Kadrlar tayyorlanadigan

8.2. Ta’sir etish va hukmronlik
Rahbar, mehnat jamoasini boshqara turib, unga ta’sir ko’rsatadi, natijada qo’l ostidagilarning hulqi va ular o’rtasidagi o’zaro munosabatlar o’zgaradi. Yordamida bitta shaxs boshqasiga ta’sir ko’rsatishi mumkin bo’lgan aniq vositalar eng turli tuman: pichirlab aytilgan so’rovdan ishdan bo’shatish bilan qo’rqitishgacha bo’lishi mumkin. Bu ta’sir maqsadga yo’nal- tirilgan, samarali bo’lishi uchun rahbar hukmronlikni qo’llashi kerak.

Hukmronlik-bu boshqa odamlar hulqiga ta’sir ko’rsatish imkoniyatidir. Hukmronlik yakka shaxsga, guruhga va umuman tashkilotga tegishli bo’lishi mumkin. Tashkiliy jarayonni hukmronlik sifatida belgilash quyidagilarni ko’zda tutadi:

• 
  hukmronlik- bu uning foydalanuvchisida mavjud bo’lgan salahiyatdir, ya’ni u nafaqat qullanayotgan vaqtda maqjud bo’ladi;
  
• 
  hukmronlikda kim foydalanishi va u kimga nisbatan qullanishining o’rtasida o’zaro bog’liqlik mavjud;
  
• 
  hukmronlik qo’llanilanayotgan shaxs harakatlarning ba’zi bir erkinligiga egadir.
  

Zamonaviy tashkilotda amalda hyech kim bitta shaxsning bo’yrug’iga faqat u boshliq bo’lganligi uchun to’liq bo’ysunmaydi. Buning ustiga, nafaqat qo’l ostidagini rahbarga, balki rahbarning ham qo’l ostidagiga bog’liqligi mavjud. Shuning uchun jamoa (guruh)ni muvofiq faoliyat yuritishini ta’minlash uchun hukmronlikni munosib tarzda qo’llash zarur.

Hukmronlik mavjud bo’lishi, ammo undan foydalanilmaslik mumkin. Agar xodim qoidalar bo’yicha ishlasa, unda boshliqda unga nisbatan mavjud bo’lgan hukumronligini qo’llashga zaruriyat yo’q.

Rahbar hukmronlikka ega bo’lishi uchun ijrochi uchun ahamiyatga ega bo’lgan nimanidir nazorat ostida ushlashi kerak, buning natijasida rahbarga bog’liqlik vujudga keladi. Bu fiziologik va ijtimoiy ehtiyojlar, himoyalanish, hurmat qilinish va o’zini o’zi ifoda qilishga ehtiyoj bo’lishi mumkin.

Shuning munosabati bilan hukmronlikning qo’yidagi turlari ajratiladi.

1. 
   Majbur qilishga asoslangan hukmronlik
   

Ijrochi rahbar uni shunday jazolashi mumkinki, bu narsa uning eng zarur ehtiyojiga halaqit berishi mumkinligiga ishonadi.

Hukmronlikning bu tizimi insonparvariy emas. Bundan tashqari, o’rtacha xarajatlarda samarali nazoratni ushlab turishi mumkin emas, chunki odamlarning tashkilotni ongli ravishda aldashga intilishi kuchayadi. Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, hukmronlikning bunday tizimidan foydalaniladigan tashkilotlarda, qoidaga ko’ra, mehnat unumdorligi yuqori emasligi va mahsulot sifati pastroqligi, hamda xodimlarning o’z ishidan qonoatlanmaganligi kuzatiladi.

2. Mukofotlashga asoslangan hukmronlik.

Mukofot va’da qilish- bu odamlarga ta’sir ko’rsatishning eng eski va samarali usullaridan biridir. Ijrochi bu ta’sirga qarshilik ko’rsatmaydi, chunki u rahbarning istagini bajargani uchun mukofot olishiga umid qiladi, rahbar uning muhim ehtiyojini qanoatlantirishi mumkinligiga ishonadi.

