I bob. Korporativ strategiya va uni ishlab chiqish

Mundarija
KIRISH
ASOSIY QISM
I BOB.KORPORATIV STRATEGIYA VA UNI ISHLAB CHIQISH
1.1.Korporativ strategiyani ishlab chiqish
1.2.O'zbekiston Respublikasida korporativ strategiyani ishlab chiqish va uning òziga xos xususiyatlari
II BOB.KORPORATIV STRATEGIYANI SHAKLLANTIRISH
2.1.O'zbekistonda korporativ strategiyani ishlab chiqish bosqichlari va ularning turlari
2.2.Korporativ strategiyani shakllantirish jarayonini takomillashtirish yo'llari
XULOSA
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO'YXATI

KIRISH
Korporativ strategiya - bu diversifikatsiyalashgan kompaniyani umumiy boshqaruv rejasidir. Ushbu strategiya diversifikatsiyalashgan biznes turlarini o’zida mujassam etadi. Bu tahliliy qadamning mazmuni, xar bir o’rta korxonalar kompaniyaning umumiy biznеs manzarisiga qanchalik yaxshi mos tushadi. Mos kеlishiga nuqtai nazardan ko’rilishi kеrak:

Strategik rejalashtirish tizimi.
Stratеgik muvofiqlik tahlil divеrsiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilash bo'yicha stratеgik qadamlarni ishlab chiqish uchun zamin yaratadi. Nima qilmoq kеrakligi to'grisida asosiy xulosa portfеldagi faoliyat turlari yig’indisiga tеgishli xulosalarga bog’liq.
Xo'jalik portfеlida juda xam jozibali tarmokqarda faoliyat ko’rsatayotgan biznеs birliklar yеtarli miqdordadir. Ishbop faollik portfеlida hayotiy sikl oxirgi bosqichida bo’lgan xo’jalik qismlari yoki «So’rov bеlgili» kompaniyalar juda ham ko’p emas. Yetuklik va tushkunlik bosqichida bo'lgan xo’jalik qismlari o’rtasida nomutanosibliklar (disproportsiya) yo’qmi? Agar mavjud bo’lsa, kompaniyani o’sishini sеkinlashtiradigan darajada katta emas.
Mavjud faoliyat turlari bilan firmaning maqsadlariga erishish imkoniyatlari divеrsiyalangan kompaniya xo’jalik portfеlini stratеgik va moliyaviy jixatdan jozibali ekanligini yaxshi mеzoni bo’lib hisoblanadi. Bunday xolda korporativ stratеgiya sеzilarli o’zgarishlar talab etmaydi. Lеkin ba'zi bir maqsadlarga erishib bo’lmaslik extimoli bo’lsa, korporativ stratеgiya mualliflari bunday nomuvofiqlikni tugatish uchun ba'zi bir choratadbirlarni amalga oshirishi mumkin:
1.Ishbop faollik portfеlidagi ba'zi biznеs birliklarning stratеgik rеjalarini
o’zgartirish.
2.Ishbop faollik portfеliga yangi xo’jalik qismlarini qo’shish.
3.Zaif va zaraga ishlayotgan biznеs birliklaridan vos kеchish.
4.Faoliyatning past natijalarining sababi bo’lib hisoblangan sharoitlarni
o’zgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
5.Korporatsiya maksadlarini kayta ko’rib chiqish (faoliyatning ancha kamtarona
natijalariga yul tutish)
Divеrsiyalangan kompaniyalarning ishbop faolligi portfеliga kiruvchi xo’jalik qismlari faoliyatida yuqori natijalarga erishish uchun, korporatsiya mеnеjеrlari mavjud rеsurslarni samarali taqsimlashlari lozim. Ular rеsurslarni past imkoniyatli soxalardan yuqori imkoniyatli soxalarga yo’naltirishlari kеrak bo’ladi. Korporatsiya portfеlining eng yaxshi varianti uning o’rta korxonalar tomonidan yuqori darajada jalb qiluvchanligidir. Portfеldagi mutanosiblikning turli variantlari va ularni bartaraf qilish usullari yuqorida ko’rib o’tildi. Xatti-harakatlar rеjasini ishlab chiqishdagi (o‘zgarish kiritishdagi) yakuniy bosqich raqobatli potеntsialning asosini tashkil qiluvchi o’rta korxonalar o’rtasidagi o’zaro munosabatlarning muvofiqlashtirilishini ta'minlashdir.

I BOB.KORPORATIV STRATEGIYA VA UNI ISHLAB CHIQISH

1.1.Korporativ strategiyani ishlab chiqish.
Korporativ strategiyani ishlab chiqish xususiyatlari. Korporativ strategiyani ishlab chiqish. Strategik boshqaruv darajalari
· Mintaqaviy va global miqyosdagi iqtisodiyot;
· Brendning iqtisodiy samarasi;
· Ba'zi raqobatchilarning milliy chegaralar bo'ylab tarqalib ketishi mumkin bo'lgan iqtisodiy jihatdan tejamli usullarni topish qobiliyati;
· Iste'molchilar didining yaqinlashishi;
· Bozorlarni kengaytirish va import to'siqlarini pasaytirish tendentsiyasi;
· Turli sohalarda va mintaqalarda qimmat texnologiyalar va "nou-xau" lardan foydalanish.
Ushbu omillar alohida biznes bo'limlari amalga oshirishi qiyin yoki imkonsiz bo'lgan samarali korporativ strategiyalarni ishlab chiqishni muhimlashtiradi. Bunday strategiyalar tegishli miqyosda berilgan potentsial afzalliklardan foydalanish yoki hatto raqiblarning ustun kuchiga qaramay omon qolish uchun zarurdir. Shunday qilib, korporativ strategiyada ehtiyotkorlik bilan muomala qilish kerak, korporativ markazlarda qiymatni yo'q qilish tendentsiyasini hisobga olgan holda, lekin uni rivojlantirishga harakat qilish kerak. Yaxshi ishlab chiqilgan korporativ strategiya kompaniyaning qiymatini oshiradi va korporativ boshqaruv samaradorligini oshiradi.
Korporativ strategiyani ishlab chiqish bosqichlari
Odatda, kompaniyaning korporativ strategiyasini ishlab chiqish jarayonini olti bosqichga bo'lish mumkin:
1.Strategik maqsadlarni belgilash.
2.Biznes maydonlarini taqsimlash.
3.Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash.
4.Kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish.
5.Boshqaruv kompaniyasi (korporativ boshqaruv markazi) vakolatlarini aniqlash.
6.Ishlab chiqilgan strategiyani rasmiylashtirish.
Strategik maqsadlarni belgilash

Birinchi bosqichda kompaniya egalari va yuqori rahbariyatining maqsadlari, shuningdek ushbu maqsadlarga erishiladigan bozorlarning chegaralari aniqlanadi.

Kompaniyaning maqsadlari savdo-sotiqni, aktivlarni, bozor ulushini va boshqalarni ko'paytirish bo'lishi mumkin, ammo kompaniyaning umumiy maqsadi uning qiymatini oshirish (kapitallashuv) hisoblanadi.Maqsadning ta'rifi ko'p jihatdan menejment ambitsiyalariga va kompaniya o'zi topgan vaziyatga bog'liq. Ba'zi kompaniyalar o'zlariga "bozor ulushini saqlab qolish" maqsadini qo'yishgan, boshqalari esa yanada shuhratparast bo'lib, besh yil ichida kompaniya qiymatini 10 baravar oshirishni maqsad qilishgan.
Bosqichning yana bir muhim nuqtasi - maqsadga erishish uchun makonni aniqlash. Chegaralar belgilanadi, unda kompaniyaning rivojlanishi uchun potentsial imkoniyatlarni qidirish amalga oshiriladi, ya'ni aslida kompaniya faoliyatining yo'nalishlari aniqlanadi. Ushbu chegaralar aktsiyadorlarning o'z biznesining kelajagi haqidagi qarashlari asosida belgilanadi.
Birinchi bosqichni amalga oshirishning eng yaxshi usuli bu miya egalari hujumi bo'lib, unda kompaniya egalari va top-menejerlar birgalikda qatnashadilar. Ushbu bosqichda uchinchi tomon maslahatchilari faqat bajarilgan ishlarning koordinatorlari sifatida jalb qilinishi mumkin.
Ushbu bosqichda sanoat tarmoqlari va mavjud bozorlarni chuqur tahlil qilishning hojati yo'q. Asosiy vazifa - bu kompaniya egalari va menejmentida mavjud bo'lgan bozor konyunkturasi va bozordagi istiqbollar haqidagi bilimlarni tuzish va kompaniyaning maqsadlari va faoliyat doirasi bo'yicha yagona echimni ishlab chiqishdir. Shu bilan birga, keyingi bosqichlarda, o'tkazilgan marketing va moliyaviy tahlil natijalariga asoslangan dastlabki maqsadlar vaqt va qiymat jihatidan aniqlanishi va sozlanishi mumkin.
Biznes yo'nalishlarini ajratib ko'rsatish
Ushbu bosqichda kompaniyaning qabul qilingan doirasiga kiradigan ustuvor biznes turlari ro'yxatini tuzish kerak. Boshqacha qilib aytganda, faoliyat sohasi kompaniyani qiziqtirishi mumkin bo'lgan bozor segmentlari darajasiga ajraladi. Masalan, agar yog'ochni chuqur qayta ishlash faoliyat sohasi sifatida tanlangan bo'lsa, unda panel segmentlari (kontrplak va boshqalar) ishlab chiqarish kabi bozor segmentlari (biznes sohalari) orasida ajralib turishi mumkin.
Belgilangan bozor segmentlarining har biri quyidagi ma'lumot bo'limlarida tavsiflanishi kerak:
·Bozor xatti-harakatini belgilaydigan va taklif hajmiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omillar. Ular orasida keng tarqalgan (aholining sotib olish qobiliyati, dollar kursi va boshqalar) va ko'proq ixtisoslashgan (o'rnini bosuvchi tovarlarning mavjudligi) bo'lishi mumkin;
·Raqobatchilarning muvaffaqiyatli tajribasini tahlil qilish va muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash. Masalan, kompaniya samarali brendlash va raqobatchilar ommaviy narsalarga tayanib, bozorning bir qismini berishga majbur bo'lganligi sababli bozorda etakchi o'rinni egalladi. Bunday holda, yaxshi shakllangan brend muvaffaqiyatning asosiy omili hisoblanadi. Bozorga qarab, muvaffaqiyatning asosiy omillariga ishlab chiqarish texnologiyalari, mahsulot sifati, faol reklama kampaniyasi va boshqalar kiradi.
Bunday tahlil bozorning ko'rib chiqilayotgan segmentlari sonini bir necha yuzdan o'nlab eng jozibali biznes sohalariga qisqartirishga imkon beradi. Ishbilarmonlik yo'nalishlarini aniqlash va ularni tahlil qilish uchun zarur bo'lgan asosiy ma'lumot manbalari kompaniya mutaxassislari, soha mutaxassislari, shuningdek xalqaro kompaniyalar tajribasini tahlil qilish va shu kabi tashqi bozorlardagi vaziyatning rivojlanishi hisoblanadi.
Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash
Uchinchi bosqichda, avvalgi bosqichda tanlangan bozor segmentlarining har biri uchun bozor holati tahlil qilinadi va rivojlanish prognozlari tuziladi. Har bir biznes sohasi uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:
1. bozorning sig'imi, o'rtacha o'sish sur'ati va asosiy harakatlantiruvchi omillari qanday;
2. ushbu bozorda o'yinchilarning konsentratsiyasi qanday; bozorda etakchining va o'rtacha o'yinchining ulushi qancha;
3. kompaniya uchun bozorda qanday joylar mavjud;
4. ushbu bozordagi asosiy o'yinchilarning o'rtacha rentabelligi qancha;
5. chiqib ketish va o'rtacha bozor ulushini olish uchun qanday sarmoyalarni kiritish kerak;
6. Yuqoridagi barcha bozor parametrlari ikki-uch yil ichida qanday o'zgaradi.
Ro'yxatda keltirilgan muammolarning aksariyati kompaniyaning marketing bo'limi vakolatiga kiradi. Agar bu mavjud bo'lmasa, tadqiqot uchinchi tomon maslahatchilari tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
Natijada, bozor segmentlarining har biri uchun bozor ulushining bashorat qilingan qiymati (sotish hajmi) va unga erishish uchun zarur bo'lgan sarmoyalar miqdori aniqlanishi kerak. Shunday qilib, biz biznesning har bir sohasida kompaniyaning qiymatini yaratish imkoniyatlari haqida gaplashishimiz mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, mumkin bo'lgan daromad va talab qilinadigan investitsiyalarning bunday bahosi sezilarli darajada xatolarga ega. Barcha tahlil qilinadigan biznes yo'nalishlari uchun olingan prognoz baholarining ishonchliligi darajasi bilan taqqoslanishi muhimdir. Aks holda, tahlil natijalarining samaradorligini taqqoslash imkonsiz bo'ladi.
Biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish
To'rtinchi bosqichning maqsadi kompaniyaning kelajakdagi biznes portfelining potentsial qiziqarli yo'nalishlari to'plamini shakllantirishdir. Buning uchun biznes yo'nalishlari to'plami doirasida kompaniya o'z rivojlanishining ustuvor yo'nalishlarini, qoida tariqasida, har bir sohaning bir-biriga nisbatan jozibadorligini baholash orqali belgilaydi. Amalda buning uchun Boston Consulting Group (BCG) matritsasi va shunga o'xshash vositalardan keng foydalaniladi.
Korxonalarning korporativ strategiyasi
Korporativ strategiya Bu korxona o'sishining umumiy yo'nalishini, uning ishlab chiqarish va sotish faoliyatini rivojlantirishni tavsiflovchi strategiya. U sizga tovarlar va xizmatlar portfelini muvozanatlash uchun turli xil biznes turlarini boshqarishni ko'rsatadi. Ushbu darajadagi strategik qarorlar eng qiyin, chunki ular umuman korxona bilan bog'liq. Bu erda ma'lum bir biznesni birlashtirish, qo'shilish yoki undan chiqish haqida savollar qabul qilinadi.
Aynan shu darajada korxonaning mahsulot strategiyasi belgilanadi va kelishib olinadi.
Maqsadlardan biri korporativ strategiya - bu investitsiyalarni yo'naltirish kerak bo'lgan firmaning tarkibiy bo'linmalarini tanlash.
Korporativ strategiya quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Portfolio tahlili asosida resurslarni biznes bo'linmalari o'rtasida taqsimlash;
Iqtisodiy xavfni kamaytirish va sinergiya olish maqsadida ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish to'g'risida qaror qabul qilish;
Korporatsiya tarkibini o'zgartirish;
Birlashish, qo'shilish va integratsiya tuzilmalariga kirish to'g'risida qarorlar;
Birliklarning yagona strategik yo'nalishi
Umuman olganda, korporativ strategiya biznes strategiyasini tushunishga hissa qo'shadi, xuddi ikkinchisi o'z navbatida tahlil qilish uchun ma'lumot beradi. U butun firma va uning qismlari o'rtasidagi munosabatlarga, birinchi navbatda uning biznes bo'limlari faoliyati korporatsiya tarkibiga kirganligi sababli yaxshilanishi yoki yomonlashishiga bog'liq.
Umuman olganda, korporativ strategiya har qanday diversifikatsiyalangan kompaniya uchun ikkita asosiy savolga javob beradi:
1. kompaniya portfelida biznesning qaysi yo'nalishlari kiradi, ya'ni. u o'z resurslarini (sarmoyalar, vaqt, odamlar) qaerga yo'naltiradi;
2. Korporativ markaz biznesni boshqarishda qanday rol o'ynaydi va ushbu korxonalarning har biri alohida mustaqillik darajasiga ega bo'ladimi?
Shartli ravishda korporativ strategiyani ishlab chiqish jarayoni kompaniyalarni olti bosqichga bo'lish mumkin:
1. Strategik maqsadlarni belgilash.
2. Tadbirkorlik sohalarini taqsimlash.
3. Biznes istiqbollarini baholash - yo'nalishlar.
4. Kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish.
5. Boshqaruv kompaniyasi (korporativ boshqaruv markazi) vakolatlarini aniqlash.
6. Ishlab chiqilgan strategiyani rasmiylashtirish.
Korporativ strategiya ko'p tarmoqli korporatsiya o'z missiyasini qanday bajarishni rejalashtirayotganini ko'rsatadi. Shunday qilib, yuqori darajadagi strategiyalar tashkilotning maqsadlari va umumiy yo'nalishini belgilaydi, funktsional strategiyalar esa ularni qanday amalga oshirish mumkinligini ko'rsatadi.

