Iqtisodiyot va turizm fakulteti «iqtisodiyot» kafedrasi «korxona iqtisodiyoti» fanidan mustaqil ish

O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY VA O‘RTA MAXSUS TA’LIM VAZIRLIGI



IQTISODIYOT VA TURIZM FAKULTETI «IQTISODIYOT» KAFEDRASI

« KORXONA IQTISODIYOTI» FANIDAN

MUSTAQIL ISH

Tayyorladi: 9.3.IQTS18 gurux talabasi-

Kamolov Abror No’`mon o’g’li.

Buxoro-2021

Mavzu:

XODIMLARNI SAMARALI BOSHQARISHNING XORIJ TAJRIBALARI
1)Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani o'rganish;
2) Rossiya xodimlarini boshqarishning o'ziga xos xususiyatlarini o'rganish;
3 )Xodimlar tarkibini baholash maqsadida “Sut mahsulotlari” MChJ faoliyatini tahlil qilish;
4) “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish tizimini baholash;

1. 
   Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba .
   
   1. 
      Rossiyada xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish va shakllantirish muammolari Ishlab chiqarishni yaratish har doim korxonada ishlaydigan odamlar bilan bog'liq. Ishlab chiqarishni tashkil etishning to'g'ri tamoyillari, optimal tizimlar va protseduralar o'ynaydi muhim rol... Biroq, sanoat muvaffaqiyati odamlarga, ularning bilimiga, malakasiga, malakasiga, intizomiga, motivatsiyasiga, muammolarni hal qilish qobiliyatiga va o'rganishga tayyorligiga bog'liq.
      

Tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi hozirgi vaqtda xodim shaxsining o'sib borayotgan roli, uning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatidir. Mamlakatimizda vujudga kelgan vaziyat, iqtisodiy va siyosiy tizimlardagi o‘zgarishlar bir vaqtning o‘zida har bir inson uchun katta imkoniyatlarni ham, jiddiy tahdidlarni ham olib kelmoqda, deyarli har bir inson hayotiga sezilarli darajada noaniqlik kiritmoqda.

Bunday vaziyatda xodimlarni boshqarish alohida ahamiyat va ahamiyat kasb etadi: bu tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda insonning tashqi sharoitlarga moslashuvi masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi.

Xodimlarni boshqarish - bu operatsion jarayonning samarali ishlashini ta'minlash, shuningdek, xodimlarning kasbiy va shaxsiy rivojlanishidagi ehtiyojlarini qondirish maqsadida tizimli, tizimli tashkil etilgan boshqaruv jarayoni. Xodimlarni boshqarish xizmatining eng muhim vazifalaridan biri kadrlarni tayyorlash, ularning malakasini oshirish, kadrlar resurslarini faollashtirish jarayonini tashkil etishdir. Bularning barchasiga kadrlarni doimiy ravishda tayyorlash, ularning malakasini oshirish va hozirgi vaqtda va ushbu ishlab chiqarishda odamlarning kasbiy yo'nalishini strategik aniqlash orqali erishiladi. Ammo Rossiyada kadrlar sohasidagi hozirgi davlat siyosati samarasiz bo'lib chiqdi: kasb-hunar maktabi sezilarli darajada zaiflashgan, korxonalarda kadrlar tayyorlash tizimi yo'q, kasbiy ta'lim va kasb-hunar ta'limi o'rtasidagi oldingi aloqalar. professional mehnat... Rossiyada kasblar bozori va ta'lim xizmatlari bozori deyarli bir-biriga bog'liq emas. Rossiyaning bozorga o'tishning tanlangan yo'li unga bildirilgan umidlarni oqlamadi. Bir necha yillik tub iqtisodiy islohotning asosiy natijalari hammaga ma'lum: ishlab chiqarishning qisqarishi, xalqning qashshoqlashuvi; ishsizlik, ish tashlashlar, noqulay demografik siljishlar, ayniqsa Rossiyaning markaziy hududlarida va boshqalar. Odatiy iqtisodiy aloqalarning uzilishi yuqoridagi barcha va boshqa salbiy jarayonlarning namoyon bo'lishini yanada kuchaytiradi. Iqtisodiy islohotning dastlabki bosqichlarida shakllangan boshqaruv tizimining evolyutsiyasi muayyan sharoitlarda sodir bo'ladi o'tish davri... Uning muhim xususiyatlari quyidagilardir: korxonalar o'rtasidagi munosabatlarning beqarorligi va ular faoliyatining etarli darajada muvofiqlashtirilmaganligi; mavjud huquqiy tizim tufayli iqtisodiy faoliyat erkinligi; tartibga solish va iqtisodiy siyosatning beqarorligi. Hech shubha yo'qki, iste'dod masalasi ham yirik, ham muvaffaqiyatli, ham kichik firmalar uchun strategik ahamiyatga ega. Ta'lim xizmatlari bozori malakali mehnat bozorining real ehtiyojlari bilan amalda nomutanosib bo'lib chiqdi. Korxonalar xodimlarining sifat darajasi xalqaro mehnat bozori talablaridan sezilarli darajada past. Aksariyat korxonalarda xodimlarni boshqarish tizimi bozor islohotlari strategiyasiga mos kelmaydi, bu esa barqaror barqarorlashtirish, ishlab chiqarishni jonlantirish va iqtisodiyotni tarkibiy o'zgartirish, Rossiya mahsulotlarining sifati va raqobatbardoshligini oshirish dasturlarini amalga oshirish imkoniyatiga katta darajada to'sqinlik qiladi. Xodimlarni boshqarish sohasidagi mavjud ish amaliyoti kadrlar, mutaxassislar va menejerlarni sifatli yangilashni ta'minlamaydi. Korxonalarda kadrlar bilan ishlashning yagona tizimi, birinchi navbatda, xodimlarning qobiliyat va mayllarini ilmiy asoslangan o'rganish, kasbiy va ish joyiga ko'tarish tizimi mavjud emas. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari korxonaning turli xizmatlari, bo'limlari va bo'linmalari o'rtasida taqsimlangan bo'lib, u yoki bu tarzda kadrlar masalalarini hal qilishda ishtirok etadi. Kerakli muvofiqlashtirishning yo'qligi xodimlarni samarali boshqarish imkonini bermaydi. Shu sababli, qoida tariqasida, xodimlarni boshqarish bo'limlari, masalan, barcha darajadagi xodimlarni tanlash va joylashtirish sifatini kafolatlaydigan barcha chora-tadbirlar kompleksini ta'minlaydigan xizmatlar rolini o'z zimmasiga olishga qodir emas. Shuningdek, shaxsiy e'tiqod va qadriyatlarning jiddiy buzilishlariga olib keladigan an'anaviy qadriyatlarning emirilishini ham ta'kidlash kerak. Tashkilotlar hayotining aksariyat shakllarida stress, bosim va noaniqlik tobora kuchayib bormoqda. Bunga iqtisodiy hayotning deyarli barcha sohalarida axborot etishmasligini qo'shing. Natijada, korxonalar faoliyati asosan kundalik hayot kechirishga qaratilgan bo'lsa, noaniqlik muhiti paydo bo'ladi. Shu sababli, bunday sharoitda korxona va inson resurslarini samarali boshqarish alohida ahamiyatga ega. O‘tmishdagi xatolarni takrorlamaslik uchun bir qator tashkiliy va tarkibiy qarorlarni amalga oshirish bo‘yicha iqtisodiy strategiyaga jiddiy tuzatish kiritish juda muhim. Bunday kamchiliklarni bartaraf etish uchun kadrlar rivojlanishini rejalashtirish zarur. Bu, birinchi navbatda, xodimlarning tabiiy harakatini rejalashtirish - nafaqaga chiqish, kasallik tufayli ishdan bo'shatish, o'qish, harbiy xizmat va hk. Buni qilish qiyin emas, lekin o'z vaqtida ekvivalent almashtirishni tayyorlash muhimdir. Ikkinchisi qiyinroq – jamoaning salohiyatini kuchaytirish, raqobatbardoshligini oshirish. Ikkinchidan, hozirgi iqtisodiy vaziyat va Rossiya bozorining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda menejment, marketing, innovatsiyalar, xodimlarni boshqarish va boshqa bir qator fanlar bo'yicha boshqaruv organini tayyorlash va ularning malakasini sezilarli darajada oshirish kerak. Ishbilarmonlik xizmatlari sanoatini shakllantirish tarkibiy va investitsiya siyosatining asosiy muammolaridan biriga aylanishi kerak. Menejerlarni tayyorlash va qayta tayyorlash jarayonida qo'llaniladigan dasturlar majmuasi menejerlarga qo'yiladigan o'zgartirilgan va ortib borayotgan talablarga mos kelishi kerak. Dasturlar menejerlarga boshqaruv samaradorligini baholashga va natijada qo'shimcha kapital qo'yilmalar hisobiga erishilgan iqtisodiy o'sishdan farqli o'laroq, o'z ishlarida inson resurslaridan maksimal darajada foydalanish orqali raqobatbardoshlikni oshirishga yo'naltirishi kerak. Uchinchidan, korporativ maqsadlar va qadriyatlarni idrok etish muhimdir mehnat jamoasi o'zlarinikidek. Shuning uchun biz ularning tashviqotiga muhtojmiz, doimiy ish jamoa bilan. Shu bilan birga, xodimning ish faoliyatini xolisona baholash va uning xizmatlarini rahbariyat va hamkasblar tomonidan e'tirof etilishi, shuningdek, tashabbus ko'rsatish imkoniyati kompaniya ishlariga qiziqishning paydo bo'lishining sharti bo'lib xizmat qiladi. Agar ilgari, ko'p yillar davomida Rossiya korxonalarining mutlaq ko'pchiligi aniq belgilangan sxema bo'yicha xodimlarni boshqarish siyosatini olib borgan bo'lsa: keng doiradagi ish qidiruvchilar orasidan mutaxassis tanlash, uni ishga olish, ehtimol kichik "qo'shimcha o'qituvchi". ish joyi va uning oilaviy korxonasi manfaati uchun bir xilda ishlashi. Endi bu sxema muhim tuzatishlarni talab qiladi. Bir muncha vaqtdan beri zamonaviy Rossiyada bo'lgan iqtisodiy inqiroz davrida kadrlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishi rivojlanish va asosiy e'tibor xodimlarni moddiy va pul rag'batlantirishga emas, balki moddiy, pul bo'lmagan va nomoddiy narsalarga qaratilishi kerak. Zamonaviy dinamik rivojlanayotgan bozorda kadrlar bilan ishlash biznesning raqobatbardoshligini oshirishning asosiy omillaridan biridir. Tashkilot ishining samaradorligi u yoki bu boshqaruv tizimidan foydalanish bilan emas, balki uning elementlarining u faoliyat yuritayotgan ishlab chiqarish va bozor sharoitlariga qanday moslashtirilganligi bilan bog'liq. Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish va qo'llash xodimlar mehnatini tashkil qilishni sifat jihatidan yaxshilash va ularni yagona jamoaga birlashtirish imkonini beradi.