Ammo amalda rahbar hamma vaqt ham o’z xodimlarining mukofotlay olmaydi,chunki har bir tashkilotda resurslar cheklangandir. Qiyinchiliklar yana mukofot ostidan nimani tushunish kerakligini belgilash oson emasligi sababli ham vujudga keladilar. Pul yoki obro’liroq lavozim hamma vaqt ham insonda taassurot qoldirishi va uning hulqiga ta’sir qo’rsatishi mumkin emas.

3. Ekspertli hukmronlik

Ijrochi rahbar ushbu loyiha haqida va muammoni hal qilish uchun maxsus bilimlarga egaligi va uning ehtiyojini qanoatlantira olishi mumkinligiga ishonch bilan qaraydi. Bu holda ta’sir oqilona hisoblanadi, chunki ijrochi ongli ravishda bo’ysunishga qaror qiladi.

Hukmronlikning ushbu tizimi g’oyatda cheklangandir, chunki agar rahbar haq bo’lmasa, unda qo’l ostidagi endi uning maslahatiga oqilona rioya qilmaydi va ta’sir kamayadi.

4. Namuna yoki xarizma hukmronligi

Bu huqmronlik yetakchining shaxsiy sifatlari yoki qobiliyatlarga asoslanadi. Rahbarning shaxsiy xususiyatlari shunchalik o’ziga jalb qila- diki, u ham shunday bo’lishni istaydi. Xarizmaatik shaxslarning asosiy ta’riflari: 1)-energiya bilan almashish ( yetakchi o’zidan energiya chiqarishi va u bilan atrofdagilarga zaryad berishi haqida tassavvur tug’iladi);

2)-salobatli tashqi ko’rinish (yetakchi o’ziga jalb qiluvchi, yaxshi qaddi –qomatga ega);

3)-xarakterining mustaqilligi;

4)-yaxshi nutqiy qobiliyatlar (gapirishni bilishlik va o’zaro muloqotga qobiliyat);

5)-o’zining shaxs bilan qoyil qoldira olishni bilish (takabburlik yoki xudbinlikning yo’qligi);

6)- o’zini munosib va xotirjam tuta bilish (vaziyatga egalik qilishni bilish).

5.Qonuniy hukmronlik

Ijrochi rahbar u bajarishi kerak bo’lgan bo’yrukni berish huquqiga egaligiga ishonadi. U buyruqni ijro etadi, chunki bo’ysunish uning ehtiyojlarini qanoatlantirilishiga olib kelishiga umid qiladi. Shuning uchun qonuniy huqmronlikni ko’pincha an’anaviy deb ataydilar. Qonuniy hukmronlik, qo’l ostidagi rahbarning ko’rsatmasiga u tashkiliy iyerarxiyaning yuqoriroq zinachasida turganligi uchun itoat etgan vaqtdagina haqiqiy bo’ladi. Rahbarlar, o’z navbatida bu hukmronlikdan foyda- lanadilar, chunki ularga boshqalarni boshqarish vakolatlari berilgan. Buning ustiga rag’batlantirish va jazolash imkoniyati rahbarning buyruq berish imkoniyatini mustahkamlaydi. Shunday kilib, tashkilotni to’xtovsiz faoliyat yuritishi qo’l ostidagilarni an’anaviy bo’yicha rahbarlikning obro’si- qonuniy hukmronlikni tan olishga tayyorliklariga bog’likdir.

An’analarga asoslangan hukmronlik ayrim kamchiliklarga ega, chunki yangi, ilg’or narsa ba’zida eskisi bilan ziddiyatga keladi.

