Игорь Рыбаков Жажда

4. Приключение должно быть настоящим
Заложенные в фундамент компании ценности продолжают работать уже два десятка лет. Мы развиваемся, преодолеваем кризисы, проходим точки бифуркации, опираясь именно на эти ценности. Не на расчеты и планы, а на нечто почти неуловимое, что позволяет в критический момент предпринимать верные шаги, делать правильный выбор.
Таким оказалось принятое в конце 1998 года решение купить итальянскую производственную линию. Незадолго до дефолта мы приобрели новые импортные погрузчики для склада в Москве, и после обвала рубля не раз поминали недобрым словом свою расточительность – деньги нам в кризис очень пригодились бы, а новенькие погрузчики явно не были первоочередной инвестицией. Обжегшись на погрузчиках, мы серьезно думали, стоит ли проплачивать заключенный еще до дефолта контракт с Boato.
Принятое в итоге решение «покупаем!» стало одним из ключевых в истории «ТехноНИКОЛЬ». Мы с Сергеем остались верны идее развития собственного производства, создания именно промышленной компании. Мы не задергались, преодолели сомнения, обстоятельства, весомые риски. У нас была сверхцель. В ситуациях неопределенности, когда никакой расчет – ни точный, ни приблизительный – невозможен, решения принимаются на основе внутренней веры – сочетания чутья, куража, здорового риска и уверенности в собственном опыте. А основа этой веры была заложена в тех самых разговорах в студенческом общежитии, когда мы определились по принципиальным, фундаментальным для себя вопросам.
Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности.
Нет сверхцели – нет преодоления, нет преодоления – нет причастности. А значит, нет настоящего спаянного коллектива. То есть – нет ничего. Именно чувство причастности делает личность больше, чем просто личностью, а коллектив – больше, чем просто коллективом. Только оно позволяет получить не просто сплоченную команду, а нечто выходящее за ее рамки с точки зрения способности решать задачи и существовать на протяжении очень и очень продолжительного времени. Станет ли наша компания великой – покажет время, нужно еще как минимум четверть века, чтобы получить ответ на этот вопрос. Но настоящее чувство причастности в ней точно есть.
Причастность – всегда эмоциональный выход за собственные границы. Это может быть ощущение себя частью коллектива, свернувшего гору, или ощущение того, что ты (лично ты) сделал нечто такое, что обеспечило общую победу. Не так важно, каким будет это ощущение. Важно, что в основе его лежит преодоление. «Я сделал». «Мы сделали». Никакие корпоративные флаги, гимны и прочие атрибуты не имеют смысла, если где-то внутри у человека не вспыхивает это «Я» и «Мы», превращающееся в «Я и наша компания», а в пределе – «Я и есть наша компания». Когда мы с Колесниковым думали о том, как и какой бизнес строить, у нас с самого начала было острое ощущение: не пытаясь добиться невозможного, мы не то что не достигнем успеха – мы с места не сдвинемся. Мы понимали: если не зажечь окружающих амбициозной целью, сверхтрудной задачей, то и люди к нам потянутся кислые, и работа пойдет ни шатко ни валко. В результате мы создали команду, в которой люди испытывают чувство сопричастности. Наглядное тому подтверждение – число уходивших, чтобы попробовать свои силы в другом месте или в собственном бизнесе, и потом все-таки вернувшихся к нам. В некоторых подразделениях таких «возвращенцев» – до 80 % из тех, кто отправлялся «мир посмотреть и себя показать». Видимо, непросто найти другую компанию, способную дать человеку такое чувство самореализации в коллективе и азарт продуктивной работы. А собственный бизнес, даже вполне успешный, не всегда приносит удовлетворение тому, кто имел дело с задачами куда более крупного масштаба, решал технологические и экономические проблемы общенационального и мирового уровня.
Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт – ведь действуя, мы живем.
Впрочем, у этой привычки побеждать и решать сверхзадачи есть своя теневая сторона. Зараженные чувством превосходства обречены на постоянное соревнование с самими собой. Они не видят смысла в том, чтобы ориентироваться на других. Им нельзя почивать на лаврах прежних побед, лелея чувство превосходства, потому что это – верный путь к катастрофе. Что же остается? Сознательно отказаться от гонки, стать как все? Для компании это будет сродни команде «Разойдись!». Волей-неволей приходится поддерживать уровень нагрузки, время от времени погружая людей в ситуацию сверхнапряжения и полного отрыва. Многолетний опыт руководства компанией убедил меня: людям нравится действовать. Добиваться, уставать, совершать поступки, побеждать, проигрывать и снова побеждать. Дайте человеку возможность действовать, поверьте в него, покажите горизонт. Помогите собрать единомышленников. Дайте ресурсы, урежьте ресурсы. Заставьте думать о них, жестко спросите результат. Сократите сроки вдвое. Человек будет счастлив – ведь действуя, мы живем.
Иногда надо ставить недостижимые цели и давать действовать без ограничений. Приключение должно быть настоящим.
Современному человеку отчаянно не хватает именно этого. У него в достатке вай-фая, контента и разного прочего оллинклюзива. А вот возможностей сделать большое дело, почувствовать себя творцом – наперечет. В последние годы в моду вошли различные методики управления на основе того, что обобщенно можно назвать «драйв». Но ключ зажигания не в том, чтобы накачать подчиненных драйвом или заняться «геймификацией», а в том, чтобы дать людям недостижимую цель, в которую веришь сам, дать им возможность реально действовать. Пусть ценой высокой ответственности, личного дискомфорта и даже вероятности полного и окончательного провала. Приключение должно быть настоящим.
Все это требует от руководителей постоянной готовности вести игру на грани фола, бесконечно рисковать – в частности, устраивая то, что я называю «атакой на себя», когда мы запускаем проекты, напрямую конкурирующие с уже существующими направлениями нашего бизнеса. Для крупной корпорации это всегда непросто и с управленческой точки зрения, и с точки зрения отношений внутри топ-менеджмента. Но так было создано направление ПВХ-мембран, конкурент товарному флагману компании – битумно-полимерной «рулонке». Так был запущен в 2016 году мощнейший в СНГ и передовой в Европе по скорости работы производственной линии завод теплоизоляционных материалов из жесткого пенополиизоцианурата (PIR), конкурирующий сразу с двумя направлениями – каменной ватой и XPS. Была даже попытка создать вторую, альтернативную уже существующей, корпоративную торговую сеть – компанию «Кровля Изоляция», но это направление было свернуто в кризис 2008 года. Очень может быть, что напрасно.
Нам удавалось делать все это во многом благодаря тому, что фактически до середины 2015 года операционное управление оставалось в руках акционеров-основателей. И лишь приблизившись к четвертьвековому юбилею, корпорация вошла в начальную стадию институциализации корпоративного управления.
Разобраться в преемственности управления и владения, обеспечить устойчивое и непрерывное развитие компании даже в отсутствие основателей – это серьезный вызов. Очередной вызов, который мы приняли. Уверен, что нам удастся сохранить дух созидательной предприимчивости, и компания останется живым и усложняющимся социальным организмом.