1.2 Xodimlarni boshqarishning yapon modeli Ko'p boshqaruv modellari mavjud. Ulardan ba'zilari inson omilining ustuvorligiga asoslanadi va bir-biridan sezilarli darajada farq qiladi. Ularning asosiy farqlari ishchilarning asosiy muhim xususiyatlarini, ularning motivlarini talqin qilishda yotadi. mehnat faoliyati, ijtimoiy va ishlab chiqarish xulq-atvori. Yaponiyaning ulkan iqtisodiy muvaffaqiyati va uning zamonaviy dunyoda o'ynagan rolini hisobga olgan holda, inson resurslarini boshqarishning yapon modeli katta qiziqish uyg'otadi. Kadrlarni boshqarishning an'anaviy yapon tizimining kontseptual asoslari uzoq o'tmishda, feodal urug'lar oilalari (ya'ni) jamiyatning asosiy hujayralari bo'lgan paytdan kelib chiqqan. Klan boshlig'i, oilaning otasi, uning barcha boshqa a'zolari ustidan bo'linmas hokimiyatga ega edi, bu esa bu shakllanish ichidagi hukmronlik va bo'ysunishning vertikal shaxsiy aloqalarining o'ziga xos kuchini va qat'iy tartib-intizomni belgilab berdi. Klan boshlig'i o'z a'zolarini har qanday vositalar bilan, ayniqsa tashqi xavf-xatarlardan himoya qilishga majbur edi. U shuningdek, klanning uzoq muddatli mavjudligini ta'minlash uchun mas'ul edi. Yapon oilasi kabi mustahkam institutning mavjudligi urushdan keyingi birinchi yillargacha bo'lgan va u erda hukmronlik qilgan qoidalar bilan umumiy kelishuv yapon tadbirkorlariga ularni ko'p qiyinchiliksiz korxonalarga topshirishga imkon bergan. Ishlab chiqarish sohasida ushbu tamoyillar quyidagicha talqin qilingan: korxona "uy", "yagona oila", korxona egasi "ota", yollangan xodimlar - "bolalar" bo'lgan xatti-harakatlar normalari. tomonlarning. Klan buyruqlari mehnatni tashkil etishning o'ziga xos "oilaviy" shakllarini ham keltirib chiqardi, bu esa o'zgacha hayotiylikni namoyish etdi. Muhimlik an'anaviy tizim boshqa narsalar qatorida mamlakatdagi shaxslararo munosabatlarni va yaponlarning guruh psixologiyasini qat'iy tartibga solishga hissa qo'shdi. Shaxslararo munosabatlarni tavsiflab, shuni aytishimiz mumkinki, din tomonidan ilgari surilgan, ichki tarbiya, ta'lim tizimi tomonidan himoyalangan va tarbiyalangan axloqiy me'yorlar har qanday ko'rinishda tasdiqlangan. jamoat hayoti va davlat tomonidan qo'llab-quvvatlangan, odamlar ongida chuqur ildiz otgan. Ushbu me'yorlar axloqiy va axloqiy - axloqiy qonunlar shaklini oldi, ularga rioya qilish nafaqat majburiy, balki individual xatti-harakatlarning yagona maqbul shakli hisoblanadi. Ushbu me'yorlar orasida muhim o'rinni ezgulik tamoyili - xayrixohlik (u) egallaydi. "Onny" munosabatlari, o'z-o'zidan, shaxsning irodasi va harakatlaridan tashqari, uning guruhga mansubligi natijasida yuzaga keladi va majburiyatlarning o'zaro ta'minlanishini ta'minlaydi. Ijtimoiy ierarxiyada yuqori pog'onani egallagan shaxs xayrixoh sifatida harakat qiladi va quyida bo'lganlar unga berilgan imtiyozlarga javoban muayyan majburiyatlarni bajarishlari kerak. Bu majburiyatlar ikki xil bo'ladi: gimu - muddatdan tashqarida mavjud bo'lgan doimiy qarz (hurmat, sadoqat, sadoqat va boshqalar) va giri - o'z vaqtida bajarilishi kerak bo'lgan xayr-ehson qiluvchiga nisbatan aniq majburiyatlar. Gimu va giri majburiyatlarini hurmat qilish, shubhasiz, Yaponiya jamiyatining makro darajada (milliy) ham, mikro darajada (oila, maktab, biznes) hamjihatligida muhim omil hisoblanadi. Birgalikda bir xil darajada muhim omil yaponlarning guruh psixologiyasidir. “Grupizm” wa (“tinchlik va totuvlik”) tamoyiliga asoslanadi, bu guruh a’zolari o‘rtasida xayrixoh, to‘g‘ri-odobli munosabatlarga qat’iy rioya qilishga undaydi. Ushbu tamoyilga rioya qilish yaponiyaliklar uchun guruh maqsadlariga sodiq qolish, o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyorlik, murosaga erishishga yo'naltirilganlik, o'z qadr-qimmatini yumshoq, ammo qat'iy himoya qilish kabi odatiy xatti-harakatlar bilan uzviy bog'liqdir. Guruh a'zolarining uning ishlariga to'liq aralashishi ham bevosita guruhchilik bilan bog'liq. Ushbu hodisaning mohiyatini ta'riflab, sohadagi taniqli yapon hokimiyati mehnat munosabatlari, professor Tadashi Xanami shunday yozadi: “Yapon tilidagi marugakae (to'liq ishtirok) iborasi yapon tadbirkorlari va tadbirkorlar o'rtasidagi munosabatlarning mohiyatini har tomonlama tushunish imkonini beradi. xodimlar... Ikkinchisi, uy xo'jaligiga o'xshash yopiq ijtimoiy guruh xarakteriga ega bo'lgan, a'zolari shaxs sifatida guruh ishlarida to'liq hissiy ishtirok etish huquqiga ega bo'lgan firma bilan tanishish uchun kuchli rag'batga ega. Bu ish motivatsiyasi uchun eng kuchli rag'batlardan biridir. Biroq, yollangan xodimlarning bunday jalb etilishi o'z-o'zidan paydo bo'ladigan hodisa emasligini aniq tushunish kerak. U o'z-o'zidan paydo bo'lmagan, balki "umr bo'yi ish bilan ta'minlash", "ish stajiga qarab ish haqi" amaliyotining tabiiy natijasi bo'lgan, shuningdek, kasaba uyushmalarining firma asosida tashkil etilishi, ya'ni. bo'yicha inson resurslarini boshqarish tashkilotining o'ziga xos triadasi yirik korxonalar. Triadaning birinchi komponenti - umr bo'yi bandlik (shusin koyo) - quyidagicha ta'riflangan: "To'g'ri aytganda," umrbod bandlik "iborasi mutlaqo to'g'ri emas. To'g'riroq atama "butun ish martaba uchun bandlik" bo'ladi. Umrbod bandlik tizimiga muvofiq, xodimni ishga qabul qilgan kompaniya, hatto turg‘unlik davrida ham uni saqlab qolish uchun qo‘lidan kelgan barcha ishni qilishga va favqulodda holatlar bundan mustasno, nafaqaga chiqqunga qadar uzluksiz ish bilan ta’minlashga majburdir. Ushbu majburiyat qayd etilmagan mehnat shartnomalari, lekin xodim va ma'muriyatning so'zsiz roziligi asosida harakat qiladi ". «Umrbod bandlik» tizimi faqat yirik korxonalarda doimiy ishlaydigan erkak ishchilarni qamrab oladi; xodimlarning nisbatan kichik qismigina. Yuqorida aytib o'tilgan triadaning ikkinchi komponentining xususiyatlari - ish staji bo'yicha ish haqi (nenko tingin): "Ish haqi miqdori ish stajiga qarab belgilanadi. Xodimning boshlang'ich ish haqi uning yoshi va ta'lim darajasiga qarab belgilanadi. Qoida tariqasida, bu to'lov nisbatan past. Biroq, har yili u belgilangan miqyosga muvofiq ko'tariladi. Bu jarayon odatda ishchi 55 yoshga to'lgunga qadar davom etadi. Ko'rib turganingizdek, "ish staji bo'yicha ish haqi" "umr bo'yi ish bilan ta'minlash" bilan ajralmas bog'liqdir: xodim, asosan, xuddi shu korxonada uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan holda, qattiq ish haqi olishni kutishi mumkin. Nihoyat, uchinchi komponent - bu mulkiy kasaba uyushmalari (kigyo betsu rhodokumiai). Ishlab chiqarish va tarmoq tamoyiliga ko‘ra emas, balki “har bir korxona o‘z mustaqil kasaba uyushmasiga ega” tamoyili asosida tuzilgan bunday kasaba uyushmalarining ulushi respublika kasaba uyushma tashkilotlarining deyarli 95 foizini tashkil etadi va ular o‘z tarkibiga birlashadilar. barcha uyushgan ishchilarning 91,1 foizini tashkil qiladi. Shuningdek, yapon modelining xarakterli xususiyati guruh qarorlarini qabul qilish usulidir. Bu usul Yaponiyada "ringsi" marosimi deb ataladi. Muhim qaror qabul qilish bo'yicha ishlarni tashkil qilishda, unga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan har bir kishi uni tayyorlashda ishtirok etadi. Bu ish odatda oltmishdan saksongacha odamni qamrab oladi. Lekin oldindan uch kishidan iborat guruh tuziladi, ular har kimning fikrini tinglashi va hisobga olishi kerak. Bu jarayon uzoq davom etadi va har qanday holatda, har bir kishi, istisnosiz, to'liq kelishuvga kelguniga qadar davom etadi. Yaponlar qabul qilingan qarorni tushunishlari va bunga rozi bo'lishlari bilan asoslanadi. kattaroq ahamiyatga ega dagi farqlardan beri yechimning mohiyatidan ko'ra mumkin bo'lgan variantlar juda ahamiyatsiz, bu ma'lum bir ongli ravishda shakllangan jamoaviy qadriyatlar va maqsadlar tizimi doirasidagi umumiy kelishuvga bog'liq. Shuningdek, yapon firmalarida maxsus dasturlar ishlab chiqilmoqda, ularga ko'ra har bir rahbarni majburiy va izchil ravishda bir xil boshqaruv darajasidagi turli lavozimlarga tayinlash amalga oshiriladi. Asosiy e’tibor yetakchilarni tayyorlashga qaratilgan universal turi firma duch keladigan ko'plab muammolarni hal qilishga qodir. Bu yo'lda yana bir muhim vazifa hal etilmoqda - turli bo'limlar vakillari o'rtasida norasmiy aloqalar tizimini yaratish. Har bir xodimdan turli xil funktsiyalarni bajarish talab qilinadi, u kompaniyaning boshqa bo'limlariga, boshqa shahar va mamlakatlarda joylashgan filiallarga o'tkaziladi. Yapon menejment modelining eng xarakterli xususiyatlarining oxirgisi esa sifatga e'tibor berishdir. U yaponlar uchun o'ziga xos obsessiyaga aylandi. Bu g‘oyadan kelib chiqib, ular juda qisqa vaqt ichida mahsulotlarning keng assortimenti bo‘yicha dunyodagi eng yuqori sifatga erishdilar. Ammo buning uchun nafaqat o'z oldimizga mollarimiz bilan chiqish vazifasini qo'yish kerak edi xalqaro bozor va bu borada muvaffaqiyatli raqobatlashish bilan birga, eng qiyin narsa – sifatni oshirish bo‘yicha milliy miqyosda aniq ishlarni tashkil etishni ham amalga oshirishga erishadi. Yaponlar, nuqsonlarning oldini olishdan ko'ra, kamchiliklarni tuzatish har doim qimmatroq deb hisoblashadi. Demak, sifat kontseptsiyasining asosiy jihati nuqsonlarning oldini olishga, ularning oldini olishga qaratilgan ishlab chiqarish jarayoni... Bu erda mahsulot sifatini o'zlari nazorat qiladigan va buning uchun to'liq javobgar bo'lgan ishchilarga katta rol yuklangan. Ushbu kontseptsiyani amaliyotga tatbiq etishning o'ziga xos mexanizmlari sifat doiralari deb ataladigan bo'lib, ularda korxonaning deyarli barcha ishchilari ishtirok etadilar. “To‘garaklar”ning maqsadi mahsulot sifatini oshirish va ishlab chiqarish texnologiyasini takomillashtirish, ixtirolarni rivojlantirish, mehnat kooperatsiyasini takomillashtirish, mehnat unumdorligini oshirish masalalarini mustaqil shakllantirish va hal etishdan iborat. Doimiy va vaqtinchalik ishchilar ishtirok etishga taklif qilinadigan "doira" ni usta boshqaradi. Uning vazifasi ushbu sayt bilan bevosita bog'liq bo'lgan turli ishlab chiqarish muammolarini o'rganishdir. Odatda, guruh muhokama qilish uchun haftada bir marta bir-ikki soatlik yig'ilish o'tkazadi maxsus loyiha yoki har qanday muayyan muammo. Yaponlar bu ishni eng jiddiy va keng qamrovli asosda tashkil qilganlar. Ularning asosiy yondashuvlari rahbariyat “to‘garaklar” faoliyati uchun qulay shart-sharoit yaratishi kerakligidan iborat edi; to‘garaklar faoliyati shunday rejalashtirilganki, ularga nisbatan ijobiy munosabat ularning faoliyatida ishtirok etishning tabiiy natijasiga aylanadi. Sifat doiralarining maqsadi faqat iqtisodiy nuqtai nazardan ancha uzoqdir. Shuningdek, u yana bir muammoni, ehtimol undan ham muhimroq ijtimoiy-psixologik vazifani hal qilishdan iborat - har bir ishchiga umumiy ishga daxldorlik va qiziqish tuyg'usini kuchaytirish, mehnat motivatsiyasini oshirish, faoliyat ufqini kengaytirish va nafaqat ishchi, lekin ma'lum darajada rejalashtiruvchi, muhandis va hatto firmaning egasi va organik qismi. Yuqorida biz Yaponiyadagi xodimlarni boshqarish tizimining eng katta va eng ko'p qirrali bloklarini qisqacha bayon qildik. Bundan tashqari, yapon menejmenti tadqiqotchilari boshqa xususiyatlarni aniqladilar. Ularning aksariyati ishlab chiqarish yoki aniqlovchi xususiyatga ega bo'lib, xodimlar bilan ishlashning tor aniq sohalarini ta'kidlaydi. Biroq, yaponlarning o'zlari, tasodifan emas, tafsilotlarga, mayda-chuydalarga alohida e'tibor berishadi, ularda muhim narsani ko'rishadi, ularsiz butun tizim samarali ishlashni to'xtatadi. Ushbu "tafsilotlar" quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarning sadoqati va ularning korporatsiya bilan identifikatsiyasi; ishonch muhitini yaratish; ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi; ishda ham, tashqarida ham intensiv aloqa tizimi; axborotga birgalikda egalik qilish; yuqori mehnat ruhi; "beshta C" ga rioya qilish - ishning besh tamoyili: Seiri (tashkilot), Seiton (tozalik), Seiso (tozalik), Seiketsu (tozalik) va Shitsuke (intizom); kompaniya tomonidan o'z xodimlariga taqdim etiladigan ijtimoiy imtiyozlar va xizmatlar tizimi ishlab chiqilgan. Xulosa qilib aytishimiz mumkinki, Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining imkoniyatlari doimiy rotatsiya bilan bog'liq bo'lib, bu xodimlarning korxonadagi jarayonlarning o'zaro bog'liqligini va ulardagi o'rni va rolini tushunishga yordam beradi; kompaniyaning maqsadlari to'g'risida yagona g'oyani shakllantirishga va ishlab chiqarishning o'zaro ta'siri samaradorligini oshirishga imkon beradigan menejer va unga bo'ysunuvchi xodimlar tomonidan yillik rejalashtirish va ish faoliyatini baholash.