6.Resurslarga egalik qilishga asoslangan hukmronlik

Har bir tashkilot va bo’linma resurslarga muhtoj bo’ladi. Resurslarni ola bilishlikni tartibga solish hukmronlik manbaasini tashkil qiladi. Tashkilotda resurslarni taqsimlash oqimi odatda yuqoridan pastga yo’nalishiga ega, bu bilan vazifalar va ularni hal qilish uchun talab qilinadigan rusurslar o’rtasidagi moslikka erishiladi.Tashkilotni boshqaruv darajalari bo’yicha taqsimlanishi tegishli darajalardagi rahbarlariga cheklangan resurslarni nazorat qilish va shuning bilan o’z hukmronligini mustahqamlashga imkon beradi.

7.Axborotlarni olish va ulardan foydalanishga asoslangan hukmronlik. Bu hukmronlik atrofdagilar, qo’l ostidagilarga ta’sir qo’rsatish uchun qo’llaniladi. Olingan axborot uning egasiga kerakli qarorlarni qabul qilish va shuning bilan hukmronlikni amalga oshirishga imkon beradi. Axborot oqimlarini tartibga solish va kommunikasion tarmoq ustidan nazorat qilish uni hukmron qiladi. Bu axborotlashtirish asrida alohida ahamiyat kasb etadi.

Hukmronlikning sanab o’tilgan shakllari rahbarga qo’li ostidagi- larni tashkilotning maqsadlariga erishishga yo’naltirilgan ishni bajarishga majbur qilishga yordam beradi. Bu shakllardan yana norasmiy yetakchi tomonidan tashkilot maqsadlariga erishishga halaqit berish uchun ham foydalanish mumkin, buni menejer hisobga olishi kerak.

Shuni ta’kidlash kerakki, keyingi yillar ichida rahbarlar va qo’l ostidagilar o’rtasidagi jiddiy aqliy va bir qator hollarda esa moliyaviy farqlar bartaraf qilinganlar. Bunday sharoitlarda hukmronlikni faqat majbur qilish, mukofotlash, an’analar, xarizma yoki hatto omilkorlik bilan asoslash borgan sari qiyinroq bo’lib bormoqda. Shuning uchun rahbar ijrochilarga ta’sir ko’rsatish imkoniyatiga ega bo’lishi uchun ular bilan hamkorlik qilishi kerak.

Ta’sir ko’rsatishning ijrochini faol hamkorlik qilishga undashi mumkin bo’lgan ikkita shakl mavjud: ishontirish va ishtiroq etish.

Ishontirish- bu o’z nuqtai nazarini samarali berishdir. U oqilona ishonch kabi, ekspertning misoli va hukmronligining kuchiga asoslangan. Farq faqat shundan iboratki, ijrochi nima qilish va nima uchun qilishni to’laroq his etadi. Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatuvchi rahbar ijrochiga nima qilish kerakligini aytmaydi. U ijrochiga nima qilish kerakligini “sotgandek” bo’ladi.

Rozilikka faol erishgan holda, rahbar ijrochi extiyojiga hurmatda, obro’da kuchli ta’sir ko’rsatadi, demak, ta’sirning kuchi o’sadi. Bu shuning uchun sodir bo’ladiki, rahbar ijrochining omilkorligini tan olgan, ijrochi esa rahbar hukmronligining bir qismi unga o’tayotganligini tushunadi.

Odamlarga ta’sir ko’rsatishning bu usuli, agar rahbarda boshqalar ustidan rasmiy hukmronlik yo’q yoki g’oyatda kam bo’lsa yoki u ularga munosib mukofotlarni taklif qila olmasa, ayniksa samaralidir.

Bunda ta’sir ko’rsatish qobiliyati bir qator omillarga bog’liq. Hammadan avval, rahbar ishonchni qozinishi kerak. Uning dalillari ijrochilarning aqliy darajasini hisobga olishi kerak. Rahbar qo’yayotgan maqsad ijrochilar qadriyatlari tizimiga zid bo’lmasligi kerak.

Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatishning muhim afzalligi shundan iboratki, ta’sir ko’rsatilayotgan odam ishni undan talab qilinayotganga qaraganda yaxshiroq va kattaroq hajmda bajaradi, chunki bu harakatlar o’zining shaxsiy ehtiyojlarini qanoatlantiradi deb hisoblaydi. Ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsatishning kuchsiz tomoni sekin ta’sir ko’rsatishi va noaniqligidir.

