. Bu holatda, Wealthfront ikkita muhim
tadqiqot yo'nalishini davom ettirdi.
Jamoa mahsulotni yaxshilash yo'llarini topish uchun jasorat bilan
ishladi, ammo hech biri aniq va'da bermadi. Bu aylanma yoki qat'iyatli
uchrashuv vaqti edi.
Birinchisi, Stenford universiteti jamgÿarmasi rahbari Jon Pauers bilan
boshlangan professional pul menejerlari bilan bir qator suhbatlar boÿlib,
u hayratlanarli darajada ijobiy munosabatda boÿldi.
Wealthfront strategiyasi professional pul menejerlari tizimga qo'shilishni
istamaydi degan taxminga asoslangan edi.
kaChing o'zining dastlabki ishga tushirilishida 450 000 dan ortiq
geymerlarni o'ziga jalb etgan holda katta muvaffaqiyat bo'ldi. Hozircha siz
bunday bema'nilik ko'rsatkichidan shubhalanishingiz kerak. Ko'pgina kam
intizomli kompaniyalar bu muvaffaqiyatni nishonlagan bo'lardi va o'zlarining
kelajagi xavfsiz ekanligini his qilishdi, ammo Wealthfront o'z taxminlarini
aniq belgilab oldi va yanada qat'iy fikr yurita oldi. Wealthfront oÿzining
pullik+moliyaviy mahsulotini chiqarishga tayyor boÿlganida, faqat yetti
nafar havaskor menejer boshqa odamlarning pullarini boshqarishga loyiq
boÿlgan, bu ideal model kutganidan ancha kam. Pulli mahsulot ishga
tushirilgandan so'ng, ular geymerlarning to'lovchi mijozlarga aylanish
tezligini o'lchashga muvaffaq bo'lishdi. Bu erda ham raqamlar tushkunlikka
tushdi: konvertatsiya darajasi nolga yaqin edi. Ularning modeli yuzlab
mijozlar ro'yxatdan o'tishini bashorat qilgan edi, lekin faqat o'n to'rttasi ro'yxatdan o'tdi.
2. O'yin o'sishning virusli mexanizmi yordamida rivojlanadi va freemium
biznes modelidan foydalangan holda qiymat hosil qiladi. O'yinni
o'ynash bepul edi, ammo jamoa o'yinchilarning bir qismi o'zlarining
badbaxt savdogarlar ekanliklarini tushunishadi va shuning uchun
Wealthfront real aktivlarni boshqarish xizmatlarini (o'sish gipotezasi)
ishga tushirgandan so'ng, pullik mijozlarga aylanishni xohlashlariga
umid qilishdi.
Machine Translated by Google

---

1. Muvaffaqiyatli professional pul menejerlari shaffoflikdan qo'rqmasliklarini
his qilishdi, chunki ular bu ularning mahoratini tasdiqlaydi deb ishonishgan.
Ikkinchi muammo shu qadar jiddiy ediki, Wealthfront + professional
menejerlarning platformaga qo'shilishni so'rab sovuq qo'ng'iroqlarini eshitdi.
Bular hozirgi mahsulotdan raqobatdosh ustunlikka erishish uchun foydalanishi
mumkin bo'lgan narsaga o'tishni ko'rishni orzu qilgan klassik erta qabul
qiluvchilar edi.
Bu ma'lumotlar pivot yoki qat'iyatli uchrashuv haqida ma'lumot berdi.
Hamma hozir bo'lganda, jamoa o'z kelajagi bilan nima qilishni muhokama
qildi. Joriy strategiya ishlamadi, lekin ko'plab xodimlar onlayn o'yinni tark
etishdan asabiylashdilar. Axir, bu ular qurish uchun imzolagan narsalarning
muhim qismi edi. Ular mijozlarni qo'llab-quvvatlash uchun katta vaqt va
energiya sarfladilar. Bu energiya behuda ketganini anglash har doimgidek
og'riqli edi.
chunki oshkoralikning oshishi ularning hokimiyat tuyg'usiga tahdid soladi.
Pauerlarning bunday xavotirlari yo'q edi. Bosh direktor Endi Rachle - keyin
boshqa professional investitsiya menejerlari bilan bir qator suhbatlarni boshladi
va natijalarni kompaniyaga qaytardi. Uning fikrlari quyidagicha edi:
2. Pul menejerlari o'z bizneslarini boshqarish va kengaytirishda jiddiy
muammolarga duch kelishdi. Ularga o'z hisoblariga xizmat ko'rsatish
qiyinligi to'sqinlik qildi va shuning uchun yangi mijozlarni tekshirish usuli
sifatida yuqori minimal investitsiyalar talab qilinishi kerak edi.
Ikkinchi muhim sifatli ma'lumot iste'molchilar bilan suhbatlar natijasida
paydo bo'ldi. Ma'lum bo'lishicha, ular kaChing veb-saytida virtual va real
portfelni boshqarishni aralashtirishni chalkashtirib yuborishgan. Freemium
strategiyasi mijozlarni jalb qilishning aqlli usuli bo'lishdan yiroq, kompaniyaning
joylashuvi bo'yicha chalkashliklarni keltirib chiqardi.
Wealthfront u mavjud bo'lganidek bardosh bera olmasligiga qaror qildi.
Buning o'rniga kompaniya o'rgangan narsalarini nishonlashni tanladi. Agar bor edi
Machine Translated by Google