1.3 Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarini solishtirish Inson resurslarini boshqarishning Amerika modeli batafsil tavsiflanishi shart emas. Xodimlarni boshqarishning Amerika modeli tarixan oldinroq va shuning uchun nafaqat AQShda, balki dunyoning boshqa qo'rquvlarida ham eng mashhur va keng tarqalgan. Bunga alohida e'tibor qaratishning ma'nosi yo'q, chunki yapon, amerikalik va yapon boshqaruviga ko'ra, 90% keng tarqalgan yoki bir xil, chunki zamonaviy yapon boshqaruv usullari asosan amerikaliklardan olingan. Aynan shuning uchun yaponlar "zo'r talabalar" va "engib bo'lmas taqlidchilar" shon-shuhratiga sazovor bo'lishdi, chunki ular boshqalardan olingan namunani haqiqiy milliy-madaniy organizmga shunday joylashtiradilarki, u asl nusxadan yaxshiroq bo'ladi. Bir qarashda amalga oshirilgan yaxshilanishlar ahamiyatsiz bo'lib ko'rinadi, agar mantiqsiz va foydani maksimallashtirish qoidalariga zid bo'lmasa. Va shunga qaramay, takomillashtirilgan elementlar juda muvaffaqiyatli ishlaydi. Agar siz Qo'shma Shtatlar va Yaponiyada qo'llaniladigan odatiy boshqaruv vositalariga diqqat bilan qarasangiz, ulardagi sezilarli farqni va hatto teskari yo'nalishni sezasiz. Taqqoslashni "inson omiliga munosabat" kabi elementdan boshlash kerak. Yaponiya rahbariyati ham rasmiy, ham norasmiy ravishda inson omiliga, xodimga e'tiborni kuchaytirish va insonning munosib ishlashi va ishdan qoniqishini olishi uchun barcha sharoitlarni yaratish zarurligini tan oldi. Yaponiyadagi menejerlar buni tezda bilib olishdi hozirgi bosqich ishlab chiqarishni rivojlantirish, ijtimoiy masalalarni bir xil yuqori darajada hal qilgandagina, xodim o‘z insoniy salohiyatini to‘la darajada rivojlantirib, ro‘yobga chiqargandagina izchil yuqori foyda olish mumkin. Va shuni aytishim kerakki, ular amaliy jihatdan bu yo'nalishda, ehtimol, dunyodagi hammadan ko'proq narsani qildilar. Amerikalik tadqiqotchilarning fikricha, Qo'shma Shtatlarda an'anaviy ravishda texnologiya, avtomatlashtirish va boshqarish usullarini ishlab chiqishga asosiy e'tibor qaratilgan va inson omili zarur va muqarrar dastur sifatida fonda qoldi. Har yili bilan bog'liq muammolarni o'rganish ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, ishlab chiqarishning moddiy omillari rivojlanishi bilan tabiiy fanlarga yuzlab milliard dollar ajratiladi. Jiddiy iqtisodiy tadqiqotlar uchun ham mablag‘ ajratiladi. Ammo insonning ishlab chiqarishdagi o'rnini ilmiy tushunish, xodimlarni boshqarishni takomillashtirish va mehnat jamoalarida odamlarning mehnat faoliyatini tashkil qilishni takomillashtirish uchun mablag'lar bilan ishlar ancha sodda. Amerikaliklar buni tobora ko'proq anglab yetmoqda asosiy sabab ular bilan raqobatda bo'lishi mumkin bo'lgan muvaffaqiyat odamlarni diqqat markaziga olib borish va xodimlarni samarali boshqarishdir. Ular allaqachon o'z oldilariga katta vazifalar qo'yishlari va ularni tezda hal qilishlari mumkinligini isbotladilar. Biroq, yaponiyalik ekspertlardan biri “Amerikaliklar hushyor, lekin hali yotoqdan turgani yo‘q”, deb izoh bergan. Keling, AQSh va Yaponiyada xodimlarni boshqarish bo'yicha yondashuvlarni taqqoslaylik va ularni jadval shaklida taqdim etamiz (A ilovasiga qarang). Albatta, jadvalda keltirilgan ma'lumotlar sizga farqlarning barcha nozik tomonlarini ochib berishga imkon bermaydi, ular faqat shunday ko'rsatilgan. Shu bilan birga, masalan, yapon modelini bila turib ijobiy va shuning uchun so'zsiz qabul qilinadigan, Amerika modeli esa mos ravishda salbiy va qabul qilib bo'lmaydigan deb ta'riflamaslik kerak. Ammo shuni ta'kidlaymizki, ushbu modellarning har biri to'g'ri vaqtda, to'g'ri joyda, qo'llanilganda kerakli effektni bergan va hozir ham beradi. mos sharoitlar va malakali odamlar. Masalan, Amerika kompaniyasining hammasi ham xodimlarni boshqarishda Amerika modelidan foydalanmaydi. Uning faqat ayrim elementlaridan foydalanadigan yoki yapon modelidan yoki ushbu modellarning ba'zi bir modifikatsiyasidan foydalanadigan ko'plab korxonalar mavjud.
1.4 O'zgartirilgan xodimlarni boshqarish tizimlari Agar biz yapon va amerika modellarini bir marta va butunlay shakllangan deb hisoblasak va ularning dizayniga zamon talablariga mos keladigan yangi elementlarning kiritilishiga toqat qilmasak, katta xato bo'lar edi. Menejment mutaxassislari allaqachon Amerika va Yaponiya modellarini etarlicha o'rganib, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini aniqladilar. Ko‘pgina g‘arb mutaxassislari ishlab chiqarishning texnik va texnologik asoslaridagi, shuningdek, jamiyatning ijtimoiy-iqtisodiy tashkil etilishidagi ob’ektiv o‘zgarishlarni bejiz emas, deb hisoblaydilar. sezilarli o'zgarishlar va xodimlarni boshqarish tizimida. Shu bilan birga, yaqin-yaqingacha G‘arbda hukmron bo‘lgan Amerika modeli, bir tomondan, G‘arbga eng mos keladigan yapon modelining elementlari, ikkinchi tomondan, unga kiritilganligi tufayli asta-sekin rivojlanmoqda. qo'l, o'zining progressiv rivojlanishi. Yaponiya allaqachon o'rnatilgan va sezilarli raqobatchi sifatida amerikaliklarni o'zlarining an'anaviy tajribasini tanqidiy talqin qilishga va o'zlarining tajribalariga yangicha qarashga majbur qildi, ular asosan yaponiyaliklar tomonidan qabul qilingan va tanish bo'lgan tajribaga keng singdirilmagan. ular, lekin hammasi hamon mahalliy devorlar ichida begona bo'lib qolmoqda. Shu munosabat bilan amerikalik menejment konsalting firmasi tomonidan 62 ta yirik Amerika korporatsiyasi uchun o‘tkazilgan batafsil so‘rov asosida amerikalik olimlar T.Piters va R.Uotermanlar tomonidan olib borilgan kuzatish va xulosalar eng qat’iy mezonlarga ko‘ra tasniflanishi mumkin. namuna sifatida, juda qiziqarli. Mualliflarning fikriga ko'ra, sakkizta xarakterli tamoyilni aniq ajratish mumkin samarali boshqaruv Amerikaning namunali kompaniyalari egalik qiladi va boshqa firmalarning aksariyati mos ravishda ega emas: ) harakatga, muvaffaqiyatga erishish uchun real qadamlarga e'tibor qaratish; yutuqlar va innovatsiyalarga moyillik, "oyoqlarning tezligi" ni saqlab qolish; ) doimo iste'molchi bilan yuzma-yuz turish, uning ehtiyojlarini qondirish va uning istaklarini oldindan bilish, iste'molchilardan o'rganish va ulardan g'oyalar olish; ) mustaqillik va tadbirkorlikni qo‘llab-quvvatlash, ishqibozlarni rag‘batlantirish; ) mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning asosiy manbai sifatida odamlarni hisobga olish; ) hayot bilan bog'lanish, qadriyat yo'l-yo'riq; ) o'z ishingizga sodiqlik, faoliyatingizni faqat o'zingiz ega bo'lgan narsalar bilan cheklash; ) oddiy shakl va kamtarona boshqaruv xodimlari; ) bir vaqtning o'zida harakat erkinligi va qat'iylik, bir nechta asosiy qadriyatlarga nisbatan boshqaruvda fanatik markazlashuvning birgalikda mavjudligi va sexlar va ishchi guruhlarga qadar maksimal avtonomiya. Ushbu tamoyillar xuddi shu mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan "etti Cs" boshqaruv sxemasi bilan birgalikda (bloklarning ettita o'zaro bog'liq o'zgaruvchilari - Umumiy qiymatlar, tuzilma, strategiya, malakalar yig'indisi, xodimlarning tarkibi, boshqaruv uslubi, tizimlar va protseduralar) kompaniya boshqaruvining samaradorligi, mohiyatan, muvaffaqiyatli tadbirkorning amrlariga aylandi. Ular namunali firmani boshqarish strategiyasini ham, taktikasini ham qisqacha ochib beradi. Bugungi kunda ushbu model dunyoda nafaqat menejment nazariyotchilari, balki amaliyotchilar orasida ham keng ma'lum. Amerika asosida va Amerika sharoitida shakllangan, lekin yapon menejmentining ko'pgina xarakterli xususiyatlarini o'z ichiga olgan o'zgartirilgan modellar "Z" tipidagi boshqaruv tizimi, mos keladigan printsiplar tizimi esa "Z" nazariyasi deb atala boshlandi. Ushbu atamalarni ilmiy va amaliy foydalanishga Uilyam G. Ouchi kiritgan bo'lib, u o'zining "Z nazariyasi" kitobini nashr etdi, unda u Amerika va Yaponiya modellarining foydali simbioziga va ushbu tendentsiyani kuchli qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish zarurligiga ishontirishga harakat qildi. AQShda xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirishda. Amerikaning "IB-Em" korporatsiyasi tomonidan ko'p yillar davomida ishlab chiqilgan va qo'llanilgan model bizda alohida qiziqish uyg'otadi. Va bu erda gap shundaki, "IBM" "Z" nazariyasi va Yaponiya boshqaruv tizimining arsenalini tashkil etuvchi narsalardan maksimal darajada foydalanadi, balki "IBM" modeli o'z ichiga oladi va ko'plab original elementlar muvaffaqiyatli amalga oshirilmoqda. bu korporatsiya G'arbdan butunlay farq qiladi va Yaponiya kompaniyalari... IBM ko'p jihatdan oqilona boshqaruv qonunlariga mos kelmaydi va shunga qaramay, yillar davomida u doimiy ravishda juda ilhomlantiruvchi natijalarga erishdi. IBMda qo'llaniladigan boshqaruv modelining mohiyati 20 ta tamoyildan ("I Principles") iborat bo'lib, ular nisbatan teng ikki qismga bo'lingan. Birinchi qism maksimal darajada "Z nazariyasi" ga intiladi va quyidagi 10 tamoyilni o'z ichiga oladi:

1) umumiy maqsadlarni belgilashga olib keladigan kuchli e'tiqodlar va menejerlar va xodimlar tomonidan chuqur taqsimlanadi;

2) xodimlar tomonidan baham ko'rilgan axloqiy qadriyatlar;

3) to‘liq bandlik siyosati (“umr bo‘yi bandlik”);

4) mehnatni boyitish, ishning xilma-xilligini oshirish;

5) mehnatni shaxsiy rag'batlantirish;

6) ixtisoslashgan bo'lmagan martabani rejalashtirish va davom ettirish;

7) qaror qabul qilishda shaxsan ishtirok etish;

8) yashirin nazoratning ustunligi, ya'ni. asosida miqdoriy ko'rsatkichlar va ratsional fikrlash;

9) kuchli korporativ madaniyatni tarbiyalash va rivojlantirish;

10) xodimga yaxlit yondashuv; xodimlarning ehtiyojlarini qondirish ustuvorligini tan olish. Faqat IBMga nisbatan qo'llaniladigan ikkinchi guruh tamoyillari, vujudga kelayotgan byurokratik tendentsiyalarga va paternalizmga qarshi turish usuli sifatida individualizm anarxiyasini rivojlantirishga qaratilgan. Ushbu guruhga quyidagi 10 ta "eng yaxshi tamoyil" kiradi:

1) individualizmga kuchli (rasmiy e'lon qilingan va doimo qo'llab-quvvatlanadigan) e'tiqod ("insonni hamma narsadan ustun qo'yish");

2) kadrlar siyosati bu e'tiqodni amalda qo'llashga imkon berish;

3) barcha ishchilar uchun yagona maqom, bir xil demokratik sharoitlar, bunda ishchilar o'rtasidagi munosabatlar bir shaxsni boshqa shaxs tomonidan bostirilishiga asoslanishi mumkin emas;

4) yuqori malakali mutaxassislarni ishga olish;

5) barcha xodimlarni, ayniqsa top-menejerlarni kengaytirilgan kasbiy tayyorgarligi;

6) eng quyi darajadagi ijrochilarga vakolat va javobgarlikni maksimal darajada topshirish;

7) tarmoq rahbarlarining faoliyatini qasddan cheklash (ulardan ma'muriy vakolatlarni olib tashlash va ularni lavozim vakolatlarini emas, balki norasmiy rahbarning vakolatlarini nazorat qilishlari uchun pastga o'tkazish maqsadida);

8) kelishmovchilik va kelishmovchilikni rag'batlantirish;

9) keng gorizontal ulanishlarni rag'batlantirish;

10) o'zgarishlarni institutsionallashtirish. Ossifikatsiya va byurokratiyaga qarshi kurashishga imkon beradigan hayot tomonidan ta'kidlangan o'zgarishlarni doimiy ravishda amalga oshirish. O'zgarish boshqaruv tuzilmalari, ularga moslashuvchanlik, harakatchanlik va tashqi sharoitlarning o'zgarishiga mos keladigan shakllarni berish. Shunday qilib, yuqoridagi tamoyillar boshqaruv tizimining mohiyati va harakatlanuvchi buloqlarini baholashga, shuningdek, korxona xodimlarini boshqarishning ham xorijiy, ham mahalliy amaliyotini rivojlantirishning mumkin bo'lgan va ehtimoliy yo'nalishi haqida tasavvurga ega bo'lishga imkon beradi. va tashkilot.