Shuni nazarda tutish zarurki, ishontirish yo’li bilan ta’sir ko’rsata turib, ta’sir ko’rsatish va hukmronlikning boshqa shakllaridan voz kechish kerak emas. Masalan, xarizma faqat ishontirishga ko’maklashadi, eshituvchi o’zini rahbar bilan tenglashtirishiga yordam beradi. An’analar va mukofotlar yordamida ta’sir ko’rsatish ishontirishni kuchaytiradi, rahbarga ishonchni oshiradi. Agar ijrochi rahbar uni majbur qilish imkoniyatiga ega, ammo undan qochishga harakat qilganini bilsa, ishontirishning kuchi ancha oshadi.

Xodimlarni boshqaruvda ishtiroq etishlari (jalb qilinishlari) or- qali rahbar ijrochilarga o’z istagi yoki fikrini zo’rlab qabul qildirmasligi uchun, hyech qanday harakatlar qilmaydi. Ijrochilar shakllantirilgan maqsadni qabul qilishlari uchun rahbar ularning harakatlarini oddiygina yo’naltirish va axborotlarni erkin almashuviga ko’maklashadi. Bunda ta’sir shuning uchun muvaffaqiyatga ega bo’ladiki, odamlar ularning ishtiroqida shakllantirilgan maqsad uchun yaxshi ishlaydilar.

Bu yondoshuvdan hukmronlik, muvaffaqiyat va o’zini o’zi aks ettirish kabi ehtiyojlar faol rag’batlantiruvchi omillar bo’lgan xollarda, ijrochi o’zi tanlagan maksadlarlari uchun ishlashi sharoitida foydalanish mumkin.

Tadqiqotlar shuni ko’rsatadiki, agar ishchilar taklif qilinayotgan o’zgarishlarning mahokamasida ishtirok etsalar, unda ular bu o’zgarishlarga kamroq qarshilik qiladilar. Bu ham ishdan qanoatlanish va mehnat unumdorligiga ijobiy ta’sir ko’rsatadi. Ammo shuni nazarda tutish kerakki, ba’zi bir qo’l ostidagilar qattiq nazorat qilinadigan avtoritar vaziyatlarni afzal ko’radilar. Xodimlarning korxonalar va ularning vakolatli idoralari boshqaruvida ishtiroq etish shakllari har xil bo’lishi mumkin. Shuning munosabati bilan G’arbning rivojlangan mamlakatlari tajribasi sho’baiqarlidir. Turli tuman shakllarga qaramasdan ikkita variantini ajratish mumkin. Konunchilik tomonidan ma’lum va ko’proq Germaniyaga xos bo’lgan ishtiroq etish tizimi va Buyuk Britaniya uchun xos bo’lgan xodimlarning jamoaviy shartnomalar va birgalikdagi maslahatlar asosida ishtiroq etishlari tizimi.

Xodimlarning boshqaruvda ishtiroq etishlari tizimi vakillikning tarkibi bo’yicha ham farqlanadilar. Bu yollanma xodimlarning “sof” vakilligi bo’lishi mumkin, bunda tegishli idoralar faqat ularning vakillaridan tashkil topadi. Bu idoralar korxonaning barcha xodimlari tomonidan to’g’ridan to’g’ri va yashirin saylovlar yo’li bilan saylanadilar. Ishtiroqning bunday turi, masalan, Germaniya, Ispaniya, Portugaliya va Gresiya uchun xosdir.

Kengashlar korxonaning ichki muammolari bilan shug’ullanadilar, ular tadbirkorlar bilan kelishuvga erishishga qaratilganlar. Kasaba uyushmalarga esa sohaviy (tarifli) bitimlar tuzish vakolatlari berilgan. Hatto boshqaruvda ishtirok etishning bir necha shakllari mavjud bo’lganda ham vakolatlarni aniq taqsimlanishi ijobiy natija beradi.