Игорь Рыбаков Жажда

3. Меняйте мир к лучшему
«Мы знаем успеха пароль», – это тоже строчка из нашего гимна. И часть этого знания – мое глубокое убеждение, что долгосрочный успех бизнеса, успех компании во многом есть следствие правильного соотношения ее ценностей с ценностями общества. Причем компания должна вырываться вперед, быть в авангарде. Ценности кодируются в корпоративной культуре не по воле нанятых специалистов, а усилиями всех заряженных на развитие людей – от отцов-основателей до рабочих на технологической линии. В самом начале, на стадии зарождения, движение происходит не по правилам, но благодаря огромной энергии и вере в собственные силы. И если ценности компании соотносятся с лучшим, что есть в общественной среде, с ее ценностным импульсом (который может и не совпадать с ограничивающими установками), с идеалом, с мечтой о лучшем – тогда многое удается.
Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя.
Успех есть производная от страсти человека. Успеха добиваются не процедуры и процессы, а люди. Но – только внутренне мотивированные люди. Никакая внешняя мотивация не заменит внутренний огонь, желание добиться, преодолеть, превзойти себя. Такая мотивация возникает только в ситуации взаимодополнения, когда ценностные ориентиры личности и компании совпадают. Совпадение – это и доверие к компании, и вера в ее дело, и открытая возможность реализовать свой потенциал, выйти на сверхусилие и победить вместе. Вера в то, что твоя работа важна не только для тебя и компании, но и для среды, в которой она действует, и для всего общества.
Уверенность человека в том, что рядом с ним такие же заряженные люди, что его личный успех тоже будет замечен и справедливо оценен, – вот путь к тому, чтобы и менеджеры, и специалисты, и рабочие в максимальной степени использовали свою энергию и способности. Во всем этом куда больше эмоционального, чем принято думать, хотя совершенно необязательно громко и пафосно говорить об этом вслух. Такие вещи должны быть буквально вшиты в организм компании.
Человек приходит в компанию не из стерильной среды – он приносит с собой ценности, убеждения, ожидания, свой образ лучшего, пусть не всегда осознанный. Если то, как компания достигает своих целей, будет противоречить внутренним нормам человека, его представлениям – чем бы вы ни мотивировали его, как бы ни соблазняли деньгами, – полной отдачи не будет. Напротив, расхождение между внешним образом компании и тем, с чем человек сталкивается внутри, может его полностью демотивировать.
Нам удалось вырастить и удержать ценностную идентичность: транслируемая внутрь компании система ценностей соответствует нашему внешнему образу. Мы не изменяли и не изменяем себе, не шли и не идем вразрез со своими принципами и убеждениями. По мере роста компании, увеличения числа партнеров и количества внешних связей, складывался цельный образ патриотичной, нацеленной на ускоренное развитие, высокопрофессиональной промышленной корпорации. Сотрудники, разделяющие наши ценности, активно их транслировали – были самыми настоящими «агентами влияния». В профессиональной среде это даже породило шуточное определение – «укушенные “ТН”».
Вокруг компании неизбежно формируется облако социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают вес.
Когда вы действуете в соответствии со своими убеждениями и ваши сотрудники разделяют их, вокруг вашей компании со временем неизбежно формируется облако, сеть социальных связей, в рамках которых ваши убеждения приобретают определенный вес. Возникновение такого облака – едва ли не самое ценное, что может произойти с вами и вашим бизнесом. Если оно возникло, значит, вы действительно меняете мир к лучшему, и ваши возможности на этом поприще достигли такого уровня, что вы можете даже не отдавать себе в этом отчета в полной мере.
Едва ли не с рождения наша компания стала формировать рынки. Не мы были на них пионерами, но в итоге именно мы стали задавать планку стандартов. Это произошло трижды. Я беру только действительно крупные победы: битумно-полимерные наплавляемые кровельные материалы, теплоизоляцию на основе экструдированного пенополистирола (два направления, по которым мы лидируем в Европе) и теплоизоляцию на основе каменной ваты, по которой у нас второе место в мире. Облако связей, работающих на подъем, просто не могло не сформироваться.
В профессиональной и социальной сетях, сформировавшихся вокруг «ТехноНИКОЛЬ», можно выделить четыре ядра: само строительное сообщество, проектные организации, отраслевые образовательные центры и органы власти. У нас очень шустрые «продажники», и, хотя рекламы как таковой у компании до последнего времени не было, на стройке ее очень хорошо знают. Проектные организации – серьезное профессиональное сообщество, и с определенного момента контакты с ним потребовали особо серьезной работы. Подготовка строительных специалистов подразумевает, помимо работы учебных центров компании, выпуск специальных справочных и учебных материалов, в том числе на иностранных языках, – например, на таджикском и узбекском. Взаимодействие с органами власти, как исполнительной, так и законодательной, включает участие компании в разработке новых отраслевых стандартов и технологических коридоров.
Вряд ли нужно пояснять, какой объем работы скрывается за этим коротким перечислением. Все четыре направления входят в зону ответственности технического директора Евгения Войлова – он один из немногих людей в руководстве компании, кто имеет высшее строительное образование. Войлов и его сотрудники формируют вокруг компании экологичную бизнес-среду – от профессионального обучения до влияния на отраслевое законотворчество. Среда эта в России крайне инертна – пока не придешь, не предложишь, не объяснишь несколько раз – ничего не происходит. Преподавателям и чиновникам просто не хватает современных отраслевых компетенций – они же не занимаются на практике всеми этими вопросами каждый день, они не пережили того рывка, который совершила наша компания.
Впрочем, несмотря на сложности, нашей компании удается многое. Мы добились, например, того, чтобы нормы, касающиеся жизненного цикла стройматериалов, не были привязаны только к себестоимости материала, как это собирались поначалу прописать в стратегии Минпромторга. Наши специалисты доказали, что это абсолютно некорректный подход, потому что инновационные материалы здесь и сейчас могут стоить дороже, но в жизненном цикле обойдутся дешевле – дольше служат, требуют меньше средств на уход, снижают частоту потребности в ремонте.
Войлов, как и очень многие в нашей компании, ее патриот, человек, абсолютно увлеченный своим делом. Как-то, в разговоре, он сформулировал свою позицию: «Зачем искать что-то снаружи, если внутри по-настоящему великой компании я могу делать то, чего никогда не смогу сделать вне ее?». Например, расшифрую его слова, создать сеть учебных центров и внедриться в вузы. Ни один средний, а тем более мелкий производитель не смог бы решить такую задачу. «Изменить Россию к лучшему у меня и у подавляющего числа сотрудников есть возможность только в нашей компании, – добавил тогда Войлов. – Другой подобной возможности не будет». Мне нечего ему возразить, потому что компания на самом деле дает людям надежду. Она позволяет взять на себя ответственность, проявиться, ощутить свою значимость для страны, почувствовать вкус победы – общей и своей лично.