2. 
   “Dairy Products” MChJ xodimlarini boshqarish tizimini tahlil qilish .
   

2.1 Sut mahsulotlari MChJning tashkiliy-iqtisodiy tavsifi “Sut mahsulotlari” mas’uliyati cheklangan jamiyati, bundan keyin “Jamiyat” deb yuritiladi, Fuqarolik kodeksi asosida tashkil etilgan. Rossiya Federatsiyasi va Rossiya Federatsiyasining "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonuni. Doimiy joylashuvi ijro etuvchi organ Jamiyat bilan aloqa o'tkaziladigan jamiyat: Rossiya Federatsiyasi, 630501, Novosibirsk viloyati, Novosibirsk viloyati, Krasnoobsk posyolkasi, GNU SibNIIZXIM SO RAAS. Jamiyat Rossiya iqtisodiyoti va aholining mahsulotlarga, ishlarga, xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish, aholining ijtimoiy foydali mehnatda bandligini ta'minlash va foyda olish uchun yaratilgan. Jamiyat o'z nomidan shartnomalar tuzishga, mulkiy va shaxsiy nomulkiy huquqlarga ega bo'lishga va majburiyatlar olishga, sudda da'vogar va javobgar bo'lishga haqli. Jamiyat mustaqil balansga, hisob-kitob va boshqa bank hisob raqamlariga ega. Kompaniya rus tilidagi to'liq korporativ nomini va Kompaniyaning joylashgan joyini ko'rsatadigan yumaloq muhrga ega. Jamiyat o‘zining firma nomi, o‘z logotipi, shuningdek belgilangan tartibda ro‘yxatdan o‘tkazilgan tovar belgilari va boshqa individuallashtirish vositalariga ega bo‘lgan shtamplar va blankalarga ega bo‘lishga haqli. Jamiyat zaxira va boshqa fondlarni shakllantirish huquqiga ega. Zaxira fondi Jamiyat ustav kapitalining kamida 15 foizi miqdorida shakllantiriladi. Zaxira fondini shakllantirish jamg‘arma belgilangan hajmga yetguncha, lekin sof foydaning kamida 5 foizini tashkil etgunga qadar har yili ajratmalar yo‘li bilan amalga oshiriladi. Jamiyat o‘z faoliyatida amaldagi qonunchilik va mazkur Ustavga amal qiladi. Kompaniyaning ustav kapitali 10 000 rubl miqdorida shakllantiriladi. Jamiyatning mulki asosiy fondlar va aylanma mablag'lardan iborat bo'lib, ularning qiymati mustaqil balansda aks ettiriladi. Jamiyatning oliy boshqaruv organi jamiyat a’zolaridan iborat Jamiyat a’zolarining umumiy yig‘ilishi hisoblanadi. Jamiyatning har bir a'zosi Jamiyat a'zolarining umumiy yig'ilishida uning ulushiga mutanosib ravishda ovozlar soniga ega. Ustav kapitali Jamiyat. Yig‘ilish qarorlari ochiq ovoz berish yo‘li bilan qabul qilinadi. Jamiyat a’zolarining navbatdagi umumiy yig‘ilishi yiliga kamida bir marta chaqiriladi. Jamiyat faoliyatining yillik natijalari tasdiqlanadigan ishtirokchilarning umumiy yig'ilishi moliyaviy yil tugaganidan keyin ikki oydan kechiktirmay va to'rt oydan kechiktirmay o'tkaziladi. Mas'uliyati cheklangan jamiyat ishtirokchisi o'z ulushini yoki uning bir qismini boshqa har qanday ishtirokchiga bemalol begonalashtirishga haqli. Biroq, uchinchi shaxslarga nisbatan bunday harakatlar kompaniyaning boshqa a'zolari tomonidan imtiyozli sotib olish huquqi bilan cheklangan va hatto Ustav bilan taqiqlangan bo'lishi mumkin. Jamiyat a’zosi boshqa a’zolarning roziligidan qat’i nazar, istalgan vaqtda undan chiqishi mumkin. Bunday holda, unga ustav kapitalidagi ulushiga mos keladigan mulkning bir qismining qiymati to'lanishi kerak. Jamiyat qonun hujjatlarida belgilangan tartibda ixtiyoriy ravishda qayta tashkil etilishi mumkin. Jamiyatni qayta tashkil etish qo‘shilish, qo‘shib olish, bo‘lish, ajratish va o‘zgartirish shaklida amalga oshirilishi mumkin. Qayta tashkil etilgan taqdirda Jamiyat Ustaviga tegishli o'zgartirishlar kiritiladi. “Dairy Products” MChJ faoliyatining asosiy yo‘nalishi yog‘ va yog‘ mahsulotlarini, ya’ni spredlarni ishlab chiqarish va sotishdan iborat. Spread - bu yog'ning umumiy massa ulushi 39% dan 95% gacha bo'lgan emulsiya yog' mahsulotidir. Margarindan farqli o'laroq, yoyilgan plastmassa, oson tarqaladigan mustahkamlikka ega bo'lishi kerak. Sariyog'dan farqli o'laroq, yormalar sut yog'i bilan birga turli nisbatlarda tabiiy yoki vodorodlangan o'simlik moylarini o'z ichiga oladi. Spreadlar birinchi navbatda parhez va profilaktik ovqatlanish uchun tavsiya etiladi. Axir, bu mahsulot muvozanatli tarkibga ega; sut yog'laridan tashqari, u o'simlik yog'larini ham o'z ichiga oladi va ular bizning tanamizga foydali ta'sir ko'rsatadigan ko'p to'yinmagan yog'li kislotalarni (linoleik, linolenik, araxidik) o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, spredlar pazandachilik va non sanoatida qo'llaniladi. Iste'molchi uchun uni sotib olayotganda ikkita mezon hal qiluvchi ahamiyatga ega. Birinchisi - bu narx. Bu sariyog'dan ancha past. Ikkinchisi - sifat: yaxshilangan tarkibi, kombinatsiyasi, yog 'tarkibining keng assortimenti (shu jumladan, past yog'li tarkib), yog'ga nisbatan maqbul saqlash muddati.

Mahsulotlarning asosiy turlari:

Sabzavotli-yog'li yoyilgan "Slavyanskiy";

"Starokrestyanskiy" sabzavotli kremi;

Qaymoqli sabzavot yoyilgan "Krestyanskiy";

Qaymoqli sabzavot yoyilgan "Shokolad".

Kompaniya ikkita zamonaviy texnologik uskunaga ega ishlab chiqarish liniyalari 20 kg, 10 kg og'irlikdagi qutilarda va to'ldirish liniyasida monolitlarda yoyilgan ishlab chiqarish uchun. Ushbu uskuna ijaraga olingan maydonlarda joylashgan, shuning uchun kelajakda o'z zavodini qurish rejalashtirilgan. Buning uchun uzoq muddatli ijaraga yer sotib olindi, barcha kommunikatsiyalar boshlandi va parallel ravishda loyiha muvofiqlashtirilmoqda. Tashkilot, shuningdek, yorma ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan sariyog ', sut kukuni va boshqa moddiy boyliklar saqlanadigan moddiy-texnika omborlariga, shuningdek, tayyor mahsulotlarni saqlash va muzlatish uchun muzlatgichlarga ega. Barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlar sertifikatlangan. "Sut mahsulotlari" MChJ yog'-moy mahsulotlari bozorida qariyb to'rt yildan beri ishlaydi. Bu vaqt ichida kompaniya Sibirdan Uzoq Sharqgacha bo'lgan bozorning ma'lum qismini egalladi. Sut mahsulotlari MChJ mijozlari ko'p ulgurji kompaniyalar, ishlab chiqarish kompaniyalari va kichik toptancilar. Kompaniya allaqachon yog'-moy mahsulotlari bozorida o'zining o'ziga xos imidji va obro'siga ega.

Kompaniyaning maqsadlar tizimini quyidagicha aniqlash mumkin:

yuqori sifatli mahsulotlarni ishlab chiqarish va bozorga chiqarish;

bozor ulushini oshirish va unda yetakchilik mavqeini egallash;

mahsulot sifati va mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini doimiy ravishda yaxshilash.

Ushbu ishlab chiqarilgan mahsulotlar bozori mavsumiydir, chunki u ko'p jihatdan harorat rejimiga va saqlash sharoitlariga bog'liq, sotuvning cho'qqisi avgustdan maygacha bo'lgan davrga to'g'ri keladi. Raqobat holati taxminan bir xil, bozorda bir xil ishlab chiqaruvchilar ishlaydi, ular turli segmentlarda katta yoki kichikroq ulushni egallaydi. Dairy Products MChJ raqobatchilarning faoliyatini tizimli tahlil qiladi Novosibirsk viloyati... Tahlil jarayonida assortiment siyosati, iste'mol talabi darajasi, narx siyosati, raqobatchi firmalar mahsulotlarining turi va sifati. "Sut mahsulotlari" MChJ ishlab chiqaruvchi kompaniya, shuning uchun uning barcha mahsulotlari yakuniy iste'molchiga etkazib berish orqali keladi. ulgurji xaridor(vositachi). Vositachilar bilan ishlash strategiyasini tanlash ba'zan "vertikal marketing" deb ham ataladi. Bu erda harakat strategiyasi qo'llaniladi - ishlab chiqaruvchi sotuvchilar bilan har qanday kelishuvni ataylab rad etadi. Hamkorlik strategiyasida bo'lgani kabi hech qanday nizolar va nizolar yo'q, shuning uchun ishlab chiqaruvchi ko'p imkoniyatlarga ega (ijobiy tomonlar ma'nosida), chunki, masalan, u savdo yo'nalishining har bir bosqichida marketing vositalarining barcha spektrini boshqarishi mumkin. Keling, kompaniyaning moliyaviy holatini va uning faoliyatini moliyalashtirish qobiliyatini tahlil qilaylik. Korxonaning to'lov qobiliyati likvidlik darajasi bilan tavsiflanadi va tashkilotning qarz muddati tugashi bilan o'z majburiyatlarini to'liq to'lash uchun moliyaviy imkoniyatlarini ko'rsatadi (2.1-jadval). 2.1-jadval - 2009 yil uchun likvidlik ko'rsatkichlari Jadvalning boshida ko'rinib turibdiki, joriy likvidlik koeffitsienti qiymati chegaralardan uzoqda, ammo joriy davr oxirida likvidlik koeffitsienti 0,183 ni tashkil etdi.<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16). Moliyaviy barqarorlik - bu daromadlarning xarajatlardan barqaror oshib ketishining aksidir, korxona mablag'larining erkin harakatlanishini ta'minlaydi va ulardan samarali foydalanish orqali mahsulot ishlab chiqarish va sotishning uzluksiz jarayoniga yordam beradi (2.2-jadval). 2.2-jadval - 2008-2009 yillar uchun moliyaviy barqarorlik va to'lov qobiliyati koeffitsientlari Moliyaviy barqarorlik koeffitsientlari va kapital tuzilishi Ma'nosi davr boshida davr oxirida O'z aylanma mablag'lari (RUB) O'z aylanma mablag'lari nisbati (%) Aylanma mablag'lar tarkibidagi asosiy vositalarning ulushi Mobil va mobil bo'lmagan aktivlarning nisbati Ko'chmas mulk qiymati nisbati Manevrlik koeffitsienti Doimiy aktivlar indeksi Avtonomiya (mustaqillik) koeffitsienti Bog'liqlik nisbati Moliyaviy barqarorlik koeffitsienti xorijda o'zgartirilgan boshqaruv xodimlari Jadvaldagi ma'lumotlarga asoslanib aytishimiz mumkinki, korxonaning asosiy fondlarining aylanma mablag'lar tarkibidagi ulushi kamaydi, bu uzoq muddatli moliyaviy qo'yilmalarning qisqarishi bilan bog'liq. Mobil aktivlar ulushining pasayishi salbiy tendentsiya sifatida tavsiflanishi mumkin. Ko'chmas mulk qiymatining koeffitsienti maqbul chegaralarda (0,5 dan ortiq), bu korxonaning ishlab chiqarish vositalari bilan ta'minlanishining maqbul darajasini bildiradi. Kompaniyaning o'z kapitali etishmasligi mavjud. Boshida o'z aylanma mablag'lari nisbati (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива. Hisobot davrida moliyaviy barqarorlik koeffitsientining o'sishi kuzatilmoqda (0,136 dan 0,457 gacha), ammo kreditorlik qarzlarining katta o'sishi tufayli bu nisbat hanuzgacha ³3 ga teng emas va korxonaning qaramlik darajasining oshishini aks ettiradi. qisqa muddatli ta'sirning salbiy omillari bo'yicha. Hisobot davrida manevrlik koeffitsientining 0,698 dan 0,410 gacha pasayishi kuzatilmoqda, bu esa korxonani salbiy tavsiflaydi. Asosiy vositalar indeksi bir (0,648) ga intiladi, shuning uchun "Sut mahsulotlari" MChJ korxonalariga o'z kapitalining bir qismini hajmini oshirish uchun bo'shatish uchun aylanma mablag'larni shakllantirish uchun uzoq muddatli kreditlar berish tavsiya etilishi mumkin. mobil aktivlar. O'z kapitali koeffitsientining pasayishi qarz mablag'larini jalb qilishning o'sishidan dalolat beradi. Moliyaviy qaramlik koeffitsientining o'sishi kompaniyani yaxshi tomonga emas (0,843) tavsiflaydi. Ushbu koeffitsientning oshishi bankrotlik xavfining ortishidan dalolat beradi va korxonada mablag'larning etishmasligi xavfini keltirib chiqaradi. Mahsulot rentabelligi sotilgan mahsulot birligiga qancha foyda to'g'ri kelishini ko'rsatadi. Ushbu ko'rsatkichning o'sishi sotilgan mahsulotlarni (ishlarni, xizmatlarni) ishlab chiqarish uchun doimiy xarajatlar bilan narxlarning oshishi yoki o'zgarmas narxlarda ishlab chiqarish xarajatlarining pasayishi, ya'ni kompaniya mahsulotlariga talabning pasayishi natijasidir. shuningdek, narxlarning xarajatlarga nisbatan tezroq oshishi (2.3-jadval). 2.3-jadval - 2009 yil uchun rentabellik koeffitsientlari Rentabellik koeffitsientlari ma'nosi davr boshida davr oxirida Sof foyda Umumiy rentabellik Mahsulot rentabelligi Asosiy biznesning rentabelligi Umumiy kapitalning rentabelligi Kapitalning rentabelligi Hisobot davrida umumiy rentabellik koeffitsienti 0,163 ni tashkil etdi, ya'ni sotishning har bir rubli 0,163 tiyin balans foyda keltirdi. Ushbu davrda mahsulot rentabelligi ham pasaydi. O'z kapitalining rentabelligi davr boshiga nisbatan 0,284 ni tashkil etdi va 0,052 ga oshdi. Bu sotish rentabelligi va aktivlar aylanish tezligining oshishi bilan bog'liq. “Sut mahsulotlari” korxonasining moliyaviy tahlilidan so‘ng shuni aytishimiz mumkinki, korxona mutlaqo likvid emas, hisobot davri oxirida mutlaq likvidlik koeffitsienti pasaygan. Umuman olganda, korxonaning likvidlik ko'rsatkichlarining qoniqarli holati mavjud, ya'ni. korxonaning moliyaviy holatini ancha barqaror deb hisoblash mumkin. Umuman olganda, hisobot davrida korxonaning moliyaviy barqarorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. Biroq, kompaniya yaqin kelajakda qo'shimcha moliyalashtirish manbalarini izlashi kerak. Korxona faoliyatini optimallashtirish, samaradorligini oshirish, demak, to‘lov qobiliyati va likvidligini oshirish uchun iste’mol bozori talablarini hisobga olgan holda yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishga e’tibor qaratish zarur.