Strategik qarorlarning turlari

Korporativ strategiya - bu firmaning umumiy boshqaruv rejasi. U asosan diversifikatsiyalangan kompaniyada qo'llaniladi va uning rivojlanishi odatda to'rt turdagi harakatlarni o'z ichiga oladi:
- diversifikatsiyaga erishish bo'yicha harakatlar. Strategiyaning ushbu jihati diversifikatsiya bir necha tarmoqlar bilan chegaralanadimi yoki ko'p tarmoqlarga tarqaladimi, bu kompaniyaning har bir alohida tarmoqdagi o'rnini belgilab beradi; - firma allaqachon faoliyat ko'rsatayotgan tarmoqlarda umumiy ko'rsatkichlarni yaxshilash bo'yicha harakatlar. Uzoq muddatli istiqbolda raqobatbardoshlik va rentabellikni oshirish bo'yicha qarorlar qabul qilinishi kerak;
- turdosh firmalar o'rtasida sinergetik ta'sirga erishish yo'llarini topishga va ta'sirni raqobatdosh ustunlikka aylantirishga qaratilgan harakatlar. Kompaniya o'z faoliyat sohasini o'xshash texnologiyalar, ishning o'xshashligi va tarqatish kanallari, bozorning bir xil segmenti tufayli kengaytirmoqda, boshqa kompaniyalar ular uchun mutlaqo yangi faoliyatga o'tishda ustunlikka erishmoqda;
- investitsiyalarning ustuvor yo'nalishlarini yaratish va resurslarni eng istiqbolli yo'nalishlarga o'tkazish. Mahsuldor bo'lmagan ishlab chiqarishga sarmoya kiritish erkinligini cheklash mablag'larni eng istiqbolli bo'linmalarga tarqatish yoki yangi jozibador xaridlarni moliyalashtirishga imkon beradi.
Samarali korporativ strategiyani barcha asosiy elementlar bir-biriga to'g'ri keladigan yaxlit tizim sifatida tasavvur qilish mumkin. Shundagina butun tizim umuman qiymat yaratadi, u ichki qarama-qarshiliklar bilan parchalanmaydi. Korporativ strategiya uchburchagi ushbu mantiqqa mos keladi. Uning beshta elementi - ko'rish, maqsad va vazifalar, resurslar, korxonalar va tashkilot - korporativ strategiyaning asosini tashkil etadi.
Maksimal ta'sirga erishish uchun elementlarning har biri boshqa barcha elementlarga bog'liq bo'lishi va birgalikda ishlashi kerak. Bu sodir bo'lganda, strategiya ichki izchil deb hisoblanadi.
Uch xil vaziyat mavjud bo'lib, unda izchillikka erishish juda muhim, ammo juda qiyin: firma resurslari va uning korxonalari, korxonalar va tashkilot tuzilishi, uning tizimlari va jarayonlari hamda tashkilot va firmaning resurslari o'rtasidagi o'zaro bog'liqlik.
Korporativ strategiya uchburchagidagi muhim kommunikatsiyalar
Amaldagi turli xil korporativ strategiyalardan birini tanlash, asosiy resurslarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadigan korporativ strategiyangiz juda foydali bo'lishi mumkin, chunki ular firmaning korporativ ustunligi manbalari. Odatda, yaqin joylashgan firmalarning korporativ strategiyalari uzoqdagi firmalarnikiga qaraganda ko'proq o'xshash bo'ladi.

Korporativ strategiyalar uchun joy.

Firmalarning korporativ strategiyalari ularning resurslar maydonidagi turlicha pozitsiyalarini aks ettiradi. Strategiyalarning o'zi ham juda xilma-xil bo'lib, o'zlarining uchburchaklaridagi o'xshash elementlarni ozgina bo'lsa ham ko'rsatadi. Biroq, har bir strategiya aniq sozlangan tizim bo'lib, faqat aniq chegaralar doirasida korxonalarga qiymat qo'shadi.
Firmalar shu kabi samarali strategiya va manbalarga ega bo'lgan boshqa tuzilmalarni aniqlab, ularni namuna sifatida qabul qilishlari mumkin, kosmosdagi katta masofalarga tarqalgan kompaniyalar esa juda katta farq qilishi mumkin. Har biri o'z yo'lidan yurib, yangi bilimlarga ega bo'lishi mumkin: biri o'xshashliklarni ta'kidlashi, ikkinchisi - farqlar. Inqilobiy va inersial yondashuvga asoslangan sanoat korxonalarini rivojlantirish korporativ strategiyasining mazmuni.
(inqilobiy va inertsional yondashuvlar)
Sanoat korxonasini rivojlantirishning korporativ strategiyasini ishlab chiqishda inertsial yondashuv asosiy vakolatlardan foydalanishga asoslangan bo'lishi va quyidagi tadbirlarni o'z ichiga olishi kerak:
Yuqori samarali texnologiyalarni joriy etish asosida ishlab chiqarishni texnik qayta jihozlash va modernizatsiya qilish orqali ishlab chiqarish quvvatlari tarkibini rivojlantirish;
Korxonaning tashkiliy rivojlanishini o'z ichiga olgan boshqaruv tizimini takomillashtirish;
Ishlab chiqarish birlashmasi (korxonasi) ijtimoiy tarkibini o'zgartirish, shu jumladan kadrlar tayyorlash tizimini va korporativ madaniyatni takomillashtirish.
Inqilobiy yondashuv sanoat korxonasining strategik tarkibiy qismining tubdan o'zgarishini, ehtimol asosiy vakolatlarning o'zgarishini nazarda tutadi:
Ilmiy-texnika taraqqiyotining so'nggi yutuqlaridan foydalangan holda mahsulotning printsipial yangi turlarini chiqarishga o'tishni o'z ichiga olgan mahsulotlar turini yangilash;
Korxona profilini o'zgartirish yoki autsorsingga o'tish.
Inqilobiy yondashuvni qo'llash zarurati quyidagilarga bog'liq:
Zamonaviy iqtisodiyotning tez o'zgarishi qobiliyati;
Iqtisodiy vaziyatdagi noaniqlik (muammoli vaziyatning axborot va semantik noaniqligi, uzoq muddatli maqsadlarning ehtimoliy xarakteri, resurs salohiyatining noaniqligi, muammoni hal qilishning uslubiy tamoyillari va boshqalar);
Strategik muammolarni hal qilish bosqichlari va yo'nalishlarining murakkab o'zaro bog'liqligi.
Amalga oshirilgan identifikatsiyalash asosida korxona o'zining asosiy vakolatiga tayanib, rivojlanishning strategik rejalashtirish stsenariylarini yaratadi.
Asosiy vakolatlar asosida korporativ rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish.
Strategiyani ishlab chiqishni boshlash, rejalashtirish qaysi darajada amalga oshirilishini aniq belgilab olish kerak - strategiyani ishlab chiqish bo'yicha harakatlar ro'yxati va ketma-ketligi bunga bog'liq. Amalda strategiyaning to'rtta darajasi mavjud (qarang: "Strategik menejmentning darajalari").
Rossiya amaliyotida mustaqil kompaniyalar guruhlari uchun yaratilgan strategiyalarning namunalari deyarli yo'q. Funktsional strategiyalarning mavjudligi hali ko'pgina mahalliy korxonalar uchun odatiy holga aylanmagan. Faqatgina ustuvor biznes yo'nalishlari bo'yicha tarkibiy bo'linmalarning funktsional strategiyalari va strategiyalarini batafsil ishlab chiqish mantiqan to'g'ri keladi. Strategik rejalashtirishning eng muhim darajasi, bizning fikrimizcha, korporativ strategiya bo'lib, u bilan rejalashtirish jarayonini boshlash ham maqsadga muvofiqdir. Shuning uchun, ushbu maqolada biz korporativ strategiyani shakllantirish jarayonini batafsil ko'rib chiqamiz.
Umuman olganda, korporativ strategiya har qanday diversifikatsiyalangan kompaniya uchun ikkita asosiy savolga javob beradi:
kompaniyaning portfelida biznesning qaysi yo'nalishlari, ya'ni o'z resurslarini (investitsiyalar, vaqt, odamlar) qaerga yo'naltirishi kiradi;
korporativ markaz biznesni boshqarishda qanday rol o'ynaydi va ushbu korxonalarning har biri alohida mustaqillik darajasiga ega bo'ladimi?
Odatda, kompaniyaning korporativ strategiyasini ishlab chiqish jarayonini olti bosqichga bo'lish mumkin:
1.Strategik maqsadlarni belgilash.
2.Biznes maydonlarini taqsimlash.
3.Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash.
4.Kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish.

5. Boshqaruv kompaniyasi (korporativ boshqaruv markazi) vakolatlarini aniqlash.

6. Ishlab chiqilgan strategiyani rasmiylashtirish.
Strategik maqsadlarni belgilash.
Birinchi bosqichda kompaniya egalari va yuqori rahbariyatining maqsadlari, shuningdek ushbu maqsadlarga erishiladigan bozorlarning chegaralari aniqlanadi.
Kompaniyaning maqsadlari sotish, aktivlar, bozor ulushini va boshqalarni ko'paytirish bo'lishi mumkin, ammo kompaniyaning umumiy maqsadi uning qiymatining o'sishi (kapitallashuv).Maqsadning ta'rifi asosan menejmentning ambitsiyasiga va kompaniyaning o'zi topadigan vaziyatga bog'liq. Ba'zi kompaniyalar "bozor ulushini saqlab qolishni", boshqalari esa yanada shuhratparast bo'lib, o'z qiymatlarini besh yil ichida 10 baravar oshirishni maqsad qilishadi.
Bosqichning yana bir muhim nuqtasi - maqsadga erishish uchun makonni aniqlash. Chegaralar belgilanadi, unda kompaniyaning rivojlanishi uchun potentsial imkoniyatlarni qidirish amalga oshiriladi, ya'ni aslida kompaniya faoliyatining yo'nalishlari aniqlanadi. Ushbu chegaralar aktsiyadorlarning o'z biznesining kelajagi haqidagi qarashlari asosida belgilanadi.
Birinchi bosqichni amalga oshirishning eng yaxshi usuli - bu miya hujumidir, unda kompaniya egalari va top-menejerlar birgalikda ishtirok etishadi.
Ushbu bosqichda uchinchi tomon maslahatchilari faqat bajarilgan ishlarning koordinatorlari sifatida jalb qilinishi mumkin.
Ushbu bosqichda sanoat tarmoqlari va mavjud bozorlarni chuqur tahlil qilishning hojati yo'q. Asosiy vazifa - bu kompaniya egalari va menejmentida mavjud bo'lgan bozor konyunkturasi va bozordagi istiqbollar to'g'risidagi bilimlarni tuzish va kompaniyaning maqsadlari va faoliyat doirasi bo'yicha yagona echimni ishlab chiqishdir. Shu bilan birga, keyingi bosqichlarda, o'tkazilgan marketing va moliyaviy tahlil natijalariga asoslangan dastlabki maqsadlar vaqt va qiymat jihatidan aniqlanishi va sozlanishi mumkin.
Bizning kompaniyamizda strategiyani ishlab chiqish bir qator miya hujumlari orqali amalga oshirildi, unda kompaniyaning aksariyat egalari va top-menejerlari qatnashdilar.
Shu bilan birga, biz haqiqatan ham duch keldikki, o'zgarishlarning zarurligi to'g'risida kelishuvga o'xshab ko'rinsa-da, ishtirokchilar mavjud muammolarni qanday hal qilish haqida umumiy tushunchaga ega emas edilar. Shuning uchun, aqliy hujum paytida, ishtirokchilar ishlaydigan atamalar va tushunchalarga alohida e'tibor berishni tavsiya etish mumkin.
Shuni ta'kidlash kerakki, aqliy hujumlar kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqishning yakuniy bosqichi edi, chunki bozorni tahlil qilish va moliyaviy modellashtirish bo'yicha dastlabki ishlar umuman o'sha paytgacha tugatilgan edi.
Ushbu bosqichda kompaniyaning qabul qilingan doirasiga kiradigan ustuvor biznes turlari ro'yxatini tuzish kerak. Boshqacha qilib aytganda, faoliyat sohasi kompaniyani qiziqtirishi mumkin bo'lgan bozor segmentlari darajasiga ajraladi. Masalan, agar yog'ochni chuqur qayta ishlash faoliyat sohasi sifatida tanlangan bo'lsa, u holda panel segmentlari (kontrplak va boshqalar) ishlab chiqarish kabi bozor segmentlari (biznes sohalari) orasida ajralib turishi mumkin.
Belgilangan bozor segmentlarining har biri quyidagi ma'lumot bo'limlarida tavsiflanishi kerak:
bozor xatti-harakatini belgilaydigan va ta'minot hajmiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omillar. Ular orasida keng tarqalgan (aholining sotib olish qobiliyati, dollar kursi va boshqalar) ham bo'lishi mumkin va ko'proq ixtisoslashgan (o'rnini bosadigan mahsulotlarning mavjudligi);
raqiblarning muvaffaqiyatli tajribasini tahlil qilish va muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash. Masalan, samarali brendlash va raqobatchilar ommaviy narsalarga tayanib, bozorning bir qismini berishga majbur bo'lganligi sababli kompaniya bozorda etakchi o'rinni egalladi. Bunday holda, yaxshi shakllangan brend muvaffaqiyatning asosiy omili hisoblanadi. Bozorga qarab, muvaffaqiyatning asosiy omillariga ishlab chiqarish texnologiyalari, mahsulot sifati, faol reklama kampaniyasi va boshqalar kiradi.Bunday tahlil bozorning ko'rib chiqilayotgan segmentlari sonini bir necha yuzdan o'nlab eng jozibali biznes yo'nalishlariga qisqartirishga imkon beradi. Ishbilarmonlik yo'nalishlarini aniqlash va ularni tahlil qilish uchun zarur bo'lgan asosiy ma'lumot manbalari kompaniya mutaxassislari, soha mutaxassislari, shuningdek xalqaro kompaniyalar tajribasini tahlil qilish va shu kabi tashqi bozorlardagi vaziyatning rivojlanishi hisoblanadi.

Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash.

Uchinchi bosqichda, avvalgi bosqichda tanlangan bozor segmentlarining har biri uchun bozor konyunkturasi tahlil qilinadi va rivojlanish bashoratlari tuziladi. Har bir biznes sohasi uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:
bozorning sig'imi, o'rtacha o'sish sur'ati va asosiy harakatlantiruvchi omillari qanday;
ushbu bozorda o'yinchilarning konsentratsiyasi qanday; bozorda etakchining va o'rtacha o'yinchining ulushi qancha;
bozorda kompaniya uchun qanday joylar mavjud;
ushbu bozordagi asosiy o'yinchilarning o'rtacha rentabelligi qancha; qanday
o'rtacha bozor ulushini olish va olish uchun sarmoyalar kiritilishi kerak;
bozorning yuqoridagi barcha parametrlari ikki-uch yil davomida qanday o'zgarishini.
Ro'yxatda keltirilgan muammolarning aksariyati kompaniyaning marketing bo'limi vakolatiga kiradi. Agar bunday mavjud bo'lmasa, tadqiqot tashqi maslahatchilar tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
Kompaniyamiz faoliyat yuritayotgan bozor imkoniyatlarini baholash marketing tadqiqotlariga ixtisoslashgan bir nechta firmalar tomonidan amalga oshirildi. Baholash natijalari qariyb 40 million AQSh dollarini (bozor hajmining o'rtacha bahosining taxminan 15 foizini) tashkil etdi, shuning uchun bir qator asosiy aqliy hujum ishtirokchilari aniq dastlabki ma'lumotlar bo'lmagan taqdirda, strategiyani yaratish ustida ish olib borish maqsadga muvofiq emas, degan fikrda edilar, chunki bu imkon bermaydi natijalarni aniq rejalashtirish. Amalga oshirilayotgan ishlarning maqsadi moliyaviy natijalarni o'ta aniq rejalashtirish emas, balki kompaniyaning rivojlanishining asosiy yo'nalishini va amalga oshirilishi lozim bo'lgan asosiy qadamlarni aniqlash ekanligini anglash uchun ko'p kuch sarflash kerak edi.Natijada, bozor segmentlarining har biri uchun bozor ulushining bashorat qilingan qiymati (sotish hajmi) va unga erishish uchun zarur bo'lgan sarmoyalar miqdori aniqlanishi kerak. Shunday qilib, biz biznesning har bir sohasida kompaniyaning qiymatini yaratish imkoniyatlari haqida gaplashishimiz mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, mumkin bo'lgan daromad va talab qilinadigan investitsiyalarni bunday baholashda sezilarli darajada xatolar mavjud. Barcha tahlil qilinadigan biznes yo'nalishlari uchun olingan prognoz baholarining ishonchliligi darajasi bilan taqqoslanishi muhimdir. Aks holda, tahlil natijalarining samaradorligini taqqoslash imkonsiz bo'ladi.

Biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish

To'rtinchi bosqichning maqsadi kompaniyaning kelajakdagi biznes portfelining potentsial qiziqarli yo'nalishlari to'plamini shakllantirishdir. Buning uchun biznes yo'nalishlari to'plami doirasida kompaniya o'z rivojlanishining ustuvor yo'nalishlarini, qoida tariqasida, har bir sohaning bir-biriga nisbatan jozibadorligini baholash orqali belgilaydi. Amalda buning uchun Boston Consulting Group (BCG) matritsasi va shunga o'xshash vositalardan keng foydalaniladi.

Denis Demenko,angstrem kompaniyasi marketing bo'limi boshlig'i (Voronej)

Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniya bu kabi biznes yo'nalishlarini tanlash muammosiga duch kelmagan. Biz bu masalani birinchi bosqichda hal qildik, chunki biznes egalari qaysi biznes sohalarini rivojlantirish kerakligini nihoyatda aniq angladilar. Asosiy vazifa kompaniya faoliyat ko'rsatadigan istiqbolli bozorlarni tanlash va tahlil qilish edi. Rossiya hududi asosiy mebel bozori (kompaniyaning asosiy faoliyati) sifatida qaraldi. Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiya mebel bozori shaffof emas va uning imkoniyatlari to'g'risida ishonchli ma'lumot to'plash deyarli mumkin emas. Shuning uchun biz tashqi bozorlardagi tendentsiyalarni tahlil qildik va Rossiya sharoitlarini tahlil qilishda olingan ma'lumotlardan foydalandik.
Evropa mamlakatlari va AQSh bozorlari istiqbolli deb baholandi. Bozorlarni tahlil qilishning asosiy mezonlari sifatida quyidagi xususiyatlardan foydalanilgan: ichki bozorda sotishning rentabelligi, bozorning rivojlanish bosqichi, bozordagi raqobat darajasi, kompaniya mahsulotlarining raqobatdoshligi, mahsulot logistikasi tomonidan joriy etilgan moliyaviy va boshqa cheklovlar. Har bir bozor uchun pul oqimlari batafsil rejalashtirilgan bo'lib, ularni tahlil qilish asosida unga kirish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilindi.
Biznesning ustuvor yo'nalishlaridan tashqari, faoliyat yo'nalishlari uchun o'sish sur'ati va bozor ulushi jihatidan undan biroz pastroq bo'lgan bir nechta boshqa variantlar ham tanlangan. Tahlil natijalariga ko'ra bir nechta alternativalar shakllantiriladi, ular biznes yo'nalishlarining turli xil birikmalaridir. Har bir alternativa yanada rivojlanish uchun asos sifatida biznesning ustuvor yo'nalishini o'z ichiga oladi. Muqobil variantlarni shakllantirish ijodiy jarayon bo'lib, rasmiylashtirilishi qiyin va asosan menejment va mulkdorlarning kompaniyaning rivojlanish barqarorligini ta'minlaydigan biznes yo'nalishlarini tanlash qobiliyatiga asoslanadi. Ko'pincha, masalan, "oxirgi chiziq" yoki "ritsarning harakati" kabi "aytib berish" nomlari beriladi.
Odatda, kompaniyaning biznes portfelining ikkita yoki uchta alternativasi biznes sohalarining barcha to'plamidan tuziladi, keyinchalik ular uchun mavsumiylik, xarajatlar tarkibi, qiymat va kapital tuzilmasi o'zgarishi va har bir biznes sohasini alohida tavsiflovchi bir qator omillarni hisobga oladigan batafsil moliyaviy model tuziladi. va umuman biznes portfeli.
Kompaniyaning moliyaviy modellashtirish natijalari va strategik rivojlanish maqsadlari asosida ilgari ko'rsatilgan ikkita yoki uchta alternativadan biri tanlanadi - kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish uchun maqsadli alternativ.
Miya hujumi va mumkin bo'lgan alternativalarni tahlil qilish jarayonida kompaniya rivojlanishi va bozorlarining asosiy yo'nalishlari aniqlandi. Mana, kompaniya qarashlaridan bir parcha: «Biz qishloq xo'jaligi bozorida barqaror o'sishni kutmoqdamiz. Shuning uchun biz maqsadli iste'molchilarga xizmatlar va mahsulotlarning keng portfeli, shu jumladan o'simliklarni himoya qilish vositalari, urug'lar va mineral o'g'itlar bilan ta'minlaymiz. O'z pozitsiyamizni mustahkamlash uchun bozorda biz faol moddalar etkazib beruvchilar bilan munosabatlar tizimini isloh qilamiz. Kelgusi besh yil ichida bizning asosiy bozorlarimiz Boltiqbo'yi davlatlari bundan mustasno, sobiq SSSR mamlakatlari bo'ladi. Birinchi o'ringa Rossiya, Ukraina va Belorusiya bozorlari beriladi. Mahsulotlarimizning maqsadli iste'molchilari qishloq xo'jaligi ishlab chiqaruvchilari va korporativ mijozlar bo'ladi. "
Muhokama jarayonida boshqa alternativalar ham ko'rib chiqildi, masalan, o'rmon o'simliklarini himoya qilish mahsulotlarini ishlab chiqarish yo'nalishini rivojlantirish. Ammo ekspertlar xulosalariga asoslangan ushbu variantlar moliyaviy modellashtirishdan oldin ham istiqbolli emas deb hisoblangan.Yaxshi ishingizni bilimlar bazasida yuboring oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning.
Talabalar, aspirantlar, yosh olimlar o'z bilimlari va ishlarida bilim bazasidan foydalangan holda sizdan juda minnatdor bo'lishadi.
Korporativ madaniyat tuzilishi elementlari, uning tashkilot imidjini shakllantirishdagi o'rni va o'rni. Korporativ madaniyatni shakllantirish metodikasi, uning asosiy turlari. Bashkiria Airlines aviakompaniyasida korporativ madaniyatdan boshqaruv vositasi sifatida foydalanish.

MChJ "Korund-F" ga nisbatan tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning zamonaviy usullarining nazariy va uslubiy asoslarini tahlil qilish. Qurilish tovarlari va xizmatlari bozorida tashkilotni rivojlantirish strategiyasini takomillashtirish bo'yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqish.

