Liderlik nazariyalari tavsifi

SAMARALI LIDERLIKKA VAZIYATLI YONDOSHUVLAR. Raxbarlik jarayonidagi murakkabliklarni xal kilishda 4 ta vaziyatli modellar ishlab chikilgan: Fidler raxbarligining vaziyatli modeli, Mitchel va Xausning «yul-maksad» yondoshuvi, Xersi va Blansharning xayot sikli nazariyasi va raxbar tomonidan karor kabul kilishning Vrum-Yyeton modeli.

Fidler raxbarligining vaziyatli modeli. Bu model raxbar xatti-xarakatigaga ta’sir etuvchi 3 ta omilni ajratib kursatadi:

Raxbar xamda jamoa a’zolari orasidagi munosabat.

Vazifa tarkibi. Vazifaning shakllanishida aniklik va odatiylik.

Lavozimli vakolatlar.

Fidlerning fikricha, uyoki bu raxbarning uslubi doimiy xisoblanadi. Fidler fikricha, odamlar munosabatlariga karatilgan raxbarning uslublari raxbar uchun vaziyatlarda samaralirokdir. Bunday uslub raxbarning ta’sir ettirish imkoniyatini kengaytiradi.

Mitchel va Xausning «yul-maksad « yondoshuvi.

Ularning «yul-maksad» yondoshuvi raxbarlarning vaziyatga munosib ravishda raxbarlik uslubini kullashni talab etadi.

«Yul-maksad» termini kutilishlar nazariyasi kabi tushunchalarga yakin, shuningdek urinish–unumdorlik, unumdorlik–natijalar kabilar xam shular jumlasidandir. «Yul-maksad» yondoshuvi raxbar xulk-atvorining motivlashtirishga, konikishga va xodimlar mexnat unumdorligiga ta’sirini tushuntirishga xarakat kiladi. Xaus raxbarlikning kuyidagi uslublarini kurib chikkan: kullab-kuvvatlash uslubi; instrumental uslub; karor kabul kilishda xodimlar ishtirokini ragbatlantiradigan uslub va muvaffakiyatga karatilgan uslub.

Xersi va Blansharning xayot sikli nazariyasi. Pol Xersi va Ken Blanshar xayotiy sikl nazariyasi deb atalgan liderlikning vaziyatli nazariyasini ishlab chikdilar. Bunga asosan samarali liderlik uslublari bajaruvchilarning yetukliligiga boglik buladi. Liderlikning bajaruvchilarning yetukligi darajasiga mos bulgan 4 ta uslublari mavjud: kursatmalar berish, «sotish», ishtirok etish, vakolatni uzatish.

Raxbar tomonidan karor kabul kilishning Vrum-Yyeton modeli. Vrum-Yyettonning karorlar kabul kilish modeli e’tiborni karorlar kabul kilish jarayoniga karatadi. Bu modelda karorlar kabul kilishning avtokratik uslubdan boshlab keyin konsultativ va tula katnashishi bilan tugaydigan 5 ta raxbarlik uslublari mavjud.

Siz uzingiz muammoni yechasiz yoki karor kabul kilasiz.

Siz uz xodimlaringizni kerakli axborotni kabul kilasiz va keyin muammoni uzingiz xal kilasiz.

Siz muammo taallukli bulgan xodimlarga muammoni individual bayon kilasizda ularning goya va takliflarini tinglaysiz. Ushbu fikrlarni xisobga olgan yoki xisobga olmasdan xolda karor kabul kilasiz.

Siz uzingizning xodimlaringiz guruxiga muammoni bayon etasiz va butun jamoa barcha goyalar va takliflarni tinglaydi. Bunday fikrlarni xisobga olib yoki xisobga olmasdan siz karor kabul kilasiz.

Siz uzingizning xodimlaringiz guruxiga muammoni bayon etasiz. Bu guruxga «uzingizning» karoringizni ma’kullashlarini istab ta’sir utkazishga xarakat kilmaysiz, balki butun gurux ancha ma’kul xisoblagan xar kanday karorni kabul kilishni va bajarishni xoxlaysiz.
Zamonaviy menejmentda liderlikni tavsiflashda yagona yondashuv mavjud emas:

1) Liderlik hukumronlikning bir turi bo’lib, uning asosiy xususiyati yuqoridan pastga yo’naltirilganligidir. U bir yoki bir nechta shaxslar tomonidan amalga oshiriladigan hokimiyat sifatida namoyon bo’ladi (J. Blondel);

2) Liderlik - qaror qabul qilish bilan bog’liq boshqaruv statusi, ijtimoiy mavqye bo’lib, rahbarlik lavozimidir. Jamiyat a’zolari turli ijtimoiy rollar va statusga shaxslardan iborat bo’ladi. Rahbarning ijtimoiy statusi uning lideri ko’rinishidagi ijtimoiy rolni bajarilishini taqozo etadi. (L. Daunton);

3) Liderlik - boshqalardan ta’sir etish bo’lib, bu ta’sir quyidagi shartlarga javob berishi kerak. (V.Kas, L. Edinger); ta’sirning doimiyligi, ta’sirning haqqoniyligi.

4) Liderlik - guruhdagi tabiiy ijtimoiy- psihologik jarayon bo’lib, shaxsning shaxsiy obro’sining guruh a’zolariga ta’sir etishga asoslangan. Ta’sir g’oyalar, bazani va yozma murojaat, ishontirish, ruhiy ta’sir, shaxsiy namuna, majburlash orqali amalga oshirilishi mumkin.