2.2 Sut mahsulotlari MChJ xodimlarining miqdoriy va sifat tarkibini tahlil qilish Xodimlarni boshqarish tizimi har qanday tashkilotni boshqarish va rivojlantirishning ajralmas tarkibiy qismi bo'lib, u ob'ektiv bo'lib, tashkilotning o'zi paydo bo'lishi bilan paydo bo'ladi va kimningdir irodasiga bog'liq emas. Biz xodimlarni boshqarish tizimini o'rganishni tashkilotning kadrlar tarkibini baholashdan boshlaymiz, chunki bu ichki omil bo'lib, ko'p jihatdan korxonaning bozordagi mavqeini belgilaydi. Fan va texnika taraqqiyoti bilan mehnat subyektiga ta’sir etish texnologiyasida ham o‘zgarishlar ro‘y beradi va bu mehnat faoliyati mazmunini o‘zgartiradi, ishchi kuchi tarkibi va sifatiga yuqori talablar qo‘yadi. Yuqori kasbiy mahorat, ishchilar sonining ko'payishi, ko'p funktsiyali foydalanish, iqtisodiy savodsizlikni bartaraf etish zarur. Xodimlarga bo'lgan talablarni hisoblash asosida Sut mahsulotlari MChJda shtat jadvali tuziladi. Unga quyidagilar kiradi: tashkilotning tarkibiy bo'linmalari ro'yxati, lavozimlar, shuningdek, shtat birliklari soni, har bir lavozim uchun ish haqi, nafaqalar va oylik ish haqi to'g'risidagi ma'lumotlar. Shtat jadvali uchun standart shakl taqdim etiladi - T-3 shakli (B ilovasiga qarang). Sut mahsulotlari MChJda shtat jadvali buxgalter tomonidan tuziladi va uni tasdiqlovchi menejer bilan kelishiladi (B ilovasiga qarang). Kadrlar siyosati Jamoa shartnomasi, korxona standartlari, Nizomlar va boshqa normativ hujjatlar bilan tuziladi va tartibga solinadi. Tashkilot xodimlari uchun ichki mehnat qoidalarini tasdiqladi. Ichki mehnat qoidalari - bu Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi va boshqa federal qonunlarga muvofiq xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish tartibini, mehnat shartnomasi taraflarining asosiy huquqlari, majburiyatlari va majburiyatlarini tartibga soluvchi tashkilotning mahalliy normativ hujjati. shartnoma, ish vaqti, dam olish vaqti, xodimlarga nisbatan qo'llaniladigan rag'batlantirish choralari va jarimalar, shuningdek ushbu ish beruvchi bilan mehnat munosabatlarini tartibga solishning boshqa masalalari. Sut mahsulotlari MChJning barcha xodimlari ishga qabul qilishda mehnat shartnomasi tuzadilar. Mehnat shartnomasi mehnat shartnomasi sifatida mehnat munosabatlarini yuzaga keltiradigan yuridik faktdir. Mehnat shartnomasiga ko'ra, xodim kelishilgan mutaxassislik (malaka, lavozim) doirasida ish beruvchining har qanday topshirig'ini bajarishi shart, ya'ni. to'liq belgilangan operatsiyalarni, funktsiyalarni va boshqalarni amalga oshirish. Mehnat shartnomasi - ish beruvchi va xodim o'rtasidagi kelishuv bo'lib, unga muvofiq ish beruvchi xodimga ma'lum bir mehnat funktsiyasi uchun ish bilan ta'minlash, mehnat qonunchiligida va mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga olgan boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlarda nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlash majburiyatini oladi. , jamoaviy bitimlar, bitimlar, mahalliy normativ hujjatlar va ushbu shartnoma bilan xodimga ish haqini o'z vaqtida va to'liq to'lash majburiyatini oladi va xodim ushbu shartnomada ko'rsatilgan mehnat funktsiyasini shaxsan bajarishga, buning uchun amaldagi ichki mehnat qoidalariga rioya qilishga majburdir. ish beruvchi. Xodimlarning tashkiliy tuzilmasi D ilovasida keltirilgan. "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlarining soni 35 kishi. 2007-2010 yillardagi kadrlar sonining dinamikasi 2.1-rasmda keltirilgan. 2.1-rasm - 2007-2010 yillardagi "Sut mahsulotlari" MChJ xodimlari sonining dinamikasi. Shunday qilib, 4 yil ichida o'rtacha ishchilar soni 15 kishiga oshdi, o'sish 72% ni tashkil etdi. Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlar sonining o'sishi ishlab chiqarish rivojlanishi va korxona o'sishining bilvosita ko'rsatkichlaridan biridir. Kadrlar almashinuvi 2 foizni tashkil etadi (o'z xohishiga ko'ra va mehnat intizomini buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar sonining o'rtacha ishchilar soniga nisbati) bu sog'lom ijtimoiy-psixologik muhit va rahbariyat tomonidan xodimlar uchun yaratilgan qulay mehnat sharoitlaridan dalolat beradi. tashkilot xodimlari. Xodimlarni jinsi bo'yicha kadrlar bilan ta'minlashni tahlil qilaylik (2.2-rasm). 2.2-rasm – “Dayry Products” MChJ xodimlarining 2009-2010 yillardagi jins tarkibi Rasmdan ko'rinib turibdiki, tashkilotdagi erkaklar soni ayollar sonidan ko'p, bu faoliyatning o'ziga xosligi bilan bog'liq. 2010 yilda tashkilotda ishlaydigan ayollar ulushi 1 kishiga ko'paydi va umumiy xodimlarning 20% ​​ni tashkil etdi. 2.3-rasm - 2010 yil uchun Sut mahsulotlari MChJ xodimlarining yosh tarkibi Shunday qilib, tashkilotda xodimlarning o'rtacha yoshi 36-60 yoshni tashkil qiladi. 2.4-rasm – “Sut mahsulotlari” MChJning 2010 yil ish stajiga ko‘ra kadrlar tarkibi Rasmda ish staji bo'yicha xodimlar soni dinamikasini tavsiflovchi ma'lumotlar ko'rsatilgan. 5 yildan kam ish stajiga ega bo'lgan yosh mutaxassislarning darajasi xodimlarning umumiy sonining 14,2 foizini, 5 yildan 10 yilgacha bo'lgan ish stajiga ega bo'lgan mutaxassislarning 40 foizini tashkil qiladi va eng katta ulush 45,7 foizni tashkil etadi. ushbu korxonada 10 yildan ortiq. Biznes samaradorligi ko'rsatkichlari inson resurslarini tavsiflovchi bir qator sifat ko'rsatkichlari bilan belgilanadi, ular orasida eng muhimi xodimlarning ma'lumot darajasi va kasbiy tajribasi. Korxonaning oliy va o'rta maxsus ma'lumotli kadrlar bilan ta'minlanishini tahlil qilish uchun ta'lim darajasi bo'yicha kadrlar tarkibini ko'rib chiqamiz (2.4-jadval). 2.4-jadval - 2008-2010 yillar davomida ta'lim darajasi bo'yicha tashkilot xodimlarining tarkibi tahlili. Jadvaldan ko'rinib turibdiki, tashkilotdagi ta'lim darajasi oliy ma'lumotli xodimlar ulushining ortishi hisobiga o'sgan. Umuman olganda, Sut mahsulotlari MChJ xodimlarining malaka tuzilmasi tijorat kompaniyasi xodimlarining ish talablari va majburiyatlariga mos keladi. Shu bilan birga, direktor iqtisod va huquq bo'yicha oliy ma'lumotga ega, direktor o'rinbosari - iqtisod, buxgalter - iqtisod. Shunday qilib, "Dairy Products" MChJning kadrlar salohiyati juda xilma-xildir. Kadrlar barqaror, kadrlar almashinuvi past, demak, korxonada xodimlarning normal ishlashi uchun barcha zarur sharoitlar yaratilgan. Shuningdek, ijobiy xususiyatlar orasida oliy ma'lumotli ishchilar ulushining ko'payishi va uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan ishchilarning tarqalishi kiradi.