Tashkilotga ta'sir qiluvchi tashqi va ichki omillarni tahlil qilish usullari va usullarini o'rganish. Korxona bo'linmalari uchun strategiyani ishlab chiqishning nazariy jihatlarini o'rganish. Korporativ darajada yuzaga keladigan strategik muammolarning tavsifi.
"Maskom" korxonasining moliyaviy natijalari. Tashkiliy va korporativ madaniyatni baholash, kuchli va kuchsiz tomonlarini aniqlash. Tashkilotda korporativ madaniyat mexanizmini takomillashtirish bo'yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqish.
Korporativ strategiyani ishlab chiqishga funktsional yondashuvlar. Mahsulot marketing strategiyasi. Korxona xodimlarining potentsialidan foydalanish strategiyasi. Ishlab chiqarish, moliyaviy, texnologik va innovatsion boshqaruvni rivojlantirish strategiyalari.
Korxonaning korporativ madaniyati tushunchasi va mohiyati, uning tuzilishi va mazmuni, shakllanishi va rivojlanishi. "Alatyr Paper Mill" MChJda korporativ madaniyatni oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish, ularning iqtisodiy samaradorligini baholash.
Korporativ madaniyatning mohiyati, elementlari va shakllanish bosqichlari. MChJ "Plyos" boshqaruv tizimining umumiy xususiyatlari, tashkilotning moliyaviy-xo'jalik faoliyati va korporativ madaniyatini tahlil qilish. Biznes-reja ishlab chiqish va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.
Odatda, kompaniyaning korporativ strategiyasini ishlab chiqish jarayoni
-. Strategik maqsadlarni belgilash;
-. Biznes maydonlarini taqsimlash;
-. Biznes yo'nalishlari istiqbollarini baholash;
-. Kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish;
-. Boshqaruv kompaniyasi (korporativ boshqaruv markazi) vakolatlarini aniqlash;
-. Ishlab chiqilgan strategiyani rasmiylashtirish.
Keling, har bir bosqichni batafsil ko'rib chiqaylik:
1. Strategik maqsadlarni belgilash. Birinchi bosqichda kompaniya egalari va yuqori rahbariyatining maqsadlari hamda ushbu maqsadlarga erishiladigan bozorlarning chegaralari aniqlanadi. Kompaniyaning maqsadlari savdo, aktivlar, bozor ulushini va boshqalarni ko'paytirish bo'lishi mumkin, ammo kompaniyaning keng qamrovli maqsadi uning qiymatini oshirish (kapitallashuv). Maqsadning ta'rifi asosan menejmentning ambitsiyasiga va kompaniyaning o'zi topadigan vaziyatga bog'liq. Ba'zi kompaniyalar o'zlariga "bozor ulushini saqlab qolish" maqsadini qo'yishgan, boshqalari esa besh yil ichida kompaniya qiymatining 10 baravar ko'payishi bilan yanada shijoatli.
Bosqichning yana bir muhim nuqtasi - maqsadga erishish uchun makonni aniqlash. Chegaralar belgilanadi, unda kompaniyaning rivojlanishi uchun potentsial imkoniyatlarni qidirish amalga oshiriladi, ya'ni aslida kompaniya faoliyatining yo'nalishlari aniqlanadi. Ushbu chegaralar aktsiyadorlarning o'z biznesining kelajagi haqidagi qarashlari asosida belgilanadi.
Birinchi bosqichni amalga oshirishning eng yaxshi usuli - bu aqliy hujum bo'lib, unda kompaniya egalari va top-menejerlar birgalikda ishtirok etishadi. Ushbu bosqichda uchinchi tomon maslahatchilari faqat bajarilgan ishlarning koordinatorlari sifatida jalb qilinishi mumkin. Ushbu bosqichda sanoat tarmoqlari va mavjud bozorlarni chuqur tahlil qilishning hojati yo'q. Asosiy vazifa - bu kompaniya egalari va menejmentida mavjud bo'lgan bozor konyunkturasi va bozordagi istiqbollar to'g'risidagi bilimlarni tuzish va kompaniya maqsadlari va faoliyat sohasi bo'yicha yagona echimni ishlab chiqishdir. Shu bilan birga, keyingi bosqichlarda, o'tkazilgan marketing va moliyaviy tahlil natijalariga asoslangan dastlabki maqsadlar vaqt va qiymat jihatidan ham aniqlanishi va sozlanishi mumkin.
2. Biznes maydonlarini taqsimlash. Ushbu bosqichda kompaniyaning qabul qilingan doirasiga kiradigan ustuvor biznes turlari ro'yxatini tuzish kerak. Boshqacha qilib aytganda, faoliyat sohasi kompaniyani qiziqtirishi mumkin bo'lgan bozor segmentlari darajasiga ajraladi. Masalan, agar yog'ochni chuqur qayta ishlash faoliyat sohasi sifatida tanlangan bo'lsa, u holda panel segmentlari (kontrplak va boshqalar) ishlab chiqarish kabi bozor segmentlari (biznes yo'nalishlari) orasida.
Belgilangan bozor segmentlarining har biri quyidagi ma'lumot bo'limlarida tavsiflanishi kerak:
- bozor xatti-harakatlarini belgilaydigan va taklif hajmiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan omillar. Ular orasida keng tarqalgan (aholining sotib olish qobiliyati, dollar kursi va boshqalar) ham, ixtisoslashgan (o'rnini bosadigan tovarlarning mavjudligi) ham bo'lishi mumkin;

- raqobatchilarning muvaffaqiyatli tajribasini tahlil qilish va muvaffaqiyatning asosiy omillarini aniqlash. Masalan, samarali brendlash va raqobatchilar ommaviy narsalarga tayanib, bozorning bir qismini berishga majbur bo'lganliklari sababli kompaniya bozorda etakchi o'rinni egalladi. Bunday holda, yaxshi shakllangan brend muvaffaqiyatning asosiy omili hisoblanadi. Bozorga qarab, muvaffaqiyatning asosiy omillariga ishlab chiqarish texnologiyalari, mahsulot sifati, faol reklama kampaniyasi va boshqalar kiradi. Bunday tahlil bozorning ko'rib chiqilayotgan segmentlari sonini bir necha yuzdan o'nlab eng jozibali biznes yo'nalishlariga qisqartirishga imkon beradi. Biznes yo'nalishlarini tanlash va ularni tahlil qilish uchun zarur bo'lgan asosiy ma'lumot manbalari kompaniya mutaxassislari, soha mutaxassislari, shuningdek xalqaro kompaniyalar tajribasini tahlil qilish va shu kabi tashqi bozorlardagi vaziyatning rivojlanishi hisoblanadi.

3. Biznes istiqbollarini baholash - yo'nalishlar. Uchinchi bosqichda, avvalgi bosqichda tanlangan bozor segmentlarining har biri uchun bozor holati tahlil qilinadi va rivojlanish prognozlari tuziladi. Har bir biznes sohasi uchun siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:
- bozorning sig'imi, o'rtacha o'sish sur'ati va asosiy harakatlantiruvchi omillar qanday?
- ushbu bozorda o'yinchilarning konsentratsiyasi qanday?
- kompaniya uchun bozorda qanday joylar mavjud?
- ushbu bozordagi asosiy o'yinchilarning sotishining o'rtacha rentabelligi qanday?
- chiqib ketish va o'rtacha bozor ulushini olish uchun qanday sarmoyalarni kiritish kerak?
bozorning yuqoridagi barcha parametrlari ikki-uch yil davomida qanday o'zgarishini.
Ro'yxatda keltirilgan muammolarning aksariyati kompaniyaning marketing bo'limi vakolatiga kiradi. Agar bu mavjud bo'lmasa, tadqiqot uchinchi tomon maslahatchilari tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
4. Biznes portfelini shakllantirish va rivojlanish alternativalarini ishlab chiqish.
To'rtinchi bosqichning maqsadi - kompaniyaning kelajakdagi biznes portfelining potentsial qiziqarli yo'nalishlari to'plamini shakllantirish. Shu maqsadda, bir qator biznes yo'nalishlari doirasida kompaniya o'z rivojlanishining ustuvor yo'nalishlarini, qoida tariqasida, har bir sohaning bir-biriga nisbatan jozibadorligini baholash orqali belgilaydi. Amalda buning uchun Boston Consulting Group (BCG) matritsasi va shunga o'xshash vositalardan keng foydalaniladi.
Matritsaga ko'ra Evropa va AQSh bozorlari istiqbolli deb baholandi. Bozorlarni tahlil qilishning asosiy mezonlari sifatida quyidagi xususiyatlardan foydalaniladi: ichki bozorda sotishning rentabelligi, bozorning rivojlanish bosqichi, bozordagi raqobat darajasi, kompaniya mahsulotlarining raqobatdoshligi, mahsulotni moddiy-texnika ta'minoti tomonidan joriy etilgan moliyaviy va boshqa cheklovlar. Har bir bozor uchun pul oqimlari batafsil rejalashtirilgan bo'lib, ularni tahlil qilish asosida unga kirish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilinadi. Biznesning ustuvor yo'nalishlaridan tashqari, ular faoliyat yo'nalishlari uchun o'sish sur'ati va bozor ulushi jihatidan undan bir oz pastroq bo'lgan bir nechta boshqa variantlarni ham tanlaydilar.
Odatda, biznes sohalarining barcha to'plamidan kompaniyaning biznes portfelining ikki yoki uchta alternativasi tuziladi, keyinchalik ular uchun mavsumiylik, xarajatlar tarkibi, qiymat va kapital tarkibidagi o'zgarishlar va har bir biznes sohasini alohida tavsiflovchi boshqa bir qator omillar hisobga olingan batafsil moliyaviy model tuziladi. va umuman biznes portfeli. Kompaniyaning moliyaviy modellashtirish natijalari va strategik rivojlanish maqsadlari asosida ilgari ko'rsatilgan ikkita yoki uchta alternativadan biri tanlanadi - kompaniyaning biznes portfelini shakllantirish uchun maqsadli alternativ.
5. Boshqaruv kompaniyasining vakolatlarini aniqlash. Beshinchi bosqichning maqsadi - bu korporativ markazning rolini va alohida biznes bo'linmalari - kompaniyaning portfeliga kiritilgan biznes yo'nalishlaridan birini rivojlantirish uchun mas'ul bo'lgan kompaniyaning tarkibiy bo'linmalarining mustaqillik darajasini aniqlash.
Amalda korporativ markazning roli va tarkibiy bo'linmalarning mustaqilligi darajasi to'g'risida qaror kompaniya rahbariyati tomonidan qabul qilinadi. Shunday qilib, agar yuqori menejment tarkibiy bo'linmalarning operatsion faoliyatiga o'z aralashuvini minimallashtirishni istasa va faqat moliyaviy natijalarni nazorat qilsa va shu bilan birga portfeldagi biznes yo'nalishlari bir xil bo'lmagan bo'lsa, kompaniya moliyaviy xolding kompaniyasi modeliga rioya qilishi kerak. Ushbu model biznes bo'linmalarining to'liq mustaqilligi va jozibador biznes maydonlarini sotib olish va sotishdan iborat korporativ markazning cheklangan roli bilan tavsiflanadi.
6. Strategiyani rasmiylashtirish. Tashkilotning korporativ boshqaruvining muhim elementi ichki hujjatlarda uning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish, tasdiqlash va kerak bo'lganda aniqlashtirish (tuzatish) tartibini belgilashdir. Strategiyani ishlab chiqish bo'yicha amalga oshirilgan ishlar natijalari tegishli "Korxona strategiyasi" hujjatida birlashtirilishi kerak. Qoida tariqasida ushbu hujjatning ikkita versiyasi yaratiladi: ichki foydalanish va uchinchi tomon investorlari uchun. Ularning farqlari tafsilotlar darajasida yotadi. Ichki foydalanish uchun kompaniyaning asosiy xodimlari (qoida tariqasida, top-menejerlar) uchun ular javobgar bo'lgan strategik vazifalar belgilanadigan eng batafsil hujjat tayyorlanmoqda.
Investorlarga taqdim etiladigan hujjatda faqat qabul qilingan strategiyaning asosiy qoidalari (biznes yo'nalishlari, maqsadlari, rivojlanish bosqichlari va boshqalar) mavjud. Kurlikova A.V. Korxonani strategik boshqarish. - Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. - 215-bet.
Korxona strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari. Tashkilotni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari. Korxonaning raqobat strategiyasi

STRATEGIK REJAJATLASH

1. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni
Rejalashtirish- bu tashkilotning kelajakdagi maqsadlari, vazifalari va samaradorlik ko'rsatkichlarini, shuningdek, ularni hal qilish uchun zarur bo'lgan aniq harakatlar (faoliyat) va moddiy va inson resurslarini aniqlash jarayoni.Strategik rejalashtirish alohida tur hisoblanadi amaliy faoliyat, ya'ni rivojlantirish strategik qarorlar(prognozlar, dasturlar va rejalar loyihalari shaklida), amalga oshirilishi uzoq muddatli istiqbolda ularning samarali ishlashini ta'minlaydigan tegishli boshqaruv ob'ektlarining xatti-harakatlari uchun shunday maqsad va strategiyalarni ilgari surishni nazarda tutadi.
Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir.
Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari. Tashkilot, motivatsiya va nazorat funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan.
Strategik rejalashtirish kompaniyaning aktsiyadorlari va rahbariyatiga biznesning rivojlanish yo'nalishi va sur'atlarini aniqlashga, global bozor tendentsiyalarini belgilashga, kompaniyaning raqobatbardosh bo'lishi uchun qanday tashkiliy va tarkibiy o'zgarishlar bo'lishi kerakligini, uning afzalliklari nimada va qanday vositalar ekanligini tushunishga imkon beradi. kerak muvaffaqiyatli rivojlanish.
Yaqin vaqtgacha strategik rejalashtirish yirik xalqaro konsernlarning vakolati edi. Biroq, vaziyat o'zgara boshladi va so'rovlar shuni ko'rsatadiki, vakillik qiluvchi kompaniyalar soni ortib bormoqda o'rta biznes strategik rejalashtirish bilan shug'ullana boshlaydi.Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o'z maqsadlariga erishishga yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami.General strategik reja doimiy o'zgarib turadigan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy tuzatishlar kiritilgan holda firma faoliyatini uzoq vaqt davomida boshqaradigan dastur sifatida qaralishi kerak.

Strategik rejalashtirish funktsiyalari:

Strategik reja tashkilot faoliyatining yo'nalishini belgilaydi va unga tuzilmani yaxshiroq tushunish imkonini beradi marketing tadqiqotlari, iste'molchilarni o'rganish, mahsulotlarni rejalashtirish, uni ilgari surish va sotish, shuningdek narxlarni rejalashtirish jarayonlari.
· Strategik reja tashkilotning har bir bo'linmasini kompaniyaning umumiy maqsadlariga mos keladigan aniq maqsadlar bilan ta'minlaydi.
· Strategik reja turli funktsional yo'nalishlar sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni rag'batlantiradi.
· Strategik reja tashkilotni o'zining kuchli va zaif tomonlarini raqobatchilar, imkoniyatlar va atrof-muhitdagi tahdidlar nuqtai nazaridan baholashga majbur qiladi.
· Ushbu reja tashkilot amalga oshirishi mumkin bo'lgan muqobil harakatlar yoki harakatlar kombinatsiyasini belgilaydi.
· Strategik reja resurslarni taqsimlash uchun asos yaratadi.
· Strategik reja samaradorlikni baholash tartib-qoidalarini qo'llash muhimligini ko'rsatadi.
Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari.
Strategik rejalashtirish jarayoni bu quyidagi bosqichlarni ketma-ket amalga oshirishdir:
tashkilotning missiyasini aniqlash;
tashkilot maqsadlarini shakllantirish;
baholash va tahlil qilish tashqi muhit;
boshqaruvning kuchli tomonlarini ko'rib chiqish va zaif tomonlari tashkilotlar;
· strategik alternativalarni tahlil qilish;
strategiyani tanlash;
strategiyani amalga oshirish;
· strategiyani baholash.
Tashkilotning missiyasi- tashkilotning asosiy umumiy maqsadi, uning mavjudligi sabablarini ifodalash.
Maqsad- tashkilot rivojlanishidagi istalgan holat. Korporativ maqsadlar tashkilotning missiyasi va yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma'lum qadriyatlar va maqsadlar asosida shakllanadi.
Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish strategik rejalashtiruvchilar tashkilot uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun
tashkilotdan tashqaridagi omillarni kuzatish jarayonidir.
Boshqaruv so'rovi tashkilotning strategik zaif va kuchli tomonlarini aniqlashga mo'ljallangan funktsional yo'nalishlarini uslubiy baholashdir.
Boshqaruv tekshiruvi quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
1. Tashkilotning boshqaruv ob'ekti sifatidagi holati va uning tashkiliy salohiyatini oshirish imkoniyatlari:
Tashkilotning tuzilishi va tashkiliy salohiyati, uning boshqa tashkilotlardagi aloqalari va ishtiroki;ishlab chiqarish omillarining holati va dinamikasi (asosiy ishlab chiqarish fondlari, mehnat va axborot resurslari);
mavjud ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanish;
Status ichki muhit tashkilotni rivojlantirish tizimi va uning aloqasi tashqi tashkilotlar rivojlanishga ta'sir ko'rsatadigan;

2.Tashkilotning bosqichlar bo'yicha faoliyati hayot davrasi mahsulotlar/texnologiyalar va takomillashtirish imkoniyatlari, shu jumladan:

Faoliyatning tuzilishi;
Ijtimoiy ehtiyojlarni va ulardan qanday qondirish va foydalanishni o'rganish;
Operatsiya texnologik uskunalar;
mahsulotlar ishlab chiqarishmahsulot aylanishi (marketing);
mahsulotlarni iste'molchida saqlash;
Mahsulotlarni utilizatsiya qilish (yoki ushbu jarayonda ishtirok etish).