---

AYLANMAY OLISH
Agar o'zining hozirgi mahsulotini ishga tushirmagan bo'lsa, jamoa aylanish
uchun nimani bilishi kerakligini hech qachon o'rganmagan bo'lardi.
Darhaqiqat, tajriba ularga qarashlari haqida muhim narsalarni o'rgatdi.
Andy aytganidek, “Biz o'zgartirmoqchi bo'lgan narsa pulni kim boshqarishi
emas, balki eng yaxshi iste'dodga ega bo'lishi edi. Biz dastlab
professionallarni jalb qilish uchun havaskor menejerlar bilan muhim biznes
qurishimiz kerak deb o'ylagan edik, lekin xayriyatki, bu kerak emas edi.
Kompaniya o'z faoliyatini o'zgartirdi, o'yin mijozlaridan butunlay voz
kechdi va mijozlarga professional menejerlar bilan sarmoya kiritish imkonini
beradigan xizmatni taqdim etishga e'tibor qaratdi. Sirtdan qaraganda,
kompaniya o'z pozitsiyasini, nomini va hamkor strategiyasini o'zgartirganligi
bilan juda dramatik ko'rinadi. U hatto o'zi qurgan xususiyatlarning katta
qismini bekor qildi. Ammo uning mohiyatida hayratlanarli miqdor o'zgarishsiz
qoldi. Kompaniya qilgan eng qimmatli ish bu menejerlarning elektron
faolligini baholash uchun texnologiyani yaratish edi va bu yangi biznesning
asosiga aylandi. Bu pivotlar bilan ham keng tarqalgan; oldin kelgan hamma
narsani tashlab, qaytadan boshlash shart emas.
Bugungi kunda Wealthfront platformaga 180 million dollardan ortiq
sarmoya yotqizilgan va qirqdan ortiq professional menejeri bilan oÿzining
asosiy yoÿnalishi natijasida gullab-yashnamoqda.3 Yaqinda u Fast
Companyning +nance boÿyicha eng innovatsion oÿnta kompaniyasidan
biri deb topildi.4 Kompaniya oÿz faoliyatini davom ettirmoqda. epchillik
bilan,
12-bobda
bayon etilgan o'sish tamoyillariga muvofiq masshtablash.
Wealthfront, shuningdek, uzluksiz joylashtirish deb nomlanuvchi rivojlanish
texnikasining yetakchi himoyachisi bo'lib, biz buni 9
-bobda
muhokama qilamiz.
O'zgartirish to'g'risidagi qaror shu qadar qiyinki, ko'plab kompaniyalar
bunga erisha olmaydi. Har safar aylanish zarurati bilan to'qnash kelganimda,
men buni yaxshi bajarganimni aytishni xohlardim, lekin bu haqiqatdan yiroq. I
Buning o'rniga, yanada ijobiy yo'nalishni topish uchun qurilgan va
o'rganilgan narsalarni o'zgartirish haqida.
Machine Translated by Google

---

ayniqsa, yaxshi aylanish uchun bir muvaffaqiyatsizlikni eslang.
Biz bu maslahatni e'tiborsiz qoldirdik, chunki biz tezlikning afzalliklariga da'vo qilmoqchi
edik. Bizning yondashuvimiz oqlanganidan so'ng, biz olgan maslahat o'zgardi. Endi biz
eshitgan maslahatlarning aksariyati "muvaffaqiyat bilan bahslasha olmaysiz" degan so'z
bo'lib, bizni yo'limizda qolishga undadi. Bizga bu maslahat ko'proq yoqdi, lekin u ham xuddi
shunday noto'g'ri edi.
Ushbu yo'nalishda kompaniya o'zi yaratayotgan mahsulot haqiqiy mijozlar uchun haqiqiy
muammoni hal qilishini, lekin ular dastlab xizmat qilishni rejalashtirgan mijozlar emasligini
tushunadi. Boshqacha qilib aytganda, mahsulot gipotezasi faqat qisman tasdiqlanadi.
(Ushbu bobda yuqoridagi Votizen hikoyasidagi bunday burilish tasvirlangan.)
Mijoz segmenti pivoti - bu amalga oshirish uchun juda qiyin
Biz oldingi boblarda tasvirlangan faoliyat turlari bo'yicha ustunlik qiladigan tashkilot
qurdik: yangi g'oyalarni sinab ko'rish uchun minimal hayotiy mahsulotlarni yaratish va o'sish
mexanizmini sozlash uchun tajribalar o'tkazish. Muvaffaqiyatdan bahramand bo'lishni
boshlashimizdan oldin, ko'p odamlar bizning "past sifatli" minimal hayotiy mahsulotimiz va
eksperimental yondashuvimizdan voz kechishni maslahat berib, bizni sekinlashishga
undashgan. Ular bizdan ishni to'g'ri bajarishimizni va tezlik o'rniga sifatga e'tibor berishimizni
xohlashdi.
Bizga kerak bo'lgan pivot turi mijozlar segmenti pivoti deb ataladi.
O'zi bilmagan holda biz klassik startap tuzog'iga tushib qoldik. Biz dastlabki e-ortlarimiz
bilan shunchalik muvaffaqiyatli bo'ldikki, biz ularning orqasida turgan tamoyillarga e'tibor
bermadik. Natijada, biz burish zaruratini o'tkazib yubordik, hatto u bizning yuzimizga qaradi.
Erta qabul qiluvchilar bilan muvaffaqiyat qozonganingizdan so'ng, siz asosiy mijozlarga
sotishni xohlaysiz. Asosiy mijozlar har xil talablarga ega va ular ancha talabchan.
IMVU tashkil etilganidan bir necha yil o'tgach, kompaniya juda katta muvaffaqiyatlarga
erishdi. Biznesning daromadi oyiga 1 million dollardan oshdi; biz mijozlarimiz uchun yigirma
milliondan ortiq avatarlarni yaratdik. Biz moliyalashtirishning muhim yangi bosqichlarini
ko'tarishga muvaffaq bo'ldik va global iqtisodiyot singari biz ham yuqori cho'qqiga chiqdik.
Ammo burchakda xavf yashiringan edi.
Yodda tutingki, past sifatli MVPlarni yaratishning mantiqiy sababi shundaki, har qanday
xususiyatlarni erta qabul qiluvchilar talab qiladigan darajadan tashqarida ishlab chiqish isrof
qilishdir. Biroq, buning mantig'i sizni hozirgacha olib boradi.
Machine Translated by Google