2.3 Sut mahsulotlari MChJda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish va xodimlarni baholash Har qanday tashkilotning o'zagi unda ishlaydigan va boshqarilishi kerak bo'lgan odamlardir. Xodimlarni boshqarish tizimi juda ko'p qirrali va ko'p qirrali bo'lib, u xodimlarning tashkilot bilan o'zaro munosabatlarining barcha jihatlarini o'z ichiga oladi. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi - bu uning ishtirokchilarining manfaatlariga nisbatan xarajatlar va foyda nisbatlarini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar tizimi. Bu mehnat resurslarining minimal qiymati bilan maksimal samaraga erishishda ifodalanadi va natijaning tashkilotning barcha sohalarida tirik mehnat qiymatiga nisbati sifatida o'lchanadi. "Dairy Products" MChJda malakali kadrlar bo'yicha menejer yo'q, shuning uchun kadrlar siyosati hech qanday shaklda shakllanmagan. Xodimlarning ish oqimi, ish haqi va vaqtni hisobga olish buxgalteriya bo'limi tomonidan, xodimlarni tanlash - korxona rahbari tomonidan amalga oshiriladi. Hozirgi vaqtda kadrlarni shakllantirishning quyidagi tartibi mavjud: direktor direktor o'rinbosarini, tijorat direktorini, bosh buxgalterni, ishlab chiqarish direktorini, texnologni, ombor mudirini ishga oladi, keyin esa yuqori boshqaruvning o'zi yordamchilarni tanlaydi. “Dairy Products” MChJda kadrlarni yollash tashqi va ichki manbalar hisobidan amalga oshiriladi. Tashqi ishga qabul qilish vositalariga quyidagilar kiradi: gazetalarda e'lonlar chop etish. Umumiy usul - bu sizning xodimlaringizdan do'stlari yoki tanishlariga ish tavsiya etishlarini so'rashdir. Sut mahsulotlari MChJda ishga yollash - bu tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega nomzodlarni jalb qilishga qaratilgan bir qator harakatlar. Ko'pgina hollarda, haqiqiy ishni bajarish uchun eng yaxshi malakaga ega bo'lgan shaxs vakansiya uchun tanlanadi. Tanlov qarorini qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashning eng keng tarqalgan usullaridan suhbat va test qo'llaniladi. "Dairy Products" MChJda suhbat - eng ko'p qo'llaniladigan ishga qabul qilish usuli. Hatto boshqaruvchi bo'lmagan ishchilar ham kamdan-kam hollarda kamida bitta suhbatsiz ishga olinadi. Nomzodlar bilan dastlabki suhbat liniya rahbari tomonidan o'tkaziladi. Shu bilan birga, u abituriyentning ta'limini aniqlashtirish, tashqi ko'rinishini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan suhbatning umumiy qoidalarini qo'llaydi. Suhbat jarayonida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Suhbat samaradorligini pasaytiradigan turli xil xatolar mavjud. Keng tarqalgan xato - bu suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab arizachi haqida birinchi taassurot bo'yicha xulosa chiqarish tendentsiyasi. Bundan tashqari, intervyu oluvchi o'z fikrini shaxsning tashqi ko'rinishi, stulda o'tirishi, ko'z bilan aloqasini saqlab turishi haqidagi taassurotlarga asoslanishi va shu taassurotlarga ko'ra nomzodni lavozimga baholagan holatlar mavjud. Ishga kirishda nomzoddan oldingi rahbarlar va shunga o'xshash boshqa hujjatlar haqida fikr-mulohazalarini taqdim etish so'raladi. Agar sobiq ish beruvchilar faqat umumiy minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalardan foydalanish unchalik katta emas. Agar fon ma'lumotlarini tekshirish zarurati tug'ilsa, fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarni bilish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish xatga maqbulroq alternativa bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish va ta'lim joyidir. Ishga qabul qilish arizachi bilan mehnat shartnomasini imzolash bilan tugaydi. Shunday qilib, "Sut mahsulotlari" MChJning xodimlarni yollashda asosiy vazifasi xodimlarga bo'lgan talabni sifat jihatidan qondirishdir. Bozor raqobati sharoitida aynan kadrlar sifati tashkilotning omon qolishi va iqtisodiy mavqeini belgilovchi asosiy omil hisoblanadi. Tashkilot ichida xodim ma'lum fazilatlarni shakllantirish, tashkiliy me'yorlarni, o'zaro munosabatlar an'analarini va boshqalarni o'zlashtirish jarayonidan o'tadi. Shu bilan birga, tashkilotdagi o'zaro ta'sir faqat ushbu vazifalarni bajarishda ishtirok etayotgan odamlarni doimiy ravishda baholash orqali muayyan muammolarni hal qilishga samarali yo'naltirilishi mumkin. Baholashni o'tkazish xodimning tashkilotning inson kapitalining bir qismi sifatidagi xususiyatlarini aniqlash va undan samarali foydalanishga imkon beradigan fazilatlarni yaxshiroq bilish imkonini beradi. Sut mahsulotlari MChJ buning uchun hech qanday rasmiy tartib o'rnatmaganiga qaramay, bu baholash deyarli har doim amalga oshiriladi. Insonning tashkilotdagi ishining davom etishi va unga ma'lum darajada ish haqi to'lanishi tashkilot tomonidan uning baholash natijasi hisoblanadi. OOO Sut mahsulotlarida nomzodlarni tanlash va baholash uchun aniq mezonlar yo'q. Tashkilotda kadrlarni tayyorlash ikkita asosiy holatda amalga oshiriladi: shaxs tashkilotga kirganda va u yangi lavozimga tayinlanganda. Xodimlarni baholash va mehnat munosabatlarining murakkablik darajasini baholash uchun jamoaning korxona rahbariyatidan kutishlari, o'zgarishlarga bo'lgan asosiy ehtiyojlarni aniqlash uchun tashkilot xodimlarining fikrlari o'rganildi va anketa natijalari. o'zlarining vizual taassurotlari bilan solishtirildi. Mehnat jamoasining fikrlarini o'rganish amaliyoti anketalar va qisman suhbatlarga asoslangan edi. Suhbatlar turli darajadagi (yuqori, o'rta va quyi) va kasbdagi xodimlar bilan norasmiy sharoitda o'tkazildi. Xodimlarning fikr-mulohazalarini o'rganish jarayonida tashkilot faoliyatidagi bir qator jiddiy kamchiliklar aniqlandi. Xodimlarni baholash uchun keng qamrovli baholash qo'llanildi. Matritsali baholashning maqsadi xodimlarning vakolatlaridagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdir. Xodimning malakasi profili menejer va kadrlar bo'limining individual ishlashi, ichki va tashqi motivlarni rag'batlantirish, o'zini o'zi rivojlantirish, sifatli dasturlarni amalga oshirish va ish samaradorligi uchun asosdir. Lavozimning malaka profili xodimlarni tanlash, xodimlarni boshqarish bo'yicha ish, lavozim tavsiflari, sertifikatlash, rivojlanish rejalari, rag'batlantirish dasturlari, shaxsiy ish rejalari uchun asosdir. Profil ko'rsatkichlari besh balli shkala bo'yicha baholanadi. Tizimli baholash shundan iboratki, so'rov bir vaqtning o'zida xodimlarning ish samaradorligi va ularning reytingi, joriy va kelajakdagi ishlab chiqarish vazifalariga yo'naltirilganligi, kasbiy mahorati, ish uslubi va ijtimoiy munosabatlari nuqtai nazaridan muvofiqligini baholashga imkon beradi. Matritsalarni baholash metodologiyasi. Funktsional va tarmoq bo'limlari boshliqlari tomonidan o'nlab lavozimlar bo'lishi mumkin bo'lgan baholash mezonlarining butun ro'yxatidan eng muhim mezonlar ajratib ko'rsatilgan, ular ishning ma'lum bir xususiyatiga bo'lgan kasbiy talablarni, xodimlar uchun zarur bo'lgan dolzarb vazifalarni belgilaydi. joriy va kelajakdagi ishlab chiqarish faoliyati, shuningdek xodimlarning shaxsiy xususiyatlari va ularning ish uslubi. Albatta, ob'ektiv va tegishli ko'rsatkichlarni ishlab chiqish kompleks baholashni amalga oshirish uchun jiddiy masaladir. Lekin bu yaxshi to'lanadi. Ularning soni cheksiz emas, optimal bo'lishi kerak bo'lgan ushbu mezonlar matritsa-jadvalda joylashgan bo'lib, unda mezonlar bir tomonda, jamoa a'zolarining ismlari boshqa tomonda joylashgan. Har bir xodim o'z hamkasblariga o'z baholarini qo'yadi. Natijada, har bir xodim uchun ma'lum bir vaqtda va ma'lum bir jamoada tegishli mezonlar bo'yicha hisob-kitoblar olinadi. Ushbu usulning ahamiyati shundaki, uning yordami bilan korporativ qadriyatlar, kasbiy talablar va xodimlarning shaxsiy xususiyatlari haqiqatan ham birlashtirilgan. Bundan tashqari, u bo'linma boshlig'iga kerakli yo'nalishlar bo'yicha jamoani shakllantirishga ta'sir ko'rsatishga, shuningdek, ishlarning holatiga va bo'linma uchun o'zgaruvchan vazifalarga qarab bu sohalarni moslashuvchan ravishda o'zgartirish (yangilash) imkonini beradi. 2.5-jadvalda tanlangan mezonlar ko'rsatilgan. 2.5-jadval - Xodimlarni baholash mezonlari ro'yxati Hozirgi talablar Istiqbolli talablar Professionalizm Faoliyat uslubi Professional munosabatlar Vazifalarni bajarish Shaxsiy ish rejasi Tayyorgarlik Mas'uliyat Takt Sifatli ijro Yangi narsalarni o'rganish va o'zlashtirish Tashabbus Odob O'z vaqtida bajarilishi Ish haqida bilim Maqsadlilik Ishonch Bilimdonlik Aniqlik Muloqot Rejalashtirilganlik Demokratiya Ochig'ilik Chidamlilik Samimiylik Vaqtinchalik Rostlik Ushbu ro'yxat Sut mahsulotlari MChJ xodimlari o'rtasida taqsimlangan va so'rov natijalari D ilovasida keltirilgan. Shunday qilib, eng yuqori ko'rsatkich "kasbiy munosabatlar", eng pasti - "istiqbolli talablar" mezoni bilan tavsiflanadi. Shuningdek, xodimlarning kasbiy fazilatlarini baholash uchun anketa ishlab chiqildi. Ishchilardan tanlangan mezonlarni o'n balli tizimda baholashlari so'ralgan (E ilovasiga qarang). So'rov natijasida olingan o'rtacha ballar 2.6-jadvalda keltirilgan. 2.6-jadval - Xodimlarning kasbiy fazilatlarini baholash natijalari Mezon O'rtacha ball Mehnat vazifalarini bilish, ularni amalda qo'llash ko'nikmalari Ish tajribasi va egallab turgan lavozim bo'yicha amaliy bilim Stressli vaziyatlarga qarshilik, inqirozli (oldindan aytib bo'lmaydigan) hodisalarga dosh berish, muvaffaqiyatsizliklarni o'z vaqtida bartaraf etish qobiliyati Tashkiliy qobiliyat, belgilangan vazifalarning bajarilishiga erishish qobiliyati Kasbiy malaka darajasi (shaxsiy professionallik) Kasbiy bilimlarni oshirishga intilish (KK) Tashabbuskorlik va topqirlik, yangilikka intilish Rahbar / bo'ysunuvchilar bilan kuchli xizmat va biznes aloqalarini (SDO) o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati Fikrning aniqligi, nutq madaniyati Salomatlik holati va jismoniy rivojlanish Tajriba orttirilganda kasbiy faoliyat samaradorligini oshirish tendentsiyasi Eng yuqori baholarni olgan mezonlar: salomatlik va jismoniy rivojlanish, ifoda ravshanligi, nutq madaniyati, boshliq / bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ish munosabatlarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati. Xodimlar salomatlik va jismoniy rivojlanishning yaxshi ko'rsatkichlari, xo'jayin va / yoki bo'ysunuvchilar bilan mustahkam xizmat va ish munosabatlarini o'rnatish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati bilan ajralib turadi; fikr ifodasining ravshanligi, nutq madaniyati ancha yaqqol ko‘zga tashlanadi. Eng past baholarni olgan mezonlar: ish tajribasi va egallab turgan lavozimiga oid amaliy bilimlar, kasbiy malaka darajasi (shaxsiy professionallik), tashabbuskorlik va zukkolik, yangilikka intilish. Bu shuni ko'rsatadiki, xodimlarning tajribasi va amaliy bilimlari unchalik katta emas, tashabbuskorlik va zukkolik har doim ham etarli darajada namoyon bo'lavermaydi, shuningdek, qoniqarli kasbiy malaka darajasi (shaxsiy professionallik). Xodimlarning bilim va amaliy ko'nikmalari qoniqarli, tashkilotchilik ko'nikmalari va qobiliyatlari darajasi qoniqarli, ammo shuni ta'kidlash mumkinki, tajriba to'planganligi sababli, kasbiy faoliyat natijalari samaradorligini oshirish tendentsiyasi mavjud. kasbiy bilimlarni oshirish istagi. Shunday qilib, “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish tizimi faoliyatini va uning rivojlanishini tahlil qilish, shuningdek, kadrlar faoliyatini baholash natijasida quyidagi muammolar aniqlandi: kadrlar xizmatining etishmasligi; xodimlarni qidirish va tanlash xodimlarni boshqarish strategiyasi yoki kadrlar siyosatiga muvofiq emas, balki "yonib ketgan" bo'sh ish o'rni paydo bo'lganda amalga oshiriladi; kadrlar rivojlanishi yo'q, ammo xodimlarning kasbiy va martaba o'sishiga intilishlarini ta'kidlash mumkin; xodimlarning kasbiy moslashuvi etarli darajada tashkiliy va uslubiy yordamsiz "yo'lda" amalga oshiriladi; xodimlar tomonidan o'zgarishlarning "targ'iboti" yo'qligi va kelajak istiqbollariga yangi qarash; rivojlanish strategiyalari va xodimlarni o'qitishning etishmasligi. Ko'rsatilgan muammolar tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish zarurligini ko'rsatadi va agar tashkilot rahbariyati ushbu muammoga tegishli e'tiborni qaratsa, kompaniya keyingi muvaffaqiyatli rivojlanish uchun barcha imkoniyatlarga ega.