3. Boshqaruv mexanizmi va tashkil etilishi, shu jumladan:

iqtisodiy, motivatsion, tashkiliy-huquqiy mexanizmning samaradorligini oshirish holati va imkoniyatlari;
boshqaruv tizimini takomillashtirish holati va imkoniyatlari;
Sifat rahbarlar, yuqori va funktsional menejerlar va ularning yangi muammolarni hal qilish qobiliyati.
Strategik rejani ishlab chiqishning asosiy bazaviy modeli Garvard biznes maktabining modeli hisoblanadi, uning rahbari haqli ravishda K. Endryu hisoblanadi. Ushbu model amerikalik tadqiqotchilar tomonidan ancha vaqt davomida ishlab chiqilgan. G.Mintzberg ushbu modelni "dizayn maktabi modeli" deb ataydi, chunki u strategiyani jarayon sifatida shakllantirish bir necha asosiy postulatlarga asoslanadi, ular birgalikda strategiyani loyihalashni ta'minlaydi, degan ishonchga asoslanadi.
Ushbu modelga ko'ra, strategik rejalashtirish jarayoni muvaffaqiyatning asosiy omillari va firmaning resurs salohiyatining kuchli va zaif tomonlari ko'rinishida ifodalangan tashqi biznes muhitining aniqlangan imkoniyatlari va tahdidlarining kesishishining ma'lum bir nuqtasini ifodalaydi. o'ziga xos rivojlanish qobiliyatlarida.
Ko'rinib turibdiki, tashqi biznes muhitining imkoniyatlarini korxonaning resurs salohiyatining kuchli tomonlarini amalga oshirish orqali da'vo qilish mumkin. O'z navbatida, tashqi ishbilarmonlik muhitining tahdidlarini aniqlash va resurs salohiyatining zaif tomonlarini minimallashtirish kerak.
Strategik rejalashtirishning ushbu modelini qurish quyidagi asosiy metodologik tamoyillarga asoslanadi:
1.Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini shakllantirish jarayoni boshqariladigan, ongli fikrlash jarayoni bo'lishi kerak. Kompaniyaning rivojlanish strategiyasini shakllantirish jarayoni top-menejer tomonidan boshqarilishi kerak.
Strategik rejani shakllantirish modeli juda sodda va informatsion bo'lishi kerak.
Har qanday kompaniyani rivojlantirish strategiyasi o'ziga xosdir va ijodiy dizayn natijasi sifatida qabul qilinadi. Ikkinchisi, strategiya ma'lum bir kompaniyaning kontseptual, o'ziga xos maqsadlarini, uning rivojlanish xususiyatlarini o'z ichiga olishi va ma'lum bir shablon bo'yicha shakllanmasligi kerakligini anglatadi.
Strategiyani shakllantirish jarayoni faqat muqobil strategiyalar to'liq tavsifga ega bo'lganda va eng yaxshisini yakuniy tanlashda yakunlanishi kerak.
Har qanday kompaniyaning rivojlanish strategiyasi uni amalga oshirishning aniq mexanizmini ishlab chiqishni ta'minlashi kerak.
Bundan tashqari, strategiyani baholash tizimini shakllantirishga juda qiziqarli yondashuv taklif qilindi:
Muvofiqlik: korxonani rivojlantirish strategiyasida qarama-qarshi maqsadlar va dasturlar bo'lmasligi kerak.
Muvofiqlik: strategiya tashqi muhitga va unda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga moslashtirilgan javobni ta'minlashi kerak.
Foyda: Strategiya tanlangan faoliyat sohasida ijodkorlik va raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish imkoniyatlarini ta'minlashi kerak.
Mumkin: strategiya mavjud resurslarni ortiqcha sarflamasligi va hal qilib bo'lmaydigan muammolarga olib kelmasligi kerak.
Korxonani rivojlantirish strategiyasi korxonada amalga oshiriladigan strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirish jarayonida ishlab chiqiladi. Mohiyatan, bu strategik rejalashtirish ishining yakuniy bosqichidir.
Umuman olganda, rivojlanish strategiyasi kontseptsiyasi korxonaning ixtisoslashgan jamoasi strategik faoliyatining ikki bosqichi bilan birga keladi:
Strategik rejalashtirish ishlari - korxonaning asosiy strategiyasidan funktsional strategiyalar va individual loyihalargacha bo'lgan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;
Strategik menejment bo'yicha ishlaydi - ma'lum bir strategiyani o'z vaqtida amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlarni hisobga olgan holda tuzatish.
Korxona strategiyasi - bu belgilangan vazifalarni tejamkorlik bilan hal qilish va raqobatbardoshlikni qo'llab-quvvatlash uchun korxonaning resurs, ilmiy, texnik va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishning ustuvor yo'nalishlari, shakllari, usullari, vositalari, qoidalari, usullarining vaqtga mo'ljallangan tizimi.Strategiyaning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

1.Strategiyalash jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi. Korxonalar mavqeini oshirish va mustahkamlashni ta'minlaydigan umumiy yo'nalishlar belgilanmoqda.

2.Strategik qidiruv usulidan foydalangan holda strategik loyihalarni ishlab chiqishda foydalanish kerak. Qidiruvda strategiyaning roli e'tiborni muayyan sohalar va imkoniyatlarga qaratishga yordam beradi; strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz keching.
3.Strategiyani shakllantirish jarayonida aniq tadbirlarni ishlab chiqishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Shuning uchun har xil alternativalar haqida umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan foydalanish kerak. Shu bilan birga, taxminlar, farazlar, sezgilarni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish rivojlanish maqsadlarini belgilash, strategik pozitsiyalarni tahlil qilish asosida strategiyani shakllantirish, ichki va tashqi omillar va raqobatdosh ustunliklarga erishish va rivojlantirishga olib kelishi mumkin bo'lgan harakatlar.
Hozirgi vaqtda kelajakka yanada yaqinroq, yangicha qarash kerak bo'lib, o'tmishdagi naqsh va farazlar abadiy haqiqatga ko'tarilmoqda. Korporativ (portfel) qarorlar umuman korxona faoliyatiga taalluqlidir. Tarixan biznes bir mahsulotli bo'lgan, keyin u diversifikatsiyalangan, shuning uchun bu daraja hozirgi vaqtda ko'p mahsulotli (diversifikasiyalangan) korxonani boshqarish bilan bog'liq. Portfel strategiyasining asosiy maqsadi investitsiyalar yo'naltirilishi kerak bo'lgan birliklarni tanlashdir.
Bunday strategiyaning asosiy nuqtalari portfel tahlili asosida bo'limlar o'rtasida resurslarni taqsimlashni o'z ichiga oladi:
Iqtisodiy xavfni kamaytirish va sinergiya ta'sirini olish uchun ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish;
O'zgartirish tashkiliy tuzilma korporatsiyalar;
Bo'linmalarning yagona strategik yo'nalishini ishlab chiqish.
Raqobatbardosh echimlar korxonaning biznes bo'linmalariga nisbatan qo'llaniladi. Ularning maqsadi biznes-rejani taqdim etish, korxonaning ma'lum bir mahsulot bozorida qanday raqobatlashishini, mahsulot kimga va qanday narxlarda sotilishini, ularni qanday reklama qilishini, raqobatchilarni qanday mag'lub etishni va hokazolarni ko'rsatishdir. Funktsional qarorlar korxona bo‘limlari va xizmatlari manfaatlarini ko‘zlab qabul qilinadi. Bular ishlab chiqarish, marketing, moliya, kadrlar, innovatsiyalar va hokazo strategiyalardir.

Ularning maqsadi - bo'lim (xizmat) resurslarini oqilona taqsimlash, shuningdek, berilgan funktsiya doirasida samarali xatti-harakatlarni izlash. Korxona strategiyasini shakllantirishning boshlang'ich nuqtasi, birinchi navbatda, an'anaviy siyosatga tayangan holda, to'yingan bozorda faoliyat yuritayotgan kompaniyaning mavqeini saqlab qolish va mustahkamlashning iloji yo'qligini uning rahbariyatining xabardorligi.

