Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Мы чувствуем себя обязанными дать вам очень четкое
представление о будущем... и именно это собираемся сделать 
107
.
Герстнер исповедовал совершенно другой подход, заявив в первом
своем публичном выступлении, посвященном IBM: «Последнее, что сейчас
нужно IBM, — это вйдение». Герстнер не имел в виду, что компании
видение будущего не нужно вообще, он лишь хотел сказать, что главным
приоритетом для него были более приземленные действия: он хотел
убедиться, что на ключевых постах у него находятся правильные
сотрудники («мой высший приоритет на первые несколько недель»),
восстановить прибыльность, увеличить денежный поток, и более того —
снова поместить потребителя в центр всего, что делает 1ВМ
1()
\ Герстнер
использовал прозаичный подход, опираясь на сильные стороны компании и

---

результаты «интенсивного количественного анализа»
104
. На то, чтобы
полностью понять ситуацию в компании, ему понадобилось почти три
месяца. «Невероятно, что уже через 30 дней кто-то смог бы представить
график изменения компании такого масштаба. — сказал Герстнер
редактору журнала Fortune Дэвиду Киркпатрику. — Кроме того, мне и
правда хотелось бы избавить ваших читателей от иллюзий, что в какой-то
момент возникнет тот самый “великий план", представленный новым
руководством. Этого не будет».
По прошествии первых 100 дней Герстнера в должности в USA Today
вышла статья, в которой подчеркивался тот факт, что акции IBM с
момента, когда он возглавил компанию, упали на 6%, во многом потому,
что, говоря словами одного критично настроенного аналитика, «он ничего
не делает». Другой подытожил: «Он явно не чудо-работник». Когда
Герстнера спросили, есть ли у него ощущение кризиса IBM, он лаконично
ответил: «У меня нет ощущения кризиса. У меня есть ощущение
уходящего времени, ведь ничего не меняется, как бы мы ни работали,
хорошо или плохо... Но независимо от того, что я думаю, компания
действительно в кризисе»
110
.
Разработанная Герстнером рациональная политика, в рамках которой
он в первую очередь расставил правильных сотрудников на ключевые
посты, а затем разобрался в ситуации, сложившейся в компании, и только
потом сосредоточился на видении и стратегии, контрастирует с подходом
Фиорины. В интервью, данном BusinessWeek уже на следующий день
после объявления о ее назначении CEO HP, Фиорина обозначила свои
приоритеты, причем задача номер один заключалась в выработке видения
для HP как интернет-компании, которая могла бы связать воедино
широкий ассортимент выпускаемой HP продукции
111
. «Я пришла в HP,
убежденная, что времени у нас все меньше, — писала Фиорина позже в
своих мемуарах Tough Choices: A Memoir*. — Я торопилась...»
112
Герстнер
и Фиорина также были антиподами в самом важном — в результатах.
Герстнер 
стабильно 
повышал 
прибыльность, 
Фиорина 
— 
нет.
Рентабельность продаж IBM во время правления Герстне-ра постоянно
росла: с 5% в течение его первого года в качестве руководителя компании,
достигнув отметки в 9% в течение последнего года. По контрасту с этим
рентабельность продаж HP вела себя менее предсказуемо, начав с 7% в
первый год работы Фиорины в компании, став отрицательной в 2002 году,
когда HP понесла первые в своей 45-летней истории публичной компании
убытки по итогам года (во многом из-за реструктуризации и других

---

расходов, связанных с крупными приобретениями), и поднявшись до 4% в
последний полный год Фиорины в компании.
Правление Фиорины закончилось 7 февраля 2005 года, когда совет
директоров HP собрался на специальное заседание в чикагском аэропорту.
После короткой презентации Фиорину попросили покинуть встречу, и она
три часа ждала у себя в номере, пока ее снова не вызвали в конференц-зал.
«Открыв дверь, я увидела, что все члены совета директоров, кроме двух
человек, уже ушли. В этот момент я поняла, что уволена», — позже
написала она
ш
.