---

Buning uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirish uchun bizga juda ko'p vaqt kerak bo'ldi
chunki, biz IMVUda qiyin yo'lni o'rganganimizdek, bizni erta qabul qiluvchilar bilan
muvaffaqiyatga olib kelgan harakatlar asosiy mijozlar bilan muvaffaqiyatli bo'lish
uchun o'zlashtirishimiz kerak bo'lgan harakatlarga mutlaqo zid edi. Bizning o'sish
dvigatelimiz qanday ishlashini aniq tushuna olmadik. Biz behuda ko'rsatkichlarimizga
ishonishni boshladik. Biz o'zimizni javobgarlikka tortish uchun o'rganish
bosqichlaridan foydalanishni to'xtatdik.
Buning o'rniga, juda hayajonli bo'lgan tobora kengayib borayotgan yalpi
ko'rsatkichlarga e'tibor qaratish ancha qulayroq edi: pul to'laydigan mijozlar va
faol foydalanuvchilarni ro'yxatdan o'tkazish bo'yicha yangi rekordlarni o'rnatish,
mijozlarni ushlab turish tezligini kuzatish - siz aytasiz. Dvigatelni sozlash bo'yicha
qilgan sa'y-harakatlarimiz pasayib borayotgan rentabellikka erishayotgani, bu
aylanish zaruratining klassik belgisi bo'lganligi aniq bo'lishi kerak edi.
Biz belgilarni e'tiborsiz qoldirdik, chunki kompaniya hali ham o'sib bormoqda
va oydan oyga "yuqoriga va o'ngga" natijalarni taqdim etmoqda. Ammo biz erta
qabul qiluvchi bozorimizni tezda tugatdik. Biz to'lashga odatlangan narxlarda
sotib olishimiz mumkin bo'lgan mijozlarni topish tobora qiyinlashdi. Marketing
guruhimizni koÿproq mijozlarga olib borar ekanmiz, ular asosiy mijozlar bilan
koÿproq bogÿlanishga majbur boÿldilar, biroq asosiy mijozlar dastlabki mahsulotni
kamroq kechirishdi. Yangi mijozlarni faollashtirish va monetizatsiya stavkalari
pasayishni boshladi, bu esa yangi mijozlarni jalb qilish xarajatlarini oshirdi. Ko'p
o'tmay, bizning o'sishimiz Qatlining bo'ldi va dvigatelimiz chayqalib, to'xtab qoldi.
Misol uchun, biz bir necha oy davomida mahsulotni faollashtirish tezligini
(yangi mijozlar mahsulotning faol iste'molchilariga aylanish tezligini) yaxshilashga
harakat qildik, bu o'jar darajada past bo'lib qoldi. Biz son-sanoqsiz tajribalar qildik:
foydalanish imkoniyatlarini yaxshilash, ishontirishning yangi usullari, rag'batlantirish
dasturlari, mijozlarga kvestlar va boshqa o'yinlar kabi xususiyatlar. Alohida, ushbu
yangi xususiyatlar va yangi marketing vositalarining ko'pchiligi muvaffaqiyatli
bo'ldi. Biz ularni A/B eksperimentidan foydalanib, qat'iy o'lchadik. Ammo umumiy
hisobda ko'p oylar davomida biz o'sish dvigatelimizning umumiy drayverlarida
ahamiyatsiz o'zgarishlarni ko'rdik. Hatto diqqat markazida bo'lgan faollashtirish
darajasi ham bir necha foizga oshdi.
Machine Translated by Google

---

Bu jamg'arma o'zining yaxshi pul to'ladi. 2009 yilga kelib, daromad ikki
baravar oshib, yiliga 25 million dollardan oshdi. Ammo tezroq burilsak, bu
muvaffaqiyatga ertaroq erishgan bo'lardik.5
Biroq, sifat, dizayn va yirikroq loyihalarga sarmoya kiritish bizdan
eksperimental ildizlarimizdan voz kechishni talab qilmadi. Aksincha,
xatomizni tushunib, burilishni amalga oshirganimizdan so'ng, bu
ko'nikmalar bizga yaxshi xizmat qildi. Biz
12-bobda
tasvirlangani kabi
tajribalar uchun sinov muhitini yaratdik va oÿzaro funktsional jamoa faqat
ushbu asosiy qayta loyihalash ustida ishladi. Qurilish jarayonida ular
o'zlarining yangi dizaynini eskisiga qarshi doimiy ravishda sinab ko'rishdi.
Dastlab, yangi dizayn, odatda bo'lgani kabi, eskisidan ham yomonroq
ishladi. Unda eski dizayndagi funksiyalar va funksionallik yo‘q edi va
ko‘plab yangi xatolar ham bor edi. Ammo jamoa dizaynni tinmay
takomillashtirdi, bir necha oy o‘tgach, u yanada yaxshi ishladi. Ushbu
yangi dizayn bizning kelajakdagi o'sishimiz uchun asos yaratdi.
PIVOTLAR KATALOGI
Pivotlar turli xil Qavorlarda keladi. Pivot so'zi ba'zan o'zgarishning
sinonimi sifatida noto'g'ri ishlatiladi. Pivot - bu alohida turdagi
Biz yangi asosiy mijozlarimiz bilan tanishishimiz kerak edi. Bizning
o'zaro hamkorlik dizaynerlarimiz keng ko'lamli suhbatlar va kuzatishlarga
asoslangan mijozlarning aniq arxetipini ishlab chiqish orqali yo'l oldi.
Keyinchalik, mahsulotdan foydalanishni sezilarli darajada osonlashtirish
uchun mo'ljallangan mahsulotni kapital ta'mirlashga katta mablag'
sarflashimiz kerak edi. +Ne-tuningga haddan tashqari e'tibor qaratganimiz
sababli, biz bu kabi katta investitsiyalarni to'xtatdik va pastroq xavf va
past rentabellikdagi sinov tajribalariga sarmoya kiritishni afzal ko'rdik.
vaziyat. Barcha pivotlarda bo'lgani kabi, biz asoslarga qaytishimiz va
innovatsiyalarni hisobga olish siklini boshidan boshlashimiz kerak edi. Bu
kompaniyaning ikkinchi asoschisidek tuyuldi. Biz optimallashtirish, sozlash
va takrorlashda haqiqatan ham yaxshi bo'ldik, lekin bu jarayonda biz
ushbu faoliyatning maqsadini yo'qotdik: kompaniyaning qarashlari
xizmatida aniq gipotezani sinab ko'rish. Buning o'rniga, biz o'sish,
daromad va foydani qaerdan topsak, quvib yurdik.
Machine Translated by Google

---

Mijozlarga Pivot kerak
Kichraytirish pivoti
Mijozlarni juda yaxshi bilish natijasida, ba'zida biz ular uchun hal qilmoqchi bo'lgan
muammo unchalik muhim emasligi ayon bo'ladi. Biroq, mijozlarning bunday yaqinligi
tufayli biz ko'pincha muhim bo'lgan va jamoamiz tomonidan hal qilinishi mumkin
bo'lgan boshqa tegishli muammolarni topamiz. Ko'pgina hollarda, bu bilan bog'liq
muammolar joylashuvni o'zgartirishdan ko'ra ko'proq narsani talab qilishi mumkin
Aksincha, ba'zida bitta xususiyat butun mahsulotni qo'llab-quvvatlash uchun etarli
emas. Ushbu turdagi pivotda butun mahsulot deb hisoblangan narsa kattaroq
mahsulotning yagona xususiyatiga aylanadi.
mahsulot, biznes modeli va o'sish mexanizmi haqidagi yangi fundamental gipotezani
sinab ko'rish uchun mo'ljallangan o'zgarish.
Kattalashtirish Pivot
Mijoz segmenti Pivot
Ushbu yo'nalishda kompaniya o'zi yaratayotgan mahsulot haqiqiy mijozlar uchun
haqiqiy muammoni hal qilishini, lekin ular dastlab xizmat ko'rsatishni rejalashtirgan
mijozlar turi emasligini tushunadi. Boshqacha qilib aytganda, mahsulot gipotezasi
qisman tasdiqlanib, to'g'ri muammoni hal qiladi, lekin dastlab kutilganidan boshqa
mijoz uchun.
Bunday holda, ilgari mahsulotning yagona xususiyati deb hisoblangan narsa butun
mahsulotga aylanadi. Bu Votizen to'liq ijtimoiy tarmoqdan uzoqlashib, oddiy
saylovchilar bilan bog'lanish mahsulotiga o'girilganda amalga oshiriladigan pivot turi.
Machine Translated by Google

---

mavjud mahsulot. Boshqa hollarda, u butunlay yangi mahsulotni talab qilishi mumkin.
Shunga qaramay, bu mahsulot gipotezasi qisman tasdiqlanadigan holat; maqsadli
mijozning echishga arziydigan muammosi bor, faqat dastlab kutilgan muammo emas.
Pivot platformasi
Bu kontseptsiya Geo-rey Murning kontseptsiyasidan olingan bo'lib, u kompaniyalar
odatda ikkita asosiy biznes arxitekturasidan biriga amal qilishini kuzatgan: yuqori
marja, past hajm (murakkab tizim modeli) yoki past marja, yuqori hajm (hajm
operatsiyalari modeli).6 Birinchisi odatda. biznesdan biznesga (B2B) yoki korxona
savdosi davrlari bilan, ikkinchisi esa iste'mol mahsulotlari bilan bog'liq (e'tiborga loyiq
istisnolar mavjud). Biznes arxitekturasida startap arxitekturani almashtiradi. Ba'zi
kompaniyalar ommaviy bozorga chiqish orqali yuqori marja, past hajmdan o'zgaradi
(masalan, Google qidiruvi "appliance"); boshqalar, dastlab ommaviy bozor uchun
mo'ljallangan, uzoq va qimmat savdo davrlarini talab chiqdi.
Mashhur misol - bugungi kunda ikki yuzdan ortiq do'konga ega bo'lgan Potbelly
Sandwich Shop tarmog'i. 1977 yilda antiqa do'kon sifatida boshlangan; egalari o'z
do'konlariga tra&cni kuchaytirish uchun sendvich sotishni boshladilar. Tez orada ular
butunlay boshqa biznes yo'nalishiga o'tishdi.
Platforma pivoti ilovani platformaga yoki aksincha o'zgartirishni anglatadi. Ko'pincha,
yangi platforma yaratishga intilgan startaplar o'z platformasi uchun qotil ilova deb
ataladigan yagona ilovani sotish orqali hayotni boshlaydilar. Keyinchalik platforma
uchinchi tomonlar uchun o'zlarining tegishli mahsulotlarini yaratish usuli sifatida
foydalanish uchun vosita sifatida paydo bo'ladi. Biroq, bu tartib har doim ham toshga
o'rnatilmaydi va ba'zi kompaniyalar bu pivotni bir necha marta bajarishlari kerak.
Biznes arxitektura Pivot
Machine Translated by Google

---

kompaniya qiymatini qo'lga kiritish uchun keng miqyosli oqibatlarga olib kelishi mumkin
Value Capture Pivot
tezroq yoki ko'proq daromadli o'sishni izlash. Odatda, lekin har doim emas,
Kompaniya yaratadigan qiymatni qo'lga kiritishning ko'plab usullari mavjud. Bu
usullar odatda monetizatsiya yoki daromad modellari deb ataladi. Bu shartlar juda
cheklangan. Monetizatsiya g'oyasida yashirincha, bu mahsulotning alohida
"xususiyati" bo'lishi mumkin
kanalning narxi, xususiyatlari va raqobatbardoshligini aniqlaydi
o'sish dvigateli ham qiymatni o'zgartirishni talab qiladi
o'z xohishiga ko'ra qo'shilishi yoki olib tashlanishi mumkin. Haqiqatda, qiymatni qo'lga kiritish - bu
qo'lga olindi.
10-bobda
ko'rib turganimizdek , uchta asosiy dvigatel mavjud
tovarlar oziq-ovqat do'konida sotiladi, avtomashinalar dilerlik do'konlarida sotiladi va
ko'plab korporativ dasturiy ta'minot (keng ko'lamli moslashtirilgan) tomonidan sotiladi.
mahsulot manzarasi. Kanal pivoti - buning tan olinishi
kanalni aylantirish jarayoni davom etmoqda.
startaplarni quvvatlaydigan o'sish: virusli, yopishqoq va pullik o'sish modellari. Ushbu
turdagi pivotda kompaniya o'z o'sish strategiyasini o'zgartiradi
konsalting va professional xizmatlar +rms. Ko'pincha talablar
biznesning qolgan qismi, mahsulot va marketing strategiyalari.
Growth Pivot dvigateli
kompaniya o'z mahsulotini xaridorlarga etkazib berish savdo deb ataladi
kanal yoki tarqatish kanali. Masalan, iste'molchi qadoqlangan
Xuddi shu asosiy yechim kattaroq e-aktivlikka ega bo'lgan boshqa kanal orqali
etkazilishi mumkin. Har doim kompaniya tark etganda a
mahsulot gipotezasining ichki qismi. Ko'pincha, yo'lni o'zgartiradi a
Kanal pivoti
o'zining oxirgi foydalanuvchilariga "to'g'ridan-to'g'ri sotish" uchun ilgari murakkab savdo jarayoni, a
An'anaviy savdo terminologiyasida, mexanizmi a
Machine Translated by Google

---

Aynan o'zining savdo kanallaridagi buzg'unchi e-ekti tufayli Internet
tarmoqlarda shunday buzg'unchi inQuencega ega bo'lib, ilgari gazeta,
jurnal va kitob nashri kabi murakkab savdo va tarqatish kanallarini talab
qilar edi.
Ba'zida kompaniya butunlay boshqa texnologiyadan foydalangan holda
bir xil echimga erishish yo'lini topadi. Texnologik pivotlar tashkil etilgan
korxonalarda ancha keng tarqalgan. Boshqacha qilib aytganda, ular
doimiy innovatsiya, mavjud mijozlar bazasini jalb qilish va saqlab qolish
uchun mo'ljallangan bosqichma-bosqich takomillashtirishdir. Tashkil
etilgan kompaniyalar bunday yo'nalishda ustunlik qiladi, chunki ko'p
narsa o'zgarmaydi. Mijoz segmenti bir xil, mijozning muammosi bir xil,
qiymatni qo'lga kiritish modeli bir xil va kanal hamkorlari bir xil. Bitta
savol shundaki, yangi texnologiya mavjud texnologiyaga nisbatan yuqori
narx va / yoki ishlashni ta'minlay oladimi.
Shunday qilib, startaplar ko'pincha ko'rinadigan strategiyaga aylanadi
Technology Pivot
PIVOT - strategik gipoteza
Yuqorida sanab o'tilgan burilishlar biznes strategiyasi talabalariga tanish
bo'lsa-da, aylanish qobiliyati to'g'ri strategik fikrlash o'rnini bosa olmaydi.
Pivotlarning mashhur misollarini keltirish bilan bog'liq muammo shundaki,
ko'pchilik faqat mashhur kompaniyalarning muvaffaqiyatli yakuniy
strategiyalari bilan tanish. Aksariyat o'quvchilar Janubi-G'arbiy yoki
Walmart o'z bozorlarida arzon narxlardagi buzilishning namunasi
ekanligini, Microsoft platforma monopoliyasining namunasi ekanligini va
Starbucks kuchli premium brenddan foydalanganligini bilishadi. Umuman
olganda, bu strategiyalarni kashf qilish uchun zarur bo'lgan burilishlar
unchalik ma'lum emas. Kompaniyalar o'zlarining PR hikoyalarini
qahramon asoschisi atrofida uyg'unlashtirish va ularning muvaffaqiyati
yaxshi g'oyaning muqarrar natijasi bo'lib tuyulishi uchun kuchli rag'batga ega.
Machine Translated by Google

---

Geo-rey Mur kabi nazariyotchilarning texnologiya hayot tsikli g'oyalari bilan tanish
bo'lganlar, u bergan nomlar bo'yicha ba'zi keyingi bosqichlarni bilishadi: Chasm,
Tornado, Bouling Alley.
Ikkinchi
qismda
biz boshlang'ich g'oyani dastlabki ishonch sakrashlaridan boshlab
ko'rib chiqdik, uni minimal hayotiy mahsulot bilan sinab ko'rdik, natijalarni baholash
uchun innovatsiyalar hisobi va harakatga yaroqli ko'rsatkichlardan foydalandik va
burish yoki qat'iyatli bo'lishga qaror qildik.
Pivotlar har qanday rivojlanayotgan biznes uchun doimiy hayot haqiqatidir.
Kompaniya dastlabki muvaffaqiyatga erishgandan keyin ham, u aylanishda davom etishi kerak.
Pivot - bu shunchaki o'zgarish uchun nasihat emas. Esingizda bo'lsin, bu mahsulot,
biznes modeli va o'sish mexanizmi haqidagi yangi fundamental gipotezani sinab ko'rish
uchun mo'ljallangan tizimli o'zgarishlarning maxsus turi. Bu Lean Startup usulining
yuragi. Bu Lean Startupga ergashadigan kompaniyalarni xatolarga chidamli qiladi:
agar biz noto'g'ri yo'l tutsak, bizda buni amalga oshirish uchun zarur vositalar va
boshqa yo'lni topish uchun tezkorlik mavjud.
muvaffaqiyatli kompaniyaga o'xshab, bu o'xshashliklarda juda ko'p aktsiyalarni
qo'ymaslik muhimdir. Analogiya to'g'ri chizilgan yoki yo'qligini bilish juda qiyin. Biz
asosiy xususiyatlardan nusxa oldikmi yoki shunchaki super+sial xususiyatlarni? Bu
sohada ishlagan narsa biznikida ishlaydimi? O'tmishda ishlagan narsa bugun
ishlaydimi? Pivot yangi strategik gipoteza sifatida yaxshiroq tushuniladi, u yangi
minimal hayotiy mahsulotni sinab ko'rishni talab qiladi.
Zamonaviy menejerlar ularni moslashishga, o'zgartirishga, qayta ixtiro qilishga yoki
mavjud bizneslarini ko'tarishga chaqiradigan so'nggi kitoblar to'fonidan qochib qutula
olmaydilar. Bu turkumga kiruvchi koÿpgina asarlarda nasihatlar uzun, oÿziga xos
jihatlari esa qisqa.
Garvardlik Kleyton Kristensen boshchiligidagi buzg'unchi innovatsion adabiyotlarni
o'qiydiganlar kerak bo'lganda aylana olmaydigan tashkil etilgan kompaniyalar bilan
tanish bo'ladi. Menejerlar uchun bugungi kunda muhim mahorat - bu nazariyalarni
hozirgi vaziyatiga moslashtirish, ular to'g'ri maslahatni o'z vaqtida qo'llashdir.
Men nimaga tayyorgarlik ko'rish uchun bu mavzularni batafsil ko'rib chiqdim
Machine Translated by Google

---

keyingi keladi. Sahifada bu jarayonlar klinik, sekin va oddiy ko'rinishi
mumkin. Haqiqiy dunyoda boshqa narsa kerak. Biz sekin
harakatlanayotganda rulni boshqarishni o'rgandik. Endi biz poyga
qilishni o'rganishimiz kerak. Mustahkam poydevor qo'yish bizning haqiqiy
maqsadimiz sari birinchi qadamdir: tezlashtirish.
Machine Translated by Google

---

Machine Translated by Google

---

Uchinchi qism
TEZLASH
Machine Translated by Google

---

Dvigatellaringizni ishga tushiring
Xodimlar kunlarini nima bilan o'tkazishlari kerak? Qanday qilib biz odamlarni
tashkilot darajasida o'rganish uchun javobgarlikka tortamiz?
Muvaffaqiyatni kutish uchun kompaniyalar infratuzilma va rejalashtirishga
qancha vaqt va kuch sarflashlari kerak?
Har qanday ozg'in transformatsiya uchun muhim birinchi savol: qaysi
Yalang'och ishlab chiqarish harakati zavodda shunga o'xshash savollarga duch
keldi. Ularning javoblari ba'zi o'zgartirishlar bilan startaplar uchun ham tegishli.
An'anaviy bo'limlar odamlarni o'z mutaxassisliklari bo'yicha mukammallikka
qaratadigan rag'batlantiruvchi tuzilmalarni yaratadilar: marketing, savdo, mahsulotni
ishlab chiqish. Ammo, agar kompaniyaning eng yaxshi manfaatlariga o'zaro
funktsional hamkorlik xizmat qilsa nima bo'ladi? Startaplarga startapning asosiy
dushmani bo'lgan o'ta noaniqlik bilan kurashadigan tashkiliy tuzilmalar kerak.
Startaplar duch keladigan qarorlarning aksariyati aniq emas. Mahsulotni qanchalik
tez-tez chiqarishingiz kerak? Kundalik yoki har chorakda yoki yillik emas, balki
haftalik chiqarish uchun sabab bormi? Mahsulotlarni chiqarishga qo‘shimcha
xarajatlar kelib chiqadi va shuning uchun e(sanoat nuqtai nazaridan qaraganda,
chiqarish ko‘pincha mahsulotni yaratishga kamroq vaqt ajratadi. Biroq, chiqarishni
juda uzoq kutish yakuniy isrofgarchilikka olib kelishi mumkin: hech kim
xohlamaydigan narsani qilish.
Haddan tashqari ko'p sarflang va siz o'rganish uchun sarflanishi mumkin bo'lgan
qimmatli vaqtni behuda sarflaysiz. Juda oz sarflang va siz erta muvaffaqiyatdan
foydalana olmaysiz va bozor yetakchiligini tezkor izdoshga topshira olmaysiz.
Machine Translated by Google

---

9 -
bobda
biz Lean Startaps kichik partiyalarning intuitiv kuchidan qanday
foydalanishini ko'rib chiqamiz. Tejamkor ishlab chiqarish mahsulotlarni ishlab
chiqarishga o'z vaqtida yondashuvni qo'llaganidek, jarayon davomida
inventarizatsiyaga bo'lgan ehtiyojni kamaytiradi, Lean Startups rejalashtirish
va dizaynga katta miqdordagi investitsiyalar kiritmasdan, mahsulot tajribalarini
o'z vaqtida o'lchash imkoniyatini qo'llaydi. .
Faoliyatlar qiymat yaratadi va qaysi biri chiqindilar shakli hisoblanadi? Ushbu
farqni tushunganingizdan so'ng, siz chiqindilarni haydab chiqarish va qiymat
yaratuvchi faoliyat samaradorligini oshirish uchun tejamkor usullardan
foydalanishni boshlashingiz mumkin. Ushbu usullardan startapda foydalanish
uchun ular tadbirkorlikning o'ziga xos sharoitlariga moslashtirilgan bo'lishi
kerak.
3-bobdan
eslaylikki , startapdagi qiymat bu stu5 yaratish emas, balki
barqaror biznesni qanday qurish haqida tasdiqlangan o'rganishdir. Mijozlar
aslida qanday mahsulotlarni xohlashadi? Bizning biznesimiz qanday o'sadi?
Bizning mijozimiz kim? Qaysi mijozlarimiz kerak? tinglash va qaysi biriga
e’tibor bermaslik kerak?Bular startapning muvaffaqiyatga erishish
imkoniyatlarini maksimal darajada oshirish uchun imkon qadar tezroq javob
berishni talab qiladigan savollardir.Startap uchun qiymat yaratadigan narsa shu.
Uchinchi qismda
biz har bir startapning qon tomiri bo'lgan tezlik va
chaqqonlikdan voz kechmasdan, Arzon Startaplarga o'sishiga imkon beruvchi
usullarni ishlab chiqamiz. Umumiy e'tiqoddan farqli o'laroq, letargiya va
byurokratiya kompaniyalarning muqarrar taqdiri emas, chunki ular etuklikka
erishadilar. Men ishonamanki, to'g'ri asosga ega bo'lgan holda, Lean Startaps
o'zining epchilligi, o'rganishga yo'naltirilganligi va innovatsiya madaniyati
kengaygan taqdirda ham saqlanib qoladigan tejamkor korxonalarga aylanishi
mumkin.
10-bobda
startaplar yangi mijozlarni qo'shish va yangi bozorlarni kashf
qilishda ularning o'sishini tushunish uchun foydalanishi kerak bo'lgan
ko'rsatkichlarni o'rganadi. Barqaror o'sish o'sishning uchta dvigatelidan birini
kuzatib boradi: pullik, virusli yoki yopishqoq. Startap qaysi o'sish mexanizmidan
foydalanayotganini aniqlab, u energiyani biznesni rivojlantirishda eng samarali
bo'ladigan joyga yo'naltirishi mumkin. Har bir dvigatel yangi mahsulotlarning
muvaffaqiyatini baholash va yangi tajribalarga ustuvor ahamiyat berish uchun
noyob ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishni talab qiladi. Ikkinchi
qismda
tasvirlangan innovatsion hisob usuli bilan foydalanilganda , bu ko'rsatkichlar imkon beradi
Machine Translated by Google

---

startaplar o'sishi tugashi xavfi ostida bo'lganda 1gure chiqib, shunga mos
ravishda aylantiriladi.
11-bobda
jamoalar o'sayotganda chaqqon bo'lishlari uchun kerakli miqdordagi
jarayonga sarmoya kiritib, moslashuvchan tashkilotni qanday qurish mumkinligi
ko'rsatilgan. Biz tejamkor ishlab chiqarish vositalari to'plamidagi texnikalar,
masalan, Five Whys, qanday qilib boshlang'ich jamoalarga byurokratik yoki
ishlamay qolmasdan o'sishiga yordam berishini ko'rib chiqamiz. Shuningdek,
biz tejamkor intizomlar startapning operatsion mukammallikka asoslangan
tashkil etilgan kompaniyaga o'tish uchun zamin yaratishini ko'rib chiqamiz.
Men “Chiqindilarga yo‘l qo‘ymang” deb nomlangan epilogni qo‘shdim, unda
men Lean Startup harakati muvaffaqiyatining ba’zi kengroq oqibatlarini ko‘rib
chiqaman, uni tarixiy kontekstga joylashtiraman (shu jumladan o‘tmishdagi
harakatlardan ogohlantiruvchi saboqlar) va uning kelajakdagi yo‘nalishi bo‘yicha
takliflar bildiraman.
12-bobda
biz to'liq davraga kelamiz. Startaplar tashkil etilgan kompaniyalarga
aylanar ekan, ular bir xil bosimlarga duch kelishadi, bu esa bugungi korxonalarni
buzuvchi innovatsiyalarga sarmoya kiritishning birinchi yangi usullarini talab
qiladi. Darhaqiqat, biz muvaffaqiyatli startapning tez o'sishining afzalligi
shundaki, kompaniya o'zining tadbirkorlik DNKsini u etuk bo'lganda ham saqlab
qolishi mumkin. Bugungi kompaniyalar barqaror va buzuvchi innovatsiyalarning
boshqaruv portfelini o'zlashtirishni o'rganishlari kerak. Bu eskirgan qarash
bo'lib, startaplar diskret bosqichlardan o'tib, avvalgi ish turlarini, masalan,
innovatsiyalarni ortda qoldiradi. Aksincha, zamonaviy kompaniyalar bir vaqtning
o'zida bir nechta ishlarni bajarishda ustun bo'lishi kerak. Buning uchun biz
tashkil etilgan kompaniya kontekstida innovatsion guruhlarni inkubatsiya qilish
usullarini o'rganamiz.
Machine Translated by Google

---

9
BATCH
Ota poygada g'olib chiqdi, va u kattalar bo'lgani uchun emas. Buning
sababi, bir vaqtning o'zida bir konvert yondashuvi ishni bajarishning
tezroq yo'li bo'lib, garchi u aql bovar qilmaydigan bo'lsa ham. Bu
koÿplab tadqiqotlarda, jumladan, videoga yozib olingan tadqiqotlarda
tasdiqlangan.1 Bir vaqtning oÿzida bir konvert yondashuvi tejamkor
ishlab chiqarishda “bir parcha 2ow” deb nomlanadi. U kichik