Bu allaqachon erishilgan natijalar, o'zlashtirilgan tovarlar va qo'llaniladigan texnologiyalar (ichki omillar) asosida korxona rivojlanishini boshqarish usullarini tashqi bozor muhiti (tashqi omillar) tomonidan qo'yilgan cheklovlarni o'rganishga qayta yo'naltirishni nazarda tutadi. Kompaniyaning strategiyasini ishlab chiqishda asosiy e'tibor mo'ljallangan sohalarga qulay kirib borish, ularning o'z pozitsiyalarini mustahkamlash uchun foydalanish, shuningdek, raqobatbardoshlikni baholash uchun bozorning aniq segmentlarini tahlil qilishga qaratilgan. Shuningdek, u bozorning muayyan sektorida muvaffaqiyatli faoliyat yuritish, yangi mahsulotlarni chiqarish, ilg'or texnologiyalarni ishlab chiqish, faoliyat yo'nalishlari, biznes zonalari imkoniyatlarini hisobga oladi.
Strategiyani ishlab chiqish, tashkilotning salohiyatidan tashqari, bir qator omillarga ta'sir qiladi, ular orasida eng muhimi tashkilotning missiyasi va maqsadlari; bozor holati:
Nima bo'ldi va tashqi muhitda qanday o'zgarishlar yuz berdi (bozor hajmi, tuzilishi va boshqa xususiyatlari bo'yicha qanday o'zgargan, bozordagi raqobatchilarning xatti-harakatlari qanday, ularning harakatlariga nima tahdid solishi mumkin, etkazib beruvchilar qanday o'zini tutish va boshqalar);
Bozor talablariga yaxshiroq javob berish uchun tashkilotning mahsulot siyosati qaysi yo'nalishda rivojlanishi kerak (mahsulotga bo'lgan talab nima va uning o'zgarish dinamikasi qanday, qaysi mahsulot foydaning asosiy qismini keltiradi va qaysi biri foydasiz? mahsulot ishlab chiqilishi kerak va u qanday xususiyatlarga ega bo'lishi kerak, qanday narxlash usullaridan foydalanish kerak va hokazo):
Tashkilotning rivojlanishi qaysi yo'nalishda bo'lishi kerak (qanday faoliyat turlarini rivojlantirish kerak, kelajak uchun qanday maqsadlar belgilanadi, qanday resurslar kerak va ularni qanday qilib eng yaxshi tarzda taqsimlash kerak, manbalar qanday va hokazo). ;
Tashkilotning yangi holatini qanday qilib haqiqiy qilish kerak (qo'yilgan maqsadlarga qanday erishish kerak, tashkilotda qanday o'zgarishlarni amalga oshirish kerak, qanday usullardan foydalanish kerak va hokazo).
Tashkilotning potentsialini ro'yobga chiqarish imkoniyati nafaqat joriy strategiyaga bog'liq, balki boshqa tomondan, yuqori potentsial sizga mumkin bo'lgan strategiyalar doirasini kengaytirish, ularni faolroq, hujumkor qilish imkonini beradi. Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish tartibining natijasi kelajak uchun dastlabki rivojlanish loyihasidir.
U, qoida tariqasida, kompaniya faoliyatiga yo'naltirilishi kerak bo'lgan bozorning aniq sohalarini tanlashni o'z ichiga oladi;
Foydalanilayotgan resurslarning manbasini va turini aniqlash; foydalanish rejalashtirilgan texnologiyalar ro'yxatini tuzish;
Kelgusi faoliyat uchun usullar, tarmoqlar va yo'nalishlarni tanlash, shuningdek, ishlab chiqarilgan mahsulot turi. Birgalikda bu tashkilotning strategiyasini tashkil qiladi. O'sish strategiyasiga ega bo'lmagan kompaniya - bu faqat majburiyatlar bilan og'irlashtirilgan aktivlar to'plamidir. Uni biznes sifatida baholash mumkin emas, chunki biznesni baholashning asosi kompaniyaning daromad olish va o'sishni ta'minlash qobiliyatini tahlil qilishdir. Aniq va asosli korxona strategiyasi nafaqat risklardan qochish, o'sish potentsialini ro'yobga chiqarish, uning resurslarini oqilona boshqarish, balki biznesni boshqarish qobiliyatini oshirish imkonini beradi.
Strategik rejalashtirishning aniq tizimini yaratish, boshqaruvning strategik maqsadlari va ularga erishish yo'llarini belgilash har bir kompaniya muvaffaqiyatining tarkibiy qismlari hisoblanadi. Strategiyani tanlash strategik alternativalarni tahlil qilishdan boshlanadi.
Amaliyot bilan tasdiqlangan va maxsus adabiyotlarda yoritilgan strategiyalarning asosiy turlarini o'z ichiga olgan ma'lumotnoma yoki asosiy o'sish (rivojlanish) strategiyalari tizimi mavjud. Ushbu strategiyalar butun tashkilotga taalluqlidir va quyidagi elementlarning bir yoki bir nechtasini o'zgartirish bilan bog'liq bo'lgan firma o'sishiga turli yondashuvlarni aks ettiradi: mahsulot, bozor, sanoat, texnologiya.
1. Penetratsiya strategiyasi.
Bozorni barqarorlashtirish yoki kengaytirish maqsadida firmaning an'anaviy bozorlarida mavjud mahsulotlar bo'yicha marketing faoliyatini kuchaytirish asosida. Kerakli shart: o'sib borayotgan istiqbolli bozor, kompaniyaning yuqori obro'si, past raqobat. Erish yo'llari: narxlarni pasaytirish, reklamalarni ko'paytirish, mahsulotni farqlash, sotish tizimini rivojlantirish orqali iste'molni oshirish.
2. Integratsiyalashgan o'sish strategiyasi.
Firmaning kengayishi yangi tuzilmalarni qo'shish yoki ular ustidan nazoratni kuchaytirish orqali amalga oshiriladi.
2.Teskari vertikal integratsiya strategiyasi.
Ushbu strategiyaga ko'ra, firmaning o'sishi etkazib beruvchi firmalarni sotib olish yoki ular ustidan nazoratni kuchaytirish orqali sodir bo'ladi. Ushbu strategiyani amalga oshirish etkazib beruvchilarga va xom ashyo va butlovchi qismlar narxlarining o'zgarishiga (aktsiyalarni sotib olish, shartnomalar) bog'liqlikni kamaytiradi.
3. Diversifikatsiya strategiyasi.
Diversifikatsiya - bu kompaniyaning strategik sohalari va mahsulot assortimentini tubdan o'zgartirish bilan bog'liq strategiya. Bunday holda, korxona dastlabki faoliyat sohalaridan ajralib, yangilariga o'tadi.
Buning sabablari quyidagilar:
Turg'un bozorlar
Moliyaviy imtiyozlar
Riskni kamaytirish Diversifikasiya ko'pincha firma uchun majburiy strategiya hisoblanadi. Diversifikatsiya bilan bir qatorda, firma turli strategik biznes sohalarida boshqa strategiyalardan foydalanishi mumkin.
3.1.Markazlashtirilgan (kontsentrik) diversifikatsiya strategiyasi.
3.2.Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi an'anaviy iste'molchiga qaratilgan. Bunday holda, yangi texnologiyalarni talab qiladigan yangi mahsulot yaratiladi, bu asosiy mahsulotning iste'molchisiga qaratilgan.
4.Maqsadli qisqartirish strategiyasi. Bir xil mahsulotning bozorda o'zgarishsiz eng uzoq vaqt bo'lishi. Bu majburiy strategiya. U bozor konyunkturasida jiddiy o'zgarishlarga olib keladigan iqtisodiy inqirozlar va tub zarbalar davrida, shuningdek, tashkilot uzoq muddatli o'sishdan keyin kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati bilan bog'liq holda amalga oshiriladi.
Qisqartirish strategiyasi tashkilotning bir yoki bir nechta bo'linmalarini, filiallarini, sho''ba korxonalarini yopishi yoki sotishidir. Maqsad pulni tejash va samarasiz aloqalarni uzish orqali samarasiz xarajatlarni kamaytirishdir. Amalda firma biznesning asosiy strategik yo'nalishlari uchun bir emas, balki bir nechta referent strategiyalardan foydalanadi.
Amaldagi strategiyalarda e'tibor qaratilayotgan asosiy yo'nalishlar: tovarlarni bozorda ilgari surish; korxonani moliyaviy qo'llab-quvvatlashning ishonchliligi; mahsulot assortimentini yangilash; ishlab chiqarish texnologiyasini ishlab chiqish.
Korxonaning ijtimoiy strategiyasini shakllantirish dinamik jarayon bo'lib, u o'zaro bog'liq bo'lgan bosqichlarning ma'lum bir ketma-ketligiga asoslanadi.
2- korxona strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish jarayoni:
Sanoat korxonasining ijtimoiy strategiyasini shakllantirishning birinchi bosqichi maqsadni belgilash bosqichidir. Ushbu bosqichdagi harakatlar natijasi korxonaning ma'lum bir vaqtdan keyin erishishi kerak bo'lgan istalgan holati to'g'risida tasavvurga ega bo'lishi kerak.
Istalgan holatni aniqlash uchun eng muhim moment rivojlanish yo'nalishini tanlashdir, bu esa, o'z navbatida, korxonaning vazifasiga sezilarli darajada bog'liqdir.
Ushbu bosqichda korxonaning missiyasi, strategik ijtimoiy maqsadlari va vazifalarini shakllantirish amalga oshiriladi. Biznesning ijtimoiy missiyasining ta'rifi eng yaxshi mahalliy va xalqaro amaliyot bilan tasdiqlangan ishonchga asoslangan bo'lishi kerak. Bu quyidagilardan iborat: iqtisodiy, ijtimoiy va ekologik omillarni o'zida mujassam etgan kompaniyalarning barqaror rivojlanishi biznes xatarlarining kamayishiga olib keladi, raqobatbardoshlikni kuchaytiradi, xodimlarning samaradorligini va iste'molchilarning sodiqligini oshiradi, kompaniyalar obro'sini oshiradi, kompaniyaning ijobiy hissasini qo'shadi. biznes hamjamiyatini mamlakatning barqaror iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanishiga. Demak, jamiyat taraqqiyotining milliy ustuvor yo‘nalishlari va tadbirkorlik faoliyatini samarali olib borish maqsadlari strategik jihatdan nafaqat mos, balki o‘zaro bog‘liqdir.
Kompaniyaning ijtimoiy missiyasi tashkilotning umumiy missiyasi kontekstida shakllantirilishi mumkin yoki u mustaqil bo'lishi mumkin.
Missiyani shakllantirishda ijtimoiy kontekst tashqi jamiyatga tashkilotning qadriyatlari haqida umumiy tasavvur yaratishga imkon beradi, shuningdek, korxona xodimlarini kompaniyaning ijtimoiy muhitini rivojlantirish yo'nalishlari to'g'risida xabardor qiladi, Bu ularning tashkilot bilan identifikatsiyalanishiga va uning kelajakdagi rivojlanishiga yo'naltirilishiga yordam beradi. Bundan tashqari, missiya korxonani yanada tizimli ravishda boshqarishga, tashkilotning strategik va taktik maqsadlarini aniq shakllantirishga va resurslarni taqsimlash uchun asosga ega bo'lishga imkon beradi.
Ijtimoiy missiya kompaniyaning strategik xulq-atvori turini belgilaydigan va kompaniyaning ijtimoiy siyosatining asosi bo'lgan korxona qadriyatlarini e'lon qiladi. Shu bilan birga, qadriyatlar norasmiy ravishda mavjud bo'lishi va hisobga olinishi mumkin yoki ular tashkilot ichida ham, undan tashqarida ham keng reklama qilinishi mumkin. Korporativ qadriyatlar orqali boshqaruv, xodimlar va jamiyat manfaatlarini muvozanatlash mumkin.
Ushbu bosqichning mazmuni maqsadlarni shakllantirishda ham yotadi - korxona intilayotgan ijtimoiy soha tarkibiy qismlarining aniq yakuniy holati. Maqsadlarga muvofiq ijtimoiy boshqaruvning barcha asosiy funktsiyalari amalga oshiriladi: rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat. Maqsadlar ijtimoiy rejalarni ishlab chiqish, tashkiliy munosabatlarni o'rnatish, xodimlarni rag'batlantirish tizimlarini shakllantirish uchun asos, shuningdek strategiyani amalga oshirish jarayonida har bir xodim va tashkilotning faoliyatini monitoring qilish va baholash uchun boshlang'ich nuqtadir.
Korxonaning ijtimoiy maqsadlari quyidagilardan iborat bo'lishi mumkin: tashkilotda ijtimoiy muvozanatga erishish, uyg'un ijtimoiy munosabatlar tizimini modellashtirish, korxonaning benuqson qiyofasini yaratish, ijtimoiy infratuzilmani rivojlantirishda yuqori sifat darajasini ta'minlash, ratsional rivojlanishni shakllantirish. xodimlarni ijtimoiy himoya qilishning moslashuvchan tizimini ishlab chiqish, yo'qotilgan daromadlar uchun kompensatsiya darajasini oshirish, korxona xodimlari uchun ilg'or korxonalar darajasiga mos keladigan xavfsiz, ergonomik va estetik mehnat sharoitlarini yaratish, ishlab chiqarishni rivojlantirishga ko'maklashish. ilmiy salohiyat va ta’lim sifatini oshirish, yetuk fuqarolik jamiyatini shakllantirishda ishtirok etish, ijtimoiy dasturlarni birgalikda moliyalashtirishni ishlab chiqish.
Maqsadlarni shakllantirishda ularga erishishni miqdoriy va sifat jihatidan baholash imkoniyatini hisobga olish kerak. Miqdoriy ko'rsatkichlar sifatida quyidagilardan foydalanish mumkin: kadrlar almashinuvi darajasi, jinsi, yoshi, malakasi bo'yicha tarkibiy nisbatlar, bir xodimga to'g'ri keladigan ijtimoiy paketning qiymati, ijtimoiy sohaning sifat darajasi, xayriya to'lovlari hajmi, koeffitsienti.
xodimlarning malakasini oshirish, kompaniyaning ijtimoiy faolligi indeksi va boshqalar.
Shu bilan birga, korxonaning ijtimoiy maqsadlari quyidagi talablarga muvofiq ishlab chiqilishi kerak: erishish haqiqati, tuzatish imkoniyati, o'ziga xoslik, natijani o'lchash mumkinligi, izchillik, qisqa muddatli rivojlanishni ta'minlash, v. uzoq muddatli va strategik maqsadlar.
Korxonaning ijtimoiy strategiyasini ishlab chiqishning ikkinchi bosqichi kompaniyaning tashqi va ichki ijtimoiy sohasi holatini har tomonlama tahlil qilish bilan bog'liq bo'lib, u psixologik testlar, sotsiologik so'rovlar, kuzatishlar, SWOT tahlillari, atrof-muhit profilini, imkoniyatlar matritsasi, ekspert baholarini tuzish va h.k.
Korxonaning tashqi ijtimoiy sohasini tahlil qilish - bu kompaniya o'z faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan muhitdagi o'zgarishlarni baholash jarayoni. Asosiy omillar quyidagilar bo'lishi mumkin:
- qonunchilik, soliq siyosati, aholi turmush darajasidagi o'zgarishlar;
- ekologik vaziyat, ijtimoiy soha va ijtimoiy ta'minot tizimini davlat, mintaqa darajasida rivojlantirish;
- munitsipalitet, raqobatchilar, aholining ijtimoiy-demografik tuzilishi, mehnat bozori, jamiyat qadriyatlari va jamoatchilik fikridagi o'zgarishlar va boshqalar.
Tashkilotning ijtimoiy muhitini rivojlantirish uchun potentsial tahdid va imkoniyatlarni aniqlash uchun ushbu omillarni o'rganish maqsadga muvofiqdir.
Kompaniyaning ichki ijtimoiy sohasini tahlil qilish uning strategik kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash uchun korxonaning haqiqiy holatini baholashni ta'minlaydi. Shu bilan birga, korxonada mavjud bo'lgan xodimlarni boshqarish tizimini, ijtimoiy infratuzilma va ijtimoiy himoya tizimining rivojlanish darajasini, tashkilotdagi munosabatlarning mohiyatini, mehnat sharoitlarini, tashkiliy madaniyatni, ustunlik tizimini o'rganish kerak. xodimlarning ehtiyojlari va motivlari, ishdan qoniqish darajasi, shuningdek, jamoaning ijtimoiy-demografik tuzilishi.xodimlar.
Korxonani strategik boshqarish jarayonida ijtimoiy sohani har tomonlama tahlil qilishdan foydalanishning dolzarbligi mahalliy korxonalarda tashkilotning ichki va tashqi muhitini, shuningdek, individual empirik ijtimoiy tahlil qilishning boshqaruv va iqtisodiy usullarining ustunligi bilan bog'liq. -korxonaning ijtimoiy quyi tizimining individual sub'ektiv tanlangan omillarini o'rganishga imkon beruvchi psixologik usullar.
Ko'rib chiqilayotgan tahlil turining ob'ekti ma'lum bir kompaniyaning ijtimoiy jarayonlari va hodisalari bo'ladi, ularni o'rganish korxonaning ijtimoiy xatti-harakatlariga alternativalarni ishlab chiqish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni taqdim etadi. Ushbu ma'lumotlar quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak: korxonaning eng dolzarb ijtimoiy muammolari ro'yxati, korxonadagi ijtimoiy jarayonlarning ob'ektiv va sub'ektiv tomonlari nisbati, ergonomik, texnik, texnologik, kadrlar va boshqa o'zgarishlarning ahamiyati va ijtimoiy oqibatlari. tashkilotda sodir bo'lishi;
- korxonada tartibga solinadigan va stixiyali ijtimoiy jarayonlarning mavjudligi;
- ijtimoiy maqsad va vazifalarga erishishning mumkin bo'lgan texnologiyalari;
- tashqi muhitda tashkilotning ijtimoiy xulq-atvori yo'nalishlari.
Korxonaning ijtimoiy sohasini tahlil qilish sub'ektlari ixtisoslashtirilgan bo'linmalar, mansabdor shaxslar, tashkilotning yo'nalish rahbarlari bo'lishi kerak.
Shuningdek, mustaqil tashqi auditorlar.
Shu bilan birga, muayyan korxonaning ijtimoiy sohasini tahlil qilish quyidagi vazifalarni hal qiladi:
- korxonaning ijtimoiy resurslaridan foydalanish usullarining samaradorligini baholash;
- ustun elementlarni aniqlash uchun tashkilot xodimlarining ehtiyojlari tarkibini tahlil qilish;
- aniqlangan ehtiyojlarni qondirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqish;
- mehnat unumdorligini oshirishning ijtimoiy zaxiralari va ulardan foydalanish usullarini aniqlash;
- korxonada amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning ijtimoiy samaradorligini, xodimlar jamoasi faoliyatining yangi iqtisodiy va tashkiliy shakllarini aniqlash;
- kompaniyaning tashqi strategik sheriklar bilan o'zaro aloqalari intensivligi darajasini va ularning uzoq muddatli hamkorlik yo'nalishini baholash;
- korxonaning tashqi ijtimoiy investitsiyalar darajasini va ularni faollashtirish istiqbollarini tahlil qilish;
- strategik rejalarni, korxonaning ijtimoiy sohasini rivojlantirishning uzoq muddatli maqsadli kompleks dasturlarini amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlarni taklif qilish.
Tashkilotning ijtimoiy quyi tizimini har tomonlama tahlil qilish uchun asosiy ma'lumot manbalari quyidagilar bo'ladi:
- mehnat to'g'risidagi hisobot ("Ish haqi va xodimlarning harakati to'g'risida ma'lumot", "Mehnat to'g'risida hisobot", korxona ichidagi vaqt jadvallari va xodimlar harakati va boshqalar);

- sotsiologik so'rovlar, kuzatishlar, suhbatlar va psixologik testlar materiallari;

- korxonaning moliyaviy hisoboti (“Korxonaning mahsulot (ishlar, xizmatlar)ni ishlab chiqarish va sotish xarajatlari to'g'risidagi hisobot);
- statistik hisobot;
- jamoa shartnomalari va mehnat shartnomalari;
- xodimlarning shaxsiy kartalari;
- korxona uchun buyruqlar va ko'rsatmalar;
- federal, mintaqaviy va mahalliy darajadagi qonunchilik va normativ hujjatlar;
- davriy nashrlarning materiallari, teledasturlar, rasmiy hujjatlar va boshqalar.
Shunday qilib, korxonani strategik boshqarish jarayonida ijtimoiy sohani tahlil qilishdan foydalanish kompaniyaning ijtimoiy rivojlanish tendentsiyalarini aniqlash, strategik rejalar va sohadagi boshqaruv qarorlarini ilmiy asoslash, ijtimoiy quyi tizim, monitoringni amalga oshirish imkonini beradi. ularni amalga oshirish, erishilgan natijalarni baholash, tashkilotning ijtimoiy zaxiralari hajmini izlash va o'lchash va ulardan foydalanish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.
Har tomonlama tahlil natijalariga ko'ra, korxonaning ichki ijtimoiy muhitining kuchli tomonlari, cheklovlari va xususiyatlari aniqlanadi, tashqi ijtimoiy muhitning imkoniyatlari va tahdidlari aniqlanadi, ular asosida strategik alternativalar shakllanadi, asosiy ijtimoiy. tashkilotning maqsadlari aniqlangan.Korxonaning ijtimoiy strategiyasini ishlab chiqish jarayonining ushbu bosqichida ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan korporativ strategiyani tahlil qilish kerak. Bu kompaniyaning ijtimoiy sohasini rivojlantirish yo'nalishlarini aniqlash va ijtimoiy strategiyaning tarkibiy qismlarini farqlash, ijtimoiy strategiyani shakllantirish vaqtini belgilash uchun zarurdir. Tahlilning asosiy sharti korxonaning umumiy rivojlanish strategiyasini shakllantirish uchun qabul qilingan davrning davomiyligi bo'lib, aksariyat korxonalarda ijtimoiy strategiya unga bo'ysunishi va bu davrdan tashqariga chiqa olmasligidan kelib chiqadi.
Uchinchi bosqich korxonaning ijtimoiy sohasining sifat darajasini baholash bilan bog'liq. Tashkilotning ijtimoiy sohasi rivojlanishining muhim kompleks ko'rsatkichi sifatida uning sifat darajasi ko'rib chiqilishi kerak, bu xodimlar va korxonaning o'ziga xos ehtiyojlarini qondira oladigan kompaniyaning ijtimoiy quyi tizimining xususiyatlari va xususiyatlari to'plamidir.
Korxonaning ijtimoiy sohasini rivojlantirishni baholash ko'rsatkichlari ham sifat mazmuni, ham miqdoriy daraja bilan tavsiflanganligini hisobga olsak, ularni bir xil hisoblagichlarda o'zaro bog'lash imkonini beruvchi universal metodologiyadan foydalanish zarurati tug'iladi.
Sifatni aniqlash metodologiyasiga ko'ra, korxonaning ijtimoiy sohasi sifatini baholash uchun quyidagilar zarur:
- jami ijtimoiy soha sifatini to'liq tavsiflovchi mulklar ro'yxatini aniqlash;
- xususiyatlarni o'lchash, ya'ni ma'lum bir korxona uchun ularning raqamli qiymatlarini aniqlash;
- olingan ma'lumotlarni standart sifatida yoki taqqoslash uchun olingan boshqa korxonalarning o'xshash xususiyatlari bilan analitik taqqoslash.
Olingan natija tashkilotning ijtimoiy sohasining sifat darajasini etarlicha ishonchlilik darajasi bilan tavsiflaydi.
To'rtinchi bosqich ijtimoiy strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish bilan bog'liq. Ushbu bosqich tashkilotni rivojlantirishning strategik alternativalarini shakllantirishni, shuningdek, tashkilotning ijtimoiy sohasini rivojlantirishning strategik yo'nalishlarini tanlashni nazarda tutadi, ularning asosiy mezonlari quyidagi parametrlar bo'lishi kerak: korxonaning moliyaviy holati. tashkilot, xodimlarning motivatsion tuzilmasi, tashkilotning belgilangan ijtimoiy maqsadlarga erishish qobiliyati, strategiyani amalga oshirish haqiqati, faoliyat yuritayotgan korxonalardagi mavjud cheklovlar, tashkilot xodimlarining ishidan qoniqishni oshirish, kompaniyaning ijobiy imidji, uning ijtimoiy faolligini oshirish, tashqi muhitda tashkilotning xatti-harakati modeli.
Beshinchi bosqichda strategik ijtimoiy dasturlar, loyihalar, rejalar, byudjetlar majmui ishlab chiqiladi, ular bir-biriga mos kelishi, korxonaning ijtimoiy sohasini rivojlantirishning asosiy yo'nalishlarini, natijalarini hisobga olgan holda nazarda tutilishi kerak. ichki va tashqi ijtimoiy sohani, shuningdek, tashkilotning moliyaviy holatini strategik tahlil qilish.
Bu korxonaning ijtimoiy sohasini rivojlantirishning strategik rejasini shakllantirish va korxonaning har bir tarkibiy bo'linmasi bo'yicha maqsadli ko'rsatkichlarni aniqlashtirish asosida amalga oshiriladi. Strategik reja - bu ijtimoiy strategiyani amalga oshirish bo'yicha tadbirlar ro'yxati, ularni amalga oshirish muddatlari, ushbu tadbirlarni amalga oshiruvchi bo'linmalar, mas'ul mansabdor shaxslar, shuningdek, strategik rejaning har bir bo'limi bo'yicha xarajatlarni o'z ichiga olgan hujjat. Ushbu bosqichning asosiy jihati strategik rejani amalga oshirish uchun har bir bo'linmaning faoliyatini tashkil etishni muvofiqlashtirishdir.Yig'ilishlar, mehnat jamoasi yig'ilishlarini o'tkazish, axborot byulletenlarini chiqarish, korxona xodimlariga ijtimoiy strategiyaning maqsadlari, uning mazmuni va amalga oshirish vositalari to'g'risida ma'lumot berish uchun ichki korporativ mahalliy tarmoqlardan foydalanish bu erda zaruriy shartdir. Oltinchi bosqichning mazmuni ijtimoiy strategiyani amalga oshirishni ta'minlash bo'yicha tashkiliy chora-tadbirlarni ishlab chiqish, shu jumladan:
- ijtimoiy sohani eng samarali boshqarishni ta'minlaydigan asosiy tashkiliy va texnik shartlarni tanlash bilan bog'liq bo'lgan tashkiliy yordam;
- axborot ta'minoti, uning tarkibi ichki va tashqi ijtimoiy muhitning tarkibiy qismlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak;
- umumiy instrumental ta'minot, ya'ni ma'muriy, axborot, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik xarakterdagi amaliy boshqaruv usullari majmui;
- ijtimoiy menejment metodologiyasi bo'yicha kasbiy malakaga ega bo'lgan korxona mutaxassislari guruhini ifodalovchi mehnat resurslarini ta'minlash. Bular, birinchi navbatda, kadrlar bo'limi xodimlari, barcha darajadagi menejerlar, shuningdek, ijtimoiy-psixologik va axloqiy masalalar bo'yicha maslahatchilar;
- ijtimoiy yo'naltirilgan faoliyatni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish uchun korxona uchun zarur bo'lgan moliyaviy resurslarning yig'indisi bilan belgilanadigan moliyaviy yordam.
Ushbu bosqichning muhim jihati strategik rejani amalga oshirish uchun har bir bo'linmaning faoliyatini tashkil etishni muvofiqlashtirishdir.
Ettinchi bosqichda korxonaning ishlab chiqilgan ijtimoiy strategiyasini baholash amalga oshiriladi, u korxona tomonidan belgilangan maxsus iqtisodiy va ijtimoiy mezonlar tizimiga muvofiq amalga oshiriladi. Bundan tashqari, strategik va taktik audit va o'z-o'zini baholash usullaridan foydalanish mumkin.
Baholash natijalariga ko'ra ishlab chiqilgan ijtimoiy strategiyaga zarur tuzatishlar kiritiladi, shundan so'ng u amalga oshirish uchun qabul qilinadi. Shu bilan birga, kompaniyaning ijtimoiy strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonida muhim nuqta korxonaning ijtimoiy rivojlanish yo'nalishlarini o'z vaqtida tartibga solish uchun barcha bosqichlarda zarur bo'lgan korxonaning ichki va tashqi ijtimoiy sohasini monitoring qilishdir.
Sanoat korxonasining ijtimoiy sohasi monitoringi boshqaruv faoliyatining axborot bazasi bo'lib, strategik va taktik qarorlarni qabul qilish jarayonida ulardan foydalanish uchun ijtimoiy ma'lumotlarni to'plash, umumlashtirish va tahlil qilishning ilmiy asoslangan tizimidir.Korxonaning ichki muhitidagi monitoring ob'ektlari kompaniyaning ijtimoiy strategiyasining barcha tarkibiy qismlari hisoblanadi. Tashqi muhitda bular korxonaning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishiga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan ijtimoiy jarayonlar va hodisalar: jamiyat va biznes o'rtasidagi munosabatlar, notijorat tashkilotlarni rivojlantirish yo'nalishlari, kasaba uyushmalarining iqtisodiy tizimdagi o'rni; tadbirkorlik va hukumat o'rtasidagi munosabatlar, aholining ijtimoiy-madaniy xususiyatlari, tarmoq va tarmoqlararo o'zaro ta'sir va boshqalar.Monitoringni o'tkazishda barcha ma'lumotlar manbalaridan olingan ma'lumotlardan kompleks tarzda foydalanish kerak: joriy statistik ma'lumotlar, hisobotlar, bir martalik buxgalteriya hisobi, prognoz ko'rsatkichlari, sotsiologik va psixologik so'rovlar va suhbatlar, tashkiliy va kadrlar auditi, har tomonlama tahlil natijalari. kompaniyaning ijtimoiy sohasi va boshqalar.
Monitoring jarayoni quyidagi printsiplarga asoslanishi kerak:
- axborotning izchilligi va ishonchliligi;
- axborotni olish va taqdim etishning xolisligi va samaradorligi;
- foydalanilgan ma'lumotlarning solishtirilishi;
- umumlashtiruvchi xulosalar va baholarni shakllantirishning mavjudligi.
Ijtimoiy sohaning holatini tizimli monitoring qilish ijtimoiy ko'rsatkichlar va ijtimoiy strategiyaning har bir tarkibiy qismi bo'yicha ko'rsatkichlarning oqilona ro'yxatidan foydalangan holda amalga oshirilishi kerak.
"Kadrlar" komponentida tashkilot xodimlarining soni va tarkibi, kadrlar tayyorlash xarajatlari, xodimlarning kasbiy va malakaviy tuzilmasi, kadrlar almashinuvi, ishdan qoniqish darajasi, mehnat unumdorligi va ish haqi ko'rsatkichlari ko'rib chiqilishi mumkin.
"Mehnat sharoitlari" komponentida asosiy o'rinni korxonada mehnatni muhofaza qilish darajasini tavsiflovchi ko'rsatkichlar egallaydi:
- tashkilotdagi attestatsiyadan o'tgan va sertifikatlangan ish o'rinlarining ulushi;
- tashkilotdagi ish joyining narxi;
- kapital-mehnat nisbati;
- travmatizm darajasi;
- kasbiy kasalliklar darajasi;

- zararli yoki xavfli mehnat sharoitida ishlaydigan xodimlarning ulushi;

- tashkilotdagi mehnat sharoitlaridan qoniqish.
"Ijtimoiy-mehnat munosabatlari" komponentiga ko'ra quyidagi ko'rsatkichlarni tahlil qilish kerak:
- jamoada birdamlik;
- kasaba uyushmalariga a'zo bo'lgan tashkilot xodimlarining ulushi;
- mehnat intizomini buzishlar soni;
- ma'lum bir davr uchun tashkilotdagi mehnat nizolari soni;
- jamoadagi ziddiyat darajasi.
Ijtimoiy himoya komponenti quyidagi ko'rsatkichlarni hisobga oladi:
- majburiy va ixtiyoriy ijtimoiy to'lovlar miqdori;
- tashkilotda ishlagan pensionerlar uchun to'lovlar miqdori;
- xodimlarning farzandlari uchun to'lovlar miqdori;
- berilgan iste'mol kreditlari miqdori;
- sport tadbirlarini o'tkazish xarajatlarining ulushi;
- yosh oilalarni qo'llab-quvvatlash xarajatlarining ulushi;
- xodimlarning dam olish xarajatlari ulushi;
- korxonaning uy-joy fondi ob'ektlari soni va boshqalar.
"Ijtimoiy infratuzilma" komponenti uchun quyidagi ko'rsatkichlarga e'tibor qaratish lozim:
- korxona balansidagi infratuzilma ob'ektlari soni;
- o'z ijtimoiy infratuzilma ob'ektlarini saqlash xarajatlari;
- korxonaning ijtimoiy autsorsing bo'yicha xarajatlari;
- kollektiv infratuzilma ob'ektlarini saqlash uchun korxona xarajatlari;
- tashkilotdagi kasallanish darajasi.

Kompaniyaning ijtimoiy strategiyasini amalga oshirish quyidagilarni nazarda tutadi: jarayonni tashkiliy, axborot texnologiyalari, umumiy instrumental, kadrlar va moliyaviy qo'llab-quvvatlash.Tashkiliy qo'llab-quvvatlash kompaniyaning ijtimoiy strategiyasini eng samarali amalga oshirishni ta'minlaydigan asosiy tashkiliy-texnik shart-sharoitlarni shakllantirish bilan tavsiflanadi. Bu korxonaning ijtimoiy muhitini strategik boshqarishni amalga oshiradigan tuzilmalarni (lavozimlarni) yaratish yoki kengaytirishni talab qiladi.Ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirishning axborot-texnik ta'minoti korxonada axborot oqimlarini shakllantirish va aylanishini ta'minlaydi.Shuningdek, korxonalarda axborotni to‘plash, to‘plash, saqlash, qayta ishlash va uzatishning avtonom texnik vositalari bilan ta’minlash, o‘z foydalanuvchilarini qulay shaklda axborot bilan ta’minlaydigan tegishli axborot tizimini yaratish.Bu tizimga qo’yiladigan asosiy talablar kompyuterlardan keng foydalanish, ilg’or axborot texnologiyalari, matematik usullar va modellashtirish va hokazolardan iborat.Ijtimoiy strategiyani amalga oshirish jarayonini kadrlar bilan ta'minlash - bu korxonada ijtimoiy menejment metodologiyasi bo'yicha professional malakaga ega bo'lgan bir qator mutaxassislarning mavjudligi.

Gap kompaniyada kadrlar bo'limi xodimlarini professionallashtirishga asoslangan, ishlab chiqarish psixologlari va sotsiologlarini, mehnat munosabatlari va etika sohasidagi mutaxassislarni, shuningdek, ishlab chiqarishning yo'nalish menejerlarini majburiy kiritish bilan ko'p funktsiyali xizmatni shakllantirish haqida bormoqda. ushbu muammolarni hal qilishda bevosita ishtirok etuvchi bo'linmalar.Ijtimoiy boshqaruvning qo'llaniladigan usullari to'plamini ifodalovchi instrumental va uslubiy yordam, shuningdek ijtimoiy strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha tadbirlarni amalga oshirish uchun normativ, uslubiy va huquqiy hujjatlarni ishlab chiqish va ulardan foydalanish, buning mavjudligi bilan bog'liq. va qonun hujjatlari, me'yoriy-ma'lumotnoma materiallari, sanitariya-gigiyena me'yorlari, sifat standartlari va boshqalardan foydalanish.

Ijtimoiy strategiyani amalga oshirish quyidagilarga maqsadli ta'sir ko'rsatish usullari to'plami asosida amalga oshirilishi mumkin:

1) xodim;
2) guruh;
3) tashkilot.
Ushbu uchta darajadagi har birida menejment o'ziga xos muammolarga duch keladi va shuning uchun tegishli usullarni ishlab chiqadi, ulardan ba'zilari uchta holatda ham qo'llaniladi, boshqasidan foydalanish esa ulardan birortasi bilan chegaralanadi. Korxonaning individual xodimiga nisbatan shaxsning xatti-harakatiga ta'sirini ajratib ko'rsatish mumkin:
a) bevosita (buyruq, topshiriq);
b) motivlar va ehtiyojlar (rag'batlantirish) orqali;
v) qadriyatlar tizimi (tarbiya, ta'lim va boshqalar) orqali;
d) atrofdagi ijtimoiy muhit orqali (mehnat sharoitlarining o'zgarishi, ma'muriy va norasmiy tashkilotlardagi maqom va boshqalar).
Korxonaning ishlab chiqarish jamoasiga kiritilgan guruhga kelsak, ijtimoiy boshqaruv usullari quyidagicha taqsimlanadi:
a) guruh tarkibini maqsadli shakllantirish (malakaviy, demografik, psixologik xususiyatlar, ish joylari soni va joylashuvi bo'yicha va boshqalar);
b) guruhni yig'ish (musobaqa tashkil etish, etakchilik uslubini takomillashtirish, ijtimoiy-psixologik omillar va boshqa usullarni qo'llash orqali).
Korxonani ijtimoiy tashkil etish darajasida quyidagi usullar qo'llaniladi:
a) rasmiy va norasmiy tuzilmani uyg'unlashtirish (rejalashtirilgan va haqiqiy aloqalar va normalar o'rtasidagi ziddiyatlarni bartaraf etish);
b) boshqaruvni demokratlashtirish (jamoat tashkilotlarining rolini oshirish, umumiy qarorlar ishlab chiqishda ishchilarni keng jalb etish, ayrim ishlab chiqarish rahbarlarini saylash, mehnat faoliyatini rivojlantirish va boshqalar);
v) ijtimoiy rejalashtirish (xodimlarning malakasini oshirish, jamoaning ijtimoiy tuzilishini takomillashtirish, mehnatkashlar farovonligini oshirish va boshqa chora-tadbirlar).
Ijtimoiy strategiyani amalga oshirishni moliyaviy qo'llab-quvvatlash - bu korxona uchun ijtimoiy sohani saqlash va rivojlantirish uchun zarur bo'lgan moliyaviy resurslar majmui.Korxonaning ijtimoiy strategiyasini amalga oshirish jarayonining samaradorligini ta'minlashning muhim jihati uning izchilligi, uzluksizligi va korxonaning barcha tashkiliy darajalarini qamrab olishi, shuningdek, amalga oshirish natijalarining shaffofligidir :
- eng muhim ijtimoiy, axloqiy va ekologik muammolar bo'yicha hisobotlarni tayyorlashning aniq tamoyillarini belgilash, ularni ommalashtirish va jamoatchilik ekspertizasidan o'tkazish asosida hisobot berish;
-yuzaga kelayotgan risklar, kompaniyadagi risklarni boshqarish, shuningdek, oshkor qilingan ma'lumotlarning to'g'riligi va tuzilishini tasdiqlash bo'yicha mustaqil fikrni olish uchun ichki va tashqi auditorlarni jalb qilish bilan tavsiflangan audit.
Yuqoridagi chora-tadbirlar ijtimoiy strategiyani amalga oshirish uchun shart-sharoit yaratadi va uni amalga oshirish natijalarini nazorat qiladi, ijtimoiy sohani rivojlantirish bo'limlarining vakolatlarini, uning strategik maqsadlarida boshqaruvning barcha darajalari vakillarining manfaatdorligini va xabardorligini oshirishni nazarda tutadi. yo'nalishlari, shuningdek, samarali fikr-mulohazalar mavjudligi.
Strategik faoliyatni rejalashtirishning mohiyati va mazmuni.
Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari.
Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.
Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni.
Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik tezki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasman bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi.
Strategik rejalashtirish yuqori boshqaruvga quyidagilar bilan ta'minlaydi:
uzoq muddatli rejani yaratish vositalari,
-qaror qabul qilishda xavflarni kamaytirishga yordam beradigan qarorlar qabul qilish uchun asos;
-korxonaning tarkibiy bo'linmalarining maqsad va vazifalarini birlashtirish.
Strategik rejalashtirish- bu tashqi muhit parametrlaridagi o'zgarishlarni bashorat qilish, rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari va strategik resurslardan samarali foydalanish usullarini aniqlash asosida kelajakda korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonidir. U o'zgarishlar va innovatsiyalarga, ularni rag'batlantirishga qaratilgan bo'lib, atrof-muhit sharoitidagi o'zgarishlardan oldinroq bo'lgan harakatlarga asoslanadi, xavflarni oldindan ko'ra oladi va korxona rivojlanishini jadallashtirish imkoniyatlarini qo'lga kiritadi.
Strategik rejalashtirish va an'anaviy istiqbolli rejalashtirish o'rtasidagi farqlar:
Kelajak tarixiy rivojlanish tendentsiyalarining ekstrapolyatsiyasi bilan emas, balki strategik tahlil bilan belgilanadi, ya'ni. joriy tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan vaziyatlarni, xavflarni, korxona imkoniyatlarini aniqlash;
Bu ancha murakkab jarayon, lekin ayni paytda muhimroq va bashorat qilinadigan natijalarga olib keladi.Korxonalarda strategik rejalashtirish jarayoni oʻzaro bogʻliq boʻlgan quyidagi narsalarni oʻz ichiga oladi funktsiyalari:
1) korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasini, asosiy ideallarini, maqsad va vazifalarini aniqlash;
2) korxonada strategik biznes bo'linmalarini yaratish;
3) bozor tadqiqotlarini o'tkazishning asosiy maqsadlarini asoslash va tushuntirish;
4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;
5) asosiy marketing strategiyasini ishlab chiqish va ishlab chiqarishni kompleks rejalashtirish;
6) maqsadlarga erishish uchun taktikani tanlash va yo'llar va vositalarni aniq rejalashtirish;
7) asosiy natijalarni nazorat qilish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini tuzatish.
Strategik rejalashtirish umumiy bilan bir qatorda o'ziga xos xususiyatlarga ega tamoyillari:
Atrof-muhit tahlilining strategik yo'nalishi korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy muammolarni aniqlash, rivojlanish alternativalarini tahlil qilish, mavjud va paydo bo'lgan tendentsiyalarni o'zgartirish imkoniyatlarini aniqlash va boshqalar;
Korxonaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga oson moslashadigan boshqaruv tizimiga yo'naltirish;
Strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt ufqini optimallashtirish;
Korxona va uning bo'linmalarini rivojlantirishning strategik nuqtalari va ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish;
Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;
Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.
Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligida, voqealarni rivojlantirishning rejalashtirilgan stsenariylarini amalga oshirish ehtimolining yuqoriligidadir. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik rejalashtirish uning ko'lamini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1.Strategik rejalashtirish o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning batafsil tavsifini bermaydi. Uning natijasi kompaniya kelajakda raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi degan asosiy savolga javob berish uchun kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda qanday o'rinni egallashi va egallashi kerakligi haqida sifatli tavsifdir.

2.Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Strategik rejalashtirishning maqsadlari quyidagi omillar bilan ta'minlanadi:
- rejalashtiruvchilarning yuqori professionalligi va ijodkorligi;
- kompaniyaning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi;
- faol innovatsion siyosat;
- strategik rejaning maqsad va vazifalarini amalga oshirishda korxonaning barcha xodimlarini qamrab olish.
3.Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy ilg'or texnik-iqtisodiy rejalashtirishga nisbatan uni amalga oshirish uchun katta mablag' va vaqt talab qiladi.
4.Strategik rejalashtirishning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy uzoq muddatliga qaraganda ancha jiddiyroqdir.
5.Strategik rejalashtirish o'z-o'zidan natija keltira olmaydi. U strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.
Korxonalarning strategik rejalari nafaqat unga kerak. Ular mamlakatning iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanishi prognozlarini ishlab chiqish va aniqlashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi kerak. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori boshqaruv organlari va bozor infratuzilmasi o‘rtasida ishonchli axborot almashinuvi ixtiyoriy va o‘zaro manfaatli bo‘lishi kerak.
Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari
Strategik rejalashtirishning o'ziga xos texnologiyasi mavjud. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:
Korxona (firma) missiyasini belgilash;
Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish;
Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;
Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.
Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning eng muhim funktsiyasidir. Strategik boshqaruv jarayoni strategik rejalashtirishdan tashqari strategiyani amalga oshirish, strategiyaning amalga oshirilishini baholash va nazorat qilishni ham o'z ichiga oladi.
O'ylab ko'ring strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari.
1. Korxonaning vazifasini belgilash
Bu jarayon korxona mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat.
Korxonaning strategik vazifasi korxonaning ichki va tashqi sohalari uchun muhim ahamiyatga ega. Korxona ichida uning aniq ifodalangan strategik missiyasi xodimlarga korxona maqsadlarini tushunishni ta'minlaydi va korxonaning ishbilarmonlik madaniyatini mustahkamlashga hissa qo'shadigan yagona pozitsiyani ishlab chiqishga yordam beradi. Korxonadan tashqarida uning aniq belgilangan strategik vazifasi korxonaning umumiy imidjini mustahkamlashga va uning o'ziga xos qiyofasini yaratishga yordam beradi, u qanday iqtisodiy va ijtimoiy rol o'ynashga intilayotganini va xaridorlar tomonidan qanday idrok etishini tushuntiradi.
2. Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish
Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyatni olib borish kerak bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular firmada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak.
Maqsadlarga qo'yiladigan talablar:
- funksionallik - turli darajadagi menejerlar boshqaruvning yuqori darajasida qo'yilgan maqsadlarni quyi darajadagi vazifalarga aylantirishi uchun maqsadlar funktsional bo'lishi kerak;
- selektivlik - maqsadlar resurslar va kuchlarning zarur konsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalari ajratilishi kerak, bunda inson, moliyaviy va moddiy resurslarni jamlash zarur. Shuning uchun maqsadlar har tomonlama emas, balki tanlab olinishi kerak;
- ko‘plik – korxonaning hayotiyligi bog‘liq bo‘lgan barcha sohalarda maqsadlar qo‘yish zarur;
- erishish mumkinligi, voqelik - real bo'lmagan maqsad xodimlarning motivatsiyasini yo'qotishiga, ularning yo'nalishini yo'qotishiga olib keladi, bu esa korxona faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, maqsadlar xodimlarni xafa qilmaslik uchun etarlicha keskin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqariga chiqmasligi kerak;
- egiluvchanlik - maqsadlarni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga mos ravishda ularni to'g'rilash qobiliyati;
- o‘lchanuvchanlik – maqsadlarni qo‘yