Kadrlar tayyorlanadigan

19-rasm. O’zini o’zi boshqarishi doirasi
Tashki doirada qo’yidagi beshta vazifalar ma’lum:

1) vazifalarni qo’yish;

2) rejalashtirish;

3) bo’lg’uvsi ishdagi ustivorliklarni belgilash;

4) kun tartibini tuzish va mehnat jarayonini tashkil qilish;

5) o’zini o’zi nazorat qilish va maqsadlarga tuzatishlar kiritish.

O’zini o’zi boshqarishning ichki doirasida birlashtiruvchi vazifa-axborotlar bilan ishlash joylashgan. Qolgan vazifalar ma’lum darajada uni atrofida aylanadilar, chunki axborotni almashish o’zini o’zi boshqarish jarayonining barcha pallalarida zarurdir.

Birinchi vazifa - maqsadlarni qo’yish. Har bir boshqaruvchi xodim o’z oldiga maqsadlarni qo’yadi, bu kelajakka qarash, kuchlar va faollikni erishish kerak bo’lgan narsaga qaratish va jamlashni bildiradi. Shunday qilib maqsad yakuniy natijani shakllantiradi. U harakatlar “quturtuvchisi”, faollikni belgilab beruvchi undov bo’ladi. Agar maqsad qo’yilgan bo’lsa, unda harakatlantiruvchi kuch sifatida harakat qiluvchi va faqat maqsadga erishilgandagina yo’qoluvchi keskinlik holati vujudga keladi.

Maqsadlarni qo’yish jarayoni bir necha pallalardan tashkil topadi.

1.Maqsadlarni belgilash va ularni quyidagicha vaqtli mezonlar bo’yicha tabaqalashtirish:

• 
  uzoq muddatli hayotiy maqsadlar (shaxsiy va kasbiy);
  
• 
  o’rta muddatli maqsadlar(yaqin 5 yilga)
  
• 
  qisqa muddatli maqsadlar (yaqin 12 oyga)
  

Bunda mehnatga motivasiyani kuchaytiruvchi va kasbiy intilishlarni yo’naltiruvchi kasbiy mo’ljallarni ajratish kerak.

2.Maqsadlarga erishish uchun shaxsiy resurslarni belgilash, buning uchun quyidagilar zarur:

- shaxsiy salohiyat, imkoniyatlarni belgilash;

- o’zining kuchsiz tomonlarini sanab berish, muvaffaqiyatsizliklar-ning ro’yxatini tuzish va qanday sabablar natijasida ular sodir bo’lganliklarini ta’kidlash. Bu kamchiliklardan qanday qilib xolis bo’lish haqida o’ylab ko’rish;

-2-3 muhim afzalliklar va kamchiliklarni ajratish.

Yana yaqin yillarda nima bilan hisoblashish kerakligini ham aniqlab olish, masalan, yaqin atrofdagilar (sheriklar, qarindoshlar, boshliq, o’rtoqlar va x.k ) yoki yoshni va o’z maqsadlarini ularga muvofiq qo’yish kerak.

3.”Maqsad–vosita” tahlilini o’tkazish, uni borishida maqsadlarga erishish uchun zarur resurslarni (shaxsiy, moliyaviy, vaqtli) haqiqiy vaziyat bilan solishtiriladilar. Buning uchun maqsadlarni tuzilgan “ invertar ro’yxati”ga murojaat qilish va 3-4 muhim maqsadlarni tanlab olish, ularga erishish uchun zarur vositalarini belgilash va yana nimaga erishish kerakligini yoki maqsadlarga erishish uchun nimaga kirishish kerakligi tekshirish zarur.

Kasbiy (martabali) maqsadlar bo’yicha ularga erishish uchun zarur malakani ko’rsatish va haqiqiy amaliy vazifalarni qo’yish zarur, masalan, yetishmayotgan tajribani olish.

4.Aniq maqsadlarni shakllantirish. Bunda shuni hisobga olish kerakki, har bir maqsad faqat uni amalga oshirilishi muddatlari va istalgan natijalar ma’lum bo’lgandagina ma’noga ega bo’ladi. Keyin o’zining istalgan va amaliy maqsadlariga qo’llash bilan shakllantirish va o’z rejalarini ularni qanchalik haqiqiyligi nuqtai nazaridan qayta tekshirish maqsadga muvofiqdir.

Malaka va madaniy darajani oshirish haqida ham esdan chiqarmaslik kerak.

O’ziga judayam ko’p narsani olish kerak, chunki bu haqiqiy bo’lmagan vazifalarni bajarilishiga imkonlar kamdir. O’z oldimizga qanchalik ko’p maqsadlarni qo’ysak, oldingi hayotni shunchalik ko’proq o’zgartirish va o’z faoliyatini ko’proq faollashtirishga to’g’ri keladi.

Keyin menejer tomonidan ishlab chiqilgan rejalarni amalga oshirilishi kerak. Rahbar mehnatini rasional tashkil qilish ishlarini bajarishda ustivorliklarni belgilashni ko’zda tutadi. Bu har xil ishlar ahamiyati bo’yicha katta farqlanishlari bilan bog’liqdir.

Ko’pincha rahbarlar birdagina ishning judayam katta hajmini bajarishga harakat qiladilar yoki, aksincha, o’z vaqtlari va kuchlarini alohida, ko’pincha muhim bo’lmagan, ammo zaruriy bo’lib ko’ringan ishlarga sarflaydilar. Buning natijasida shiddatli ish kunining oxiriga kelib, ko’p narsa qilinganga o’xshasa ham, muhim ishlar yo tugallanmay qoldilar, yoki joylaridan umuman siljimaydilar.

Muvaffaqiyatli menejerlar ish kuni davomida ko’pgina muhim masalalarni hal qilishga ulgurush bilan, ma’lum vaqt davomida bitta yagona vazifani bajarish bilan band bo’lishlari bilan ajratib turadilar. Buning uchun muhim ishlarning birinchi navbatdaligi haqidagi bir ma’noli qarorni qabul qilinishi, ustivorlarning tegishli ro’yxatini tuzish va unga rioya qilish shart-sharoitlar bo’lib xizmat qiladi.

Ustivorlarni belgilash, rejaga kiritilgan vazifalarni ularning navbatliligi bilan izchil va tizimli bajarish zarur, bu quydagilarga imkon beradi:

• 
  e’tiborni faqat bitta vazifani bajarishga jamlash;
  
• 
  ishga maqsadga intilgandek kirishish va ma’lum muddatlarga rioya qilish;
  
• 
  berilgan holatlarda qo’yilgan maqsadlarga erishish;
  
• 
  boshqalar tomonidan bajarilishi mumkin bo’lgan ishlarni chiqarib tashlash;
  
• 
  rejaviy davr (hafta, kun)ning oxiriga kelib juda bo’lmaganda eng muhim masalalarni hal qilish;
  
• 
  nizolar va stressli yuklamalaridan qochish.
  

Bunda italiyali iqtisodchi V.Pareto (1848-1923) tomonidan shakl-lantirilgan tomoyilni hisobga olish zarur, unga ko’ra alohidagi kichik qismlar guruhida ularning bu guruh sonidagi salmoqqa ko’ra ancha katta miqdor topiladi.

Pareto tomoyiligi ko’ra “80:20 nisbati” belgilash mumkin. Bu ish jarayonida 20%da sarflangan vaqt (xarajat)da 80% natijalar (ishlab chiqarish)ga erishilishini bildiradi. Vaqtning qolgan 80% umumiy yakunning faqat 20%ni beradi.

Demak, boshidan eng oson, sho’baiqroq yoki vaqtni kamroq sarflanishi talab qiluvchi ishlarga kirishish kerak emas. Masalalarga ularning muhimliligiga muvofiq kirishish zarur: dastavval ozgina “hayotiy muhimlar”, keyin- ko’p sonli “ikkinchi darajalilar”ga.

Agar barcha vazifalar ularning yakuniy natijalardagi ulushlariga muvofiq tahlil qilinsa va keyin ABV usuli bo’yicha tahlil qilish yordamida kategoriyalar bo’yicha taqsimlansa, Pareto tamoyili aniqlanib olinadi. Bunda tahlil shundan kelib chiqadiki, juda muhim va kamroq muhim ishlarning uning umumiy sonidaga foizlardagi ulushi umuman o’zgarmasdan qoladi.

Pareto tamoyiliga ko’ra menejerning barcha ishlarini uchta guruhga bo’lish mumkin:

• 
  eng muhim ishlar (A kategoriyasi) ishlarning umumiy sonidan 15% yaqinni tashkil qiladi, ularning ahamiyati esa (maqsadga erishishga qo’shilgan ulush ma’nosida) 65% ga yaqinni tashkil qiladi;
  
• 
  kamroq muhim bo’lgan ishlar (B-kategoriyasi)-ularning umumiy sonidan 20% ga yaqin, ularning ahamiyati 20% ni tashkil qiladi;
  
• 
  muhim bo’lmagan ishlar (V-kategoriyasi)-ularning umumiy sonidan 65%, ammo ularning ahamiyati ishlarning umumiy ahamiyatliligidan faqat 15% ga yaqin.
  

Vazifani ABV usuli bo’yicha tahlil qilib chiqish tavsiya etiladi, buning uchun:

1. 
   ma’lum vaqt (o’n kunlik, kun va h.k.)da hal qilish kerak bo’lgan barcha vazifalarning ro’yxatini tuzish;
   
2. 
   vazifalarning ularning ahamiyatliligiga muvofiq navbatliligini belgilash. Bunda shuni nazarda tutish kerakki, vazifalarning muhimligi ularning shoshilinchligi bilan hyech qanday umumiylikka ega emas;
   
3. 
   vazifaga tartib raqamlari berish;
   
4. 
   vazifani A,B,V kategoriyalariga muvofiq baholash:
   

• 
  faoliyatni amalga oshirish uchun qayta topshirib bo’lmaydigan eng muhim vazifalar ( barcha vazifalardan 15%- A-kategoriyasi);
  
• 
  boshqa kishilarga ijro etish uchun topshirilishi mumkin bo’lgan muhim vazifalar ( barcha vazifalardan 20%- B-kategoriyasi);
  
• 
  qayta topshirilishi mumkin bo’lgan kamroq muhim bo’lgan (barcha vazifalardan 65% - V-kategoriyasi);
  

5. 
   o’zining vaqtinchalik rejasini vazifalarining birinchi navbatdaligidan kelib chiqqan holda mavjud vaqtni vazifalarning miqdoriga qaytadan tekshirish:
   

• 
  rejalashtirilgan vaqtning 65% (3soatga yaqini)– A-kategoriyasi vazifalari;
  
• 
  rejalashtirilgan vaqtning 20% (1soatga yaqini)- B-kategoriyasi vazifalari;
  
• 
  rejalashtirilgan vaqtning 15% (45daqiqaga yaqini)- V-kategoriyasi vazifalari;
  

6) tegishli tuzatishlar kiritish. O’zining vaqtinchalik rejasini A kategoriyali vazifalarni hal qilishga qarata turib, B va V kategoriyalarining muhimsizroq vazifalarni hal qilishga ularning miqdoriga mos keladigan vaqtni ajratish kerak;

7) B va V kategoriyalari vazifalarini ularni boshqalarga topshirish imkoniyatlari nuqtai nazaridan baholash zarur.

Shunga e’tiborni qaratish kerakki, V kategoriyasi vazifalari keraksiz bo’lmadalar, chunki A va V koregoriyasi vazifalari bilan bir qatorda bajarilishi kerak bo’lgan ko’pgina dastlabki ishlar va mashaqqatli qo’l mehnati mavjud.

Menejer tomonidan ustivorliklar haqidagi qarorlarni qabul qilinishi- shaxsiy, subyektiv jarayondir. Ammo uni hal qilinishi doimiy ma’lumotlarga asoslanishi kerak.

A-kategoriyali vazifalarni rejalashtirish va aniqlashda menejer quyidagi savollarga javob berishi kerak:

-qaysi vazifalarni bajarilishi tufayli u asosiy maqsadlarini baja- rilishiga ko’proq darajada yaqinlashadi;

-u bitta yagona vazifani bajarish yo’li bilan birdaniga bir necha boshqalarni bajarishi mumkin;

-qaysi vazifalarni bajarilishi kattaroq foyda keltiradi;

-kaysi vazifalarni bajarilmaganligi salbiy oqibatlarga ega bo’ladi.

Menejer aniq topshiriqlarni topshirishida o’ziga berishi kerak bo’lgan quyidagi oltita yordamchi savollar mavjud:

• 
  Nima qilinishi kerak?
  
• 
  Buni kim qilishi kerak?
  
• 
  Nima uchun u qilishi kerak?
  
• 
  U qanday qilishi kerak?
  
• 
  Bu nimani yordamida qilishi kerak?
  
• 
  Buni qachon qilish kerak?
  

Vakolatlarni samarali topshirish mehnatni tegishli ravishda tashkil qilishni ko’zda tutadi: rahbar tomonidan vazifalarni topshirishni rejalashtirish va ularni bajarilishi va muddatlarga rioya qilinishi ustidan nazorat varaqalari yordamida nazorat qilish.

Boshqaruv faoliyatining natijaliligi uchun vaqtini rasional sarflanishi nuqtai nazaridan menejer mehnat jarayonini tashkil qilinishi muhim ahamiyatga ega. Bu narsa uning mehnatini shartli uch qismga bo’lishni taqazo qiladi.

Shu narsa ma’lumki, ko’p sonli odamlarning birgalikdagi aqliy faoliyatining mavofiq faolligi, qoidaga ko’ra, 40 - 45 daqiqa davom etadi. Keyin majlisning ko’pgina ishtirokchilarida e’tibor susayadi, shovqin, harakatlar, gaplar vujudga keladi. Bunday holat 30 - 40 daqiqa davom etadi, shundan keyin muzokaralar yana kuch bilan sho’baiydi va “salbiy faollik davri” boshlanadi. U insonni boshqarilmaydigan bo’lib qolishi, hamma narsaga asabiy va ishonmasdan munosabatda bo’lishi bilan ta’riflanadi. Bu vaqtda qabul qilingan qarorlar odatda ekstremizm bilan ajralib turadilar.Agar majlis tanaffussiz 2 soatdan ortiq davom etsa, ishtiroqchilarning 90 % dan ko’prog’i, faqat u tezroq tugashi uchun har qanday qarorga rozi bo’ladilar (20-rasm).

Majlisni oxirida qabul qilingan qarorlarni taqrorlash, yakunni chiqarish va nima, kim tomonidan va kaysi vaqtga qadar qilinishi kerakligini aniqlab olish kerak. Majlis ijobiy ruhda va iloji boricha ma’lum vaqtda tugashi kerak.

Agar majlisni rejalashtirishda ustivorliklar to’g’ri ma’lum bo’lsalar, unda eng muhim vazifalar, qoidaga ko’ra, majlisning boshida muxokama qilinadilar, oxirida esa faqat kam ahamiyatlilar.

Fiziologik chegara

45 60 75 90 120 135

Majlisning davomiyligi, daqiqa