3. “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish bo‘yicha xorijiy tajribani qo‘llash imkoniyati 1 Dairy Products MChJda Yaponiya tajribasini hisobga olgan holda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish yo'nalishlari Xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadi tashkilotda inson resurslarini samarali tashkil etishni ta'minlash va yuqori mas'uliyatli, jamoaviy psixologiyaga, yuqori malakaga va rivojlangan korxona egasi tuyg'usiga ega shaxsni shakllantirishdir. Kadrlar resurslari maqsadlariga faqat rahbariyat korxonaning inson resurslarini uning samaradorligining kaliti sifatida qarasagina erishiladi. Bunga erishish uchun menejment muhim shart sifatida professional kadrlar rivojlanishini ta'minlashi kerak, buning bajarilishini puxta rejalashtirish, mashaqqatli mehnat va baholashsiz amalga oshirish mumkin emas. Yuqoridagilardan kelib chiqqan holda, har qanday xorijiy, shu jumladan yaponcha boshqaruv usullarini joriy etishdan ijobiy natija, agar ular Rossiya iqtisodiy madaniyatiga to'liq moslasha olsa bo'ladi. Ehtimol, yapon boshqaruv uslubi yoki hech bo'lmaganda uning asosiy xususiyatlari mafkuraviy jihatdan rusnikiga yaqin. Uzoq Sharq mamlakatining deyarli uchdan bir qismi bo'lgan Rossiya uchun bu taxmin ajablanarli ko'rinmaydi. Yaponiya boshqaruv tizimi, ko'plab tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, korxona maqsadlariga erishishda xodimlarning bilim va ko'nikmalaridan to'liq foydalanishga imkon beradi. So'nggi paytlarda Amerika korxonalarining soni ortib bormoqda, bu esa xodimlarning yanada samarali ishlashi uchun sharoit yaratish imkonini beruvchi yapon boshqaruv modelining texnika va usullarini joriy qilmoqda. Ehtimol, Rossiya korxonalarini eng samarali boshqarish uchun G'arb va Yaponiya menejmentining eng yaxshi yutuqlarini birlashtirish, ularni optimal tarzda birlashtirish maqsadga muvofiq va qulaydir. Xo'sh, "Dairy Products" MChJ uchun Yaponiya boshqaruv tizimining qaysi elementlarini joriy etish ularning samarali ishlashini belgilab berishi mumkin? Jamiyat a'zolarining qulayligini ta'minlash va individual ehtiyojlarni qondirish Yaponiyada biznes va hukumatning asosiy vazifalari sifatida tan olingan. Raqobatbardoshlik, tenglik va adolat ijtimoiy muvaffaqiyatning teng va bir xil darajada muhim mezonlari sifatida belgilanadi. Bundan kam muhim mezonlar - barcha darajadagi jamiyat a'zolarining ichki birdamligi, hasad va kelajak avlodga investitsiyalarning yo'qligi. Zamonaviy maqsadlar odatda boy jamiyatni yaratish va jahon hamjamiyatiga qulay yordam berish deb e'lon qilinadi. Yuqoridagi maqsadlarni ro‘yobga chiqarishda kadrlar salohiyatini rivojlantirishga e’tibor qaratish muhim ahamiyatga ega. Odamlar har qanday tashkilotning asosiy raqobatbardosh aktivi sifatida ko'riladi. Strategik maqsadlarga erishish, mavjud uyg‘unlikni buzmaslik, kelgusida nomutanosiblikni oldini olish uchun kadrlar salohiyatini rivojlantirish kerak. Shu munosabat bilan xodimlarni boshqarish tizimiga ayrim o‘zgartirishlar kiritish va “Dairy Products” MChJning yangi xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bilan bog‘liq chora-tadbirlar ishlab chiqish zarur va ularni quyidagi ketma-ketlikda keltirish mumkin. Rahbar uchun siz o'z jamoangizning hamjihatligi bilan ishni boshlashingiz kerak, buning uchun siz tashkilot faoliyatining strategiyasini ishlab chiqishingiz va uni tashkilotning barcha xodimlariga istisnosiz etkazishingiz kerak. Strategiyani ishlab chiqishda iloji boricha ko'proq xodimlar ishtirok etishi juda foydali, hammaning ovozi eshitilishi kerak. Ikkinchi muhim qadam qabul qilingan strategiyani mehnat jamoasida muhokama qilish bo'lishi kerak. Sut mahsulotlari MChJning har bir tarkibiy bo'linmasida ma'lum bir bo'lim yoki brigadada ushbu strategiya qanday amalga oshirilishi haqida aniq va aniq tasavvurni shakllantirish juda muhimdir. Ushbu bosqichda xodimlar bilan ushbu bo'linma xodimining xatti-harakatlari modelini muhokama qilish, ishni baholash mezonlarini muhokama qilish kerak. Rahbar o'z bo'limidagi barcha xodimlar o'z vazifalarini tushunishlariga va kompaniya rahbariyati ulardan qanday xatti-harakatlar kutayotganiga ishonch hosil qilishi kerak. Shuning uchun uchinchi bosqich bo'lim, bo'lim, jamoaning har bir xodimi bilan individual suhbatlar bo'lishi kerak. Ushbu suhbatlar davomida xodimning maqsad va vazifalarini, uning xulq-atvorini aniqlab olish, kerak bo'lganda tuzatishlar kiritish kerak. Kelajakda bunday uchrashuvlar muntazam bo'lishi va odatdagi sharoitlarga qaraganda tez-tez sodir bo'lishi kerak. Xodimlarni hozirgi va strategik pozitsiyasi haqida xabardor qilish uchun quyidagilar tavsiya etiladi: ) ma'lumot stendida joylashtirilgan menejer va xodimlar o'rtasidagi uchrashuvlar jadvalining mavjudligi; ) rejalashtirilgan yig'ilishdan bir necha kun oldin menejerning kotibiga xodimlar javob olishni xohlaydigan savollarni etkazish imkoniyati. Bu moment menejer har doim ham ba'zi bir aniq savollarga (iqtisodiy, huquqiy va boshqalar) malakali javob bera olmasligi nuqtai nazaridan muhimdir. Shu munosabat bilan, savollar bilan oldindan tanishish imkoniyati unga mutaxassislar bilan dastlabki maslahatlashuvlar o'tkazish imkoniyatini beradi, shuningdek, uning javoblari uchun hujjatli asoslarni tayyorlash imkoniyatini beradi. Bunda rahbarning e’tibori va g‘amxo‘rligi xodim uchun eng kuchli faoliyat stimulyatori hisoblanadi. Har bir xodim o'zini jamoaning bir qismi sifatida his qilishi kerak, bu esa bu insonning taqdiriga befarq emas. Bu holatda rahbar jamoaning xodimga bo'lgan g'amxo'rligining vakili hisoblanadi. Ushbu chora-tadbirlar har bir xodimda va birinchi navbatda, rahbarlar o'rtasida mehnatga nisbatan yangicha munosabatni shakllantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. Qaror qabul qilishda xodimlarning ishtiroki. Ushbu faoliyatni tashkil etishda etakchilik ikki asosiy tamoyilga amal qilishi kerak. Birinchidan, berilgan ishni bajarayotgan odam buni qanday qilishni boshqasidan yaxshiroq biladi va shuning uchun uni yaxshilashga qodir bo'lgan boshqalarga qaraganda yaxshiroq. Ikkinchidan, inson o'z g'oyalariga ko'proq sodiqdir. Qarorlar qabul qilish jarayoniga xodimlarni jalb qilish g'oyasini butun mamlakat bo'ylab birinchi bo'lib amalga oshirgan Yaponiya eng so'nggi uskunalardagi raqobatchilarga qaraganda arzonroq natijalarga erishdi, ammo jamoaning salohiyatidan foydalanmaydigan eski qo'mondonlik boshqaruv usullari bilan. Bunday holda, oddiy va tabiiy sxema ishlatilgan: tashkilot rahbariyati tashabbuskorlikning namoyon bo'lishi, muammolarni jamoaviy muhokama qilish, o'z g'oyalarini amalga oshirishda ishtirok etish uchun sharoit yaratdi; takliflarni amalga oshirish ish joylarida mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirishga olib keldi; mehnat unumdorligining oshishi, o'z navbatida, xarajatlarning kamayishiga yordam berdi, keyin esa mahsulot sotishning ko'payishiga va daromadning oshishiga olib keldi. Qarorlarni qabul qilishda xodimlarning ishtiroki mas'uliyatni topshirish vaqtini nazarda tutadi va bu, o'z navbatida, xodimlar korxonadagi ishlarning holati (qanday bo'lishidan qat'iy nazar) uchun javobgarlikni taqsimlashini anglatadi. "Sut mahsulotlari" MChJ faoliyatida ish joyida o'qitishning yapon tizimining elementlaridan ham foydalanish tavsiya etiladi: brifing va rotatsiya. Brifing to'g'ridan-to'g'ri ish joyida ishlash texnikasini tushuntirish va namoyish etish bo'lib, ushbu funktsiyalarni uzoq vaqt davomida bajarayotgan xodim tomonidan ham, maxsus tayyorlangan o'qituvchi tomonidan ham amalga oshiriladi. Muayyan korxonada bu vazifani smena boshlig'i yoki ishlab chiqarish direktori bajarishi mumkin. Brifing, qoida tariqasida, qisqa muddatli bo'lib, talabaning kasbiy majburiyatlari tarkibiga kiruvchi aniq operatsiyalar yoki protseduralarni o'zlashtirishga qaratilgan. Ish joyidagi murabbiylik oddiy texnik ko'nikmalarni rivojlantirishning arzon va samarali vositasidir. Rotatsiya - bu o'z-o'zini o'rganish usuli bo'lib, unda yangi ko'nikmalarga ega bo'lish uchun xodim vaqtincha boshqa lavozimga ko'chiriladi. Sof tarbiyaviy ta'sirdan tashqari, rotatsiya xodimning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, takroriy ishlab chiqarish funktsiyalari tufayli yuzaga keladigan stressni engishga yordam beradi. korxona xodimlari ko‘p yillar davomida bir ish joyida ishlashga, bir xil jirkanch operatsiyani bajarishga majbur bo‘ladi, bu esa ularning ishga qiziqishini kamaytiradi, tashabbusni bostiradi va kasbiy o‘sishga to‘sqinlik qiladi. Rotatsiya tizimining joriy etilishi xodimlarni ish bilan ta'minlashdan uzoq muddatli manfaatdorlik uchun shart-sharoit yaratadi, ularning kasbiy o'sishiga hissa qo'shadi, xodimlarni baxtli qiladi, kompaniya faoliyatining turli jihatlarini o'rganish va manfaatlar uchun xolisona harakat qilish imkonini beradi. butun kompaniya. Ushbu takliflar hech qanday investitsiyalarni talab qilmaydi va aylanish tizimini tartibga solish yordamida ta'minlash mumkin (G ilovasiga qarang). Tahlil qilinayotgan korxonada xodimlarni brifing va rotatsiya qilishdan tashqari, ish joyidan tashqarida treningdan foydalanish tavsiya etiladi. Ushbu tashkilotga ishga kirishda ish izlovchilarning maxsus kasbiy bilimlarini tekshirishga, ayniqsa, ularning boshqa tashkilotlarda katta ish tajribasi bor-yo‘qligiga ortiqcha e’tibor qaratiladi. Shu bilan birga, "Dairy Products" MChJda xodimlarni tayyorlash bo'yicha o'z dasturlari mavjud emas. Yaponiya kompaniyalarida, aksincha, kamdan-kam istisnolardan tashqari, ta'lim muassasalari maxsus tor tayyorgarlikni talab qilmaydi va ishga qabul qilishda asosan xodimlarning umumiy dunyoqarashi va jamoaga ko'nikish qobiliyatini hisobga oladi. Korxonalarning o'zlari zarur tor ko'nikmalarga ega xodimlarni tayyorlaydilar. Shu sababli, ushbu kompaniyada yuqori maxsus bilimga ega bo'lmagan istiqbolli potentsial xodimlarni qo'ldan boy bermaslik uchun bunday amaliyotni joriy etish va shu bilan birga o'zining ichki o'qitish tizimini yaratish kerak, shuningdek, ularning professional malakasini ta'minlash kerak. va xodimlarning insoniy o'sishi. Buning uchun kadrlar malakasini oshirish va kadrlarni davriy o‘qitish bo‘yicha quyidagi chora-tadbirlar taklif etilmoqda. "Dairy Products" MChJda o'qitish hozirgi kunga yo'naltirilgan bo'lishi kerak va biznesning bevosita muammolarini hal qilishga qaratilgan bo'lishi kerak, uning maqsadi xodimga xodimlarga zarur bo'lgan o'ziga xos ko'nikmalarni singdirishdir. O'qitish ham majburiy, ham ixtiyoriy asosda amalga oshiriladi. Barcha mashg'ulotlar besh bosqichda amalga oshiriladi: 1) kadrlar tayyorlash ehtiyojlarini tahlil qilish; 2) o'qitishni rejalashtirish va loyihalash; ) o'quv dasturini ishlab chiqish; ) treninglar o'tkazish; ) ta'lim samaradorligini baholash. Barcha bosqichlarga qat'iy rioya qilinadi, chunki agar siz kamida bitta bosqichni o'tkazib yuborsangiz, mashg'ulot sifati sezilarli darajada pasayadi. Sut mahsulotlari MChJda kadrlar tayyorlash quyidagi hollarda amalga oshirilishi kerak: yangi ish standartlarini joriy etishda; ish samaradorligini oshirish talablari mavjud bo'lganda; yangi texnologiyalar paydo bo'lganda; mijozlar yoki mijozlarning talablari oshganda; xodimlarni yangi lavozimlarga o'tkazishda; yangi axborot tizimlarini joriy etishda; buxgalteriya hisobining yangi standartlarini joriy etishda; boshqa innovatsiyalarni joriy qilishda. Mashg'ulotlarga bo'lgan ehtiyoj o'z qo'l ostidagi xodimlar uchun o'quv jarayonini tashkil etuvchi rahbar tomonidan belgilanadi. Menejerlar, mutaxassislar va ishchilarning malakasini oshirishning asosiy vazifasi xodimlar o'rtasida kasbiy mahoratni shakllantirish uchun barcha xodimlarning malakasini oshirishdan iborat. Treningdan so'ng baholash o'tkaziladi, bu quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimning kasbiy bilim darajasini baholash; xodimning ishlab chiqarish faoliyatini baholash; ish joyining talablari asosida xodimning shaxsiy fazilatlarini baholash. Baholash quyidagi mezonlar (ko‘rsatkichlar) bo‘yicha 5 bosqichda (5 balli tizimda) amalga oshiriladi. Baholash mezonlari o'zgarishi mumkin, ammo ularning tuzilishi o'zgarishsiz qoladi. Samaradorlikni baholash mezonlariga quyidagilar kiradi: 1) faoliyat natijalari (samaradorligi): Rahbarlar uchun: korxona rejalarini amalga oshirishda shaxsiy hissa; rejalashtirilgan va shartnoma majburiyatlari bo'yicha buzilishlarning yo'qligi; yangi texnika va texnologiyani joriy etish, yangi iqtisodiy sharoitlarda mehnatni tashkil etishni takomillashtirish, moliyaviy barqarorlikni ta’minlashga shaxsiy hissasi; qulay ijtimoiy-psixologik iqlim; mutaxassislar uchun: xizmat vazifalarini to'liq va faol bajarish; rejalashtirilgan maqsadlarda uzilishlar yo'qligi; mehnat intizomiga rioya qilish; yangi texnika va texnologiyani joriy etishda shaxsiy hissasi. Xodimning menejeri uning faoliyatini tahlil qiladi va ushbu mezon bo'yicha umumlashtirilgan baho beradi; 2) ish sifati: Menejerlar uchun: boshqaruv uslublarining mohirona kombinatsiyasi; ishlab chiqarishni rivojlantirishning istiqbolli strategiyalarini tanlash qobiliyati; mutaxassislar uchun: birinchi taqdimotdan boshlab mehnatni etkazib berish; vazifalarni bajarishda xatolarning yo'qligi; tegishli mutaxassisliklarni egallash; topshiriqni rasmiylashtirishning yuqori madaniyati va boshqalar; ) professionallik xodimning tajribasi yoki darajasi, ish sifati, kasbiy xatolarning yo'qligi, qaror qabul qilishda mustaqillik, tavakkalchilikning asosliligi va boshqalarga qarab baholanadi; ) xodimning shaxsiy, ya'ni individual - psixologik sifatlarini baholash ushbu sifatlarning ish joyi talablariga muvofiqligini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi. Xodimlarning ish faoliyatini baholash bevosita rahbar yoki taklif etilgan ekspert tomonidan amalga oshiriladi. Ushbu korxona xodimlarini baholashda ushbu metodologiyaga muvofiq xodimning faoliyati va shaxsiy fazilatlarining xususiyatlarini baholash uchun varaq tuziladi (3.1-jadval). 3.1-jadval - Xodimning faoliyati va shaxsiy fazilatlarini baholash Ushbu varaq baholashning tegishli ustunida "+" belgisi bilan belgilanadi. Shundan so'ng, o'rtacha ball hisoblanadi. Varaq sertifikatlangan mutaxassis tomonidan imzolanadi. Shuni ta'kidlash kerakki, baholash ob'ektiv va malakali bo'lishi kerak, chunki xodimlarning faoliyat jarayonida ularga yuklangan vazifalar va mas'uliyatni engish qobiliyati ko'p jihatdan uning natijasiga bog'liq. Ammo bu jarayonning samaradorligi korxonada ma'naviy va moddiy rag'batlantirish tizimi parallel ravishda ishlagandagina bo'ladi.

