|
Организационная структура проекта (OBS-структура) используется для отображения того, какие организационные подразделения выполняют те или иные работы.
Формируется на основании созданной WBSструктуры.
Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
функциональная структура , предполагающая использованеи существующей функциональной иерархической структуры организации;
матричная структура,которая объединяет преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры проекта:слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию работ по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за достижение целей проекта.
проектная структура предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
Матрица распределения ответственности
Матрица распределения ответственности – сопоставление организационной и иерархической структур для того, чтобы каждой работе проекта было назначено ответственное лицо.
Формируется после соответствия WBS и OBS структур.
Создание матрицы распределения ответственности в проекте – мощный рычаг для управления проектом, так как в любой момент реализации проекта известно, по чьей вине происходит задержка выполнения работ или срыв сроков.
На четвертый вопрос системного анализа «Как решить проблему?» ответом является само искусство управления как управление человеческими ресурсами, избежание конфликтов и т.д.
Риски ИТ–проектов
Если какая–нибудь неприятность может случиться, она случится.
Закон Мерфи.
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные”- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” – те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.
В стандарте Project Management Body of Knowledge, принятом в 2000 году, описаны шесть процедур управления рисками. Итак,
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнения следующих процедур:
Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Хочется отметить, что на сегодняшний день при управлении рисками в проектах выполняются процедуры идентификации рисков и их качественная оценка, что само по себе уже хорошо, так как на этапе планирования проекта происходит анализ ситуаций «что–если» и их последствий с целью их избежания или предупреждения. Количественной оценки вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект в денежном выражении сегодня никто не делает.
Основные риски, как правило, характерны для любых проектов и заключаются в несоблюдении сроков реализации проекта, превышения стоимости и несоблюдения параметров качества. Однако основной причиной возникновения этих рисков, особенно в ИТ–проектах, является неготовность предприятия к реализации подобных проектов.
Перечислим несколько типичных причин этого явления:
Неготовность топ–менеджмента к изменениям в бизнес–процессах предприятия и организационной структуры
Незаинтересованность руководителей основных подразделений и их прямых подчиненных
Смена в ходе реализации проекта менеджера проекта
Недостаточная квалификация менеджера проекта и ответственных исполнителей
Основные риски реализации ИТ–проекта на предприятии можно сформулировать таким образом:
Отсутствие системного аналитика для постановки задачи управления на предприятии
Сопротивление сотрудников
Увеличение нагрузки во время реализации проекта
Отсутствие лидера и квалифицированной команды
Изменение целей в ходе реализации проекта
Смысл описания рисков реализации ИТ-проектов заключается в том, чтобы заранее выявить эти риски и провести комплекс предупреждающих мероприятий, а не получить трудноразрешимые проблемы во время реализации проекта.
В качестве основных мероприятий, направленных на избежание возникновения этих рисковых ситуаций в ИТ–проектах, являются:
Do'stlaringiz bilan baham: |