5) Liderlik norasmiy hodisa bo’lib, guruhning ruhiy psihologik umumiyligining ramzi hisoblanadi va guruh a’zolarning harakatlari uchun namuna vazifasini o’raydi. Krichevskiyning fikriga ko’ra, liderlik o’z-o’zidan paydo bo’ladi, ya’ni psihologik hodisalanadi, rahbarlik esa ijtimoiy xususiyatga ega bo’ladi.

Xodimlarning hatti-harakatlariga ta’sir etishda ma’muriy xodimning liderlik hususiyatlariga ega bo’lishi muhim ahamiyatga ega. Ma’muriy menejmentda liderlik haqida so’z yuritishda oldin liderlik atamasining mohiyatini aniqlash zarur. Lider atamasi ko’pincha siyosiy liderlar, milliy yetakchilar, diniy rahnamolar, ya’ni murakkab vaziyatlarda tarixni o’zgartira olgan, o’z orqasidan ommani ergashtirgan holda ularni g’oyalarga ishontira olgan shaxslarga nisbatan qo’llaniladi¹. Liderlik qadimdan insoniyatni etiborini tortib kelgan tushuncha hisoblanadi. XX asrning boshlarigacha siyosiy liderlar bo’yicha tadqiqot olib borilgan. N. Makiavellining XVI asrda yozilgan mashhur “Hukmdor”² asari ham liderlik va hukumronlikka bag’ishlangan. Hozirgi paytda ham menejmentning nazariyotchilari Makiavellining g’oyalarini tijorat tashkilotlaridagi hokimiyatning namoyon bulishi va liderlik jarayonlarini tushuntirishda qo’llaydi.

Liderlikni tadqiqot qilish bir necha bosqichlarni o’tgan. Birinchi bosqich olimlari samarali lider ega bo’lishi lozim bo’lgan hususiyatlarni aniqlashga urinishlari bilan tavsiflanadi. Biroq bu nazariya amaliyotda yetarli natijalar bermadi. Tadqiqotlar ko’rsatishicha, bir xil muvaffaqiyatga erishgan liderlar turli hususiyatlari bilan ajralib turgan. Bundan tashqari liderlik hususiyatlarining ro’yxati juda uzun bo’lib, amalda hyech bir inson bu hususiyatlarga to’liq ega bo’lishi mumkin emas.

Tashkilotda liderlar katta hokimiyatga ega bo’ladilar. Hokimiyatga kuch, yolg’on ishlatib yoki tasodifan erishish mumkin bo’lsa-da, hokimiyat har doim ham liderlikka olib kelmaydi. Lekin, aksincha, liderlik hokimiyatga erishish vositasidir. Yevropa an’analariga ko’ra hokimiyat tabiatini tadqiqot qilish N.Makiavelli va uning mashhur “Hukmdor” asari bilan bog’liq. Makiavelli hokimiyat, ayniqsa, bir holatdan ikkinchisiga o’tishda muhim ahamiyatga ega, chunki bunda inson tafakkuri ham qayta shakllanadi deb hisoblagan. Bu jarayonlar qarshilikni yuzaga keltiradi, bu qarshilikni yengish uchun esa hokimiyat zarur.

XULOSA

Liderlik bu alohida shaxs, shu bilan birga guruhga ta’sir ko’rsata olish qobiliyati bo’lib, barchaning harakatlarini tashkilot maqsadlariga erishishga yo’naltiradi, ingilizcha lider “rahbar; “Qo’mondan»; “yo’lboshchi; “yetakchi» deb tarjima qilinadi. Ma’lum muammoni yechishda guruh liderni ilgari suradi. Lidersiz hyech bir guruh faoliyat ko’rsata olmaydi. Liderni ma’lum maqsad uchun kishilar guruhini birlashtira oladigan shaxs sifatida qarash mumkin. “Lider” tushunchasi “maqsad” tushunchasi bilangina ahamiyat kasb etadi. Lekin bu maqsadga o’zining harakatlari bilangina erishish liderlikka xos emas. Liderlikning tarkibiy qismlaridan biri liderga ergashuvchilarining mavjud bo’lishidir. Liderning asosiy vazifasi insonlarni o’zining orqasidan ergashtirgan holda yagona maqsad doirasidagi vazifalarni yechish uchun guruh a’zolari o’rtasida samarali munosabatlarni o’rnatishdir. Ya’ni lider- insonlardan iborat tizimini tartibi soluvchi element hisoblanadi

Liderlik - kuch ishlashtishga asoslanmagan hokimiyat hisoblanadi. Liderlar qayerdan vujudga kelishini hyech kim bilmaydi, lekin tashkilotda liderlar yuzaga kelishi bilan ishlar yurishib ketadi. Hozirgi paytda liderlik biznesning asosiy tashkil etuvchilaridan biri ekanligiga shubha yo’q.

Sifatini boshqarish tizimlarida ham liderlik tizimning asosiy yurituvchi mexanizmini sifatida qaratiladi. Sifat menejmentiga oid adabiyotlarda  ham liderlik tashkilot tizimining barcha komponentlari uchun zarurligi ta’kidlanadi.

Liderlik – biznesdagi muvaffaqiyat kaliti bo’lib, barcha innovasion o’zgarishlarni amalga oshirishda yuqori rahbariyatdan liderlik sifatlari talab etiladi. Liderlik tashkilot faoliyatini yurituvchi kuch, global qo’lamdagi raqobatbardoshlikni ta’minlovchi vosita bo’lishiga qaramay, menejmentda liderlik salohiyatidan to’liq foydalanilmay kelinmoqda. Faqat ayrim kompaniyalar, hususan ba’zi yaponiyalik kompaniyalar bu ko’rsatkichga yaqinlashgan.