3.2 Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha takliflar Gilos gullari mamlakati tashkilotlarida menejerlar va mulkdorlar xodimni samarali ishlashga menejerlar emas, balki sharoitlar rag'batlantirishi kerakligidan kelib chiqadilar. Shu sababli, yapon rahbarlari biznesni shunday tashkil qiladilarki, xodimlar samarali mehnat qilish uchun eng kuchli motivlarga ega bo'lib, motivatsiya nafaqat ish joyiga, balki oilaviy muhitga ham taalluqlidir. Bundan kelib chiqqan holda, "Dairy Products" MChJda motivatsiya ustun rol o'ynashi kerak. Axir, motivatsiya nima? Buni insonni ma'lum sa'y-harakatlar xarajati bilan, ma'lum darajada harakat qilish, belgilangan maqsadlarga erishish yo'lida ma'lum darajada qat'iylik bilan harakat qilishga undaydigan kuchlar yig'indisi sifatida ta'riflash mumkin. "Diry Products" MChJ rahbariyati tashkilot xodimlari bilan ishlash jarayonida motivatsiyaning ham iqtisodiy, ham iqtisodiy bo'lmagan turlaridan faol foydalanishi kerak. Iqtisodiy usullarning mohiyati quyidagilardan iborat: boshqaruv talablarini bajarish natijasida odamlar farovonlik darajasini oshiradigan imtiyozlarga ega bo'ladilar. Ko'rib chiqilayotgan kompaniyada eng ko'p ishlatiladigan iqtisodiy motivlar: kichik bonus to'lovlari, ish haqini oshirish, asosan o'rta va yuqori menejerlar uchun bonus dasturlari. Ammo xodimlarning asosiy tarkibi ishlab chiqarishda ishlaydigan ishchilardan iborat bo'lganligi sababli, ish sifatini oshirish va ularning qiziqishini oshirish uchun quyidagi motivatsiya sxemasidan foydalanish mumkin. Xodimlarning moddiy manfaatdorligini oshirish maqsadida mehnat samaradorligi mezonini qo‘llash asosida mehnatga haq to‘lash tizimi taklif etilmoqda. Taklif etilayotgan tizimning mohiyati shundaki, ishchilarning ish haqi ikki qismdan iborat: doimiy va o'zgaruvchan. Ish haqining doimiy qismi qat'iy (ish haqi, ish haqi stavkasi), o'zgaruvchan qismi esa mukofot bo'lib, uning miqdori nafaqat alohida xodimning ish natijalariga, balki ish natijalariga ham bog'liq. u ishlayotgan jamoa va uning jamoaning umumiy natijalaridagi ishtiroki ulushi. ... Taklif etilayotgan ish haqi tizimining o'ziga xos xususiyati shundaki, u nafaqat xodimlarning o'zlari mehnatini rag'batlantiradi, balki nazoratsiz o'zgarishlar yuz berganda korxona boshqaruvini operativ boshqarish va ishchilar mehnatining zarur samaradorligini barqarorlashtirish imkoniyatini beradi. korxona daromadida. Korxonada mehnat unumdorligini oshirish uchun ishchilarni rag'batlantirish afzalliklarga ega, chunki natijalar va mehnat xarajatlari o'rtasidagi bog'liqlik aniq belgilangan. Kollektiv rag'batlantirish fondini taqsimlashda yakka tartibdagi mehnat unumdorligi dona ishchilar uchun ishlab chiqarish me'yorlarini bajarish foizi orqali, vaqtli ishchilar uchun - standartlashtirilgan topshiriqlarni bajarish orqali aniqlanishi mumkin. Shuningdek, moddiy rag'batlantirishni yaxshilash uchun asosiy ish haqi (ish haqi) stavkasidan tashqari, xodimlarga quyidagi to'lovlarni to'lash kerak: uzluksiz ish tajribasi uchun haq to'lash. Xodimlarga ish haqini to'lash ish haqi olish huquqini beruvchi uzluksiz ish stajiga qarab, rasmiy ish haqiga oylik foizli qo'shimchalar shaklida amalga oshirilishi kerak (3.2-jadval). 3.2-jadval - Ish haqini to'lash Belgilangan miqdorlarda uzluksiz ish tajribasi uchun haqni hisoblash va to'lash, agar sizda shaxsiy mablag'ingiz bo'lsa, har oy haqiqiy ishlagan soatlar uchun amalga oshiriladi. Ish tajribasi yil boshida bir marta hisoblanadi. Ish haqi olish huquqini beruvchi ish stajiga faqat Sut mahsulotlari MChJda ishlagan vaqt kiradi. Bo'linmalar rahbarlari ishdagi ishlab chiqarish kamchiliklari uchun xodimlarga haq to'lash miqdorini, lekin 50% dan ko'p bo'lmagan miqdorda kamaytirishga haqli: mehnat va texnologik intizomni buzgan holda; ishga kechikish va ishdan erta ketish; intizomiy jazo uchun; ma'muriy va jinoiy javobgarlikka tortilganlik uchun; ishdagi kamchiliklar uchun. Shu bilan birga, jamoa ishining sifatini oshirish va ularning qiziqishini oshirish uchun "Sut mahsulotlari" MChJ rahbariyatiga xodimlarni rag'batlantirishning quyidagi sxemalaridan foydalanish tavsiya etiladi: Bonus to'lovlari; xodimlarning korxonadagi yubiley sanalari uchun bir martalik ish haqini to'lash; qimmatbaho sovg'alar; minnatdorchilikni e'lon qilish, shuningdek diplom va sertifikatlarni topshirish; barcha xodimlarga moddiy qiyinchilik tug'ilganda, baxtsiz hodisa sodir bo'lganda, uzoq davom etgan kasallik va hokazolarda moddiy yordam ko'rsatilishi kerak. Agar mablag' mavjud bo'lsa, ikkita rasmiy maoshgacha bo'lgan miqdorda ta'til uchun moddiy yordam to'lash kerak ( tarif stavkalari). Keling, taklif qilingan tadbirlarning samaradorligini hisoblaylik. Xorijiy tajriba shuni ko‘rsatadiki, moddiy manfaatdorlik sharoitida mehnat unumdorligi 10 foizga oshadi. Chora-tadbirlar amalga oshirilgandan so'ng ish haqining rag'batlantiruvchi qismi ish haqining o'rtacha 20 foizini tashkil etishini hisobga olsak, ishchilarning o'rtacha ish haqi 11 100 rubl bo'lsa, iqtisodiy samara: * 0,20 * 0,1 = 222 rubl. oyiga 1 kishidan. Shunday qilib, yil davomida jamg'arma: 222 * 12 * 20 kishi. (faqat ishchilar) = 53 280 rubl. Bu xodimlarni davriy o'qitishga sarflanishi mumkin bo'lgan to'lov fondini bo'shatadi. Iqtisodiy bo'lmagan rag'batlantirish ham tashkiliy, ham ma'naviy bo'lishi mumkin. Tashkiliy xodimlarni tashkilotni boshqarishda ishtirok etishga jalb qilishning motivatsion maqsadlarini o'z ichiga oladi. Bundan kelib chiqqan holda, maqsadlar qiyin va ko'rsatkichli bo'lishi kerak, chunki bunday maqsadlar odamlarda o'zini namoyon qilish istagini uyg'otadi, hayajonning paydo bo'lishiga yordam beradi. Axloqiy vositalar - bu xodimni kuzatib borishini, uning muvaffaqiyatidan quvonishini va boshqa xodimlardan ajralib turishini, ovoz berish huquqini berish imkoniyatini, yanada qiziqarli ishlashni, xodimni istalgan vaqtda tan olishini ko'rsatish uchun ommaviy maqtov. Daraja. Bularning barchasi jamoaning ish darajasini sezilarli darajada oshirishga yordam beradi va shunga mos ravishda butun tashkilot faoliyatidan rentabellikni oshirishni ta'minlaydi. Shu sababli, Dairy Products MChJ kompaniyasining siyosati shunday tuzilgan bo'lishi kerakki, xodimlarga ish haqi tizimi belgilangan maqsadlarga erishish jarayonida yuzaga keladigan har qanday o'zgarishlarga moslashuvchan tarzda javob beradi.

МАВЗУГА ОИД ТЕСТ САВОЛЛАРИ

1. 
   Саноат мувоффакияти нимага боглик?
   

А) Одамларга, уларнинг билими, малакаси, интизоми, мотивацияси, муаммоларни хал килиш кобилятига.

Б) Замонавий эхтиёжларнинг купайиб боришига

2. 
   Корхоналарда керакли мувофиклаштиришнинг йуклиги…
   

А) Ходимларни самарали бошкариш имконини бермайди

Б) Ходимларнинг шахслараро муносабатларига таъсир килади

3. Ходимларни бошкаришнинг Япон моделининг узига хос хусусиятлари

А) мехнат фаолиятига эътибор каратиш

Б) инсон ресурсларини асосий уринга куйиш

4. Япон менежмент моделининг энг характерли томони

А) сифатга эътибор бериш

Б) махсулотнинг кенг ассортиментга эга булиши

5. Америка бошкарувининг Япония бошкарувидан фарки

А) Инсон омилига эътибор

Б) Техникалаштиришга эътибор

6. МЧЖнинг захира фонди…

А) Жамият устав капиталининг камида 15% микдорида шаклланади

Б) 30% микдорида шакллантирилади

7. Молиявий баркарорлик…

А) …бу даромадларнинг харажатлардан баркарор ошиб кетишининг аксидир

Б) махсулот ишлаб чикаришнинг узлуксиз шаклидир

8. Махсулот рентабеллиги…

А) сотилган махсулот бирлигига канча фойда келишини курсатади

Б) узгармас нархнинг пасайиши

9. Мехнат шартномаси…

А) Мехнат муносабатларини юзага келтирадиган юридик факт

Б) Мехнат конунчилигига таъсир килади

10. Бошкарув тизими самарадорлиги…

А) Ишчиларнинг манфаатига нисбатан харажат ва фойда нисбатини акс эттирувчи курсаткичлар тизими

Б) Мехнат ресурсларининг максимал кийматини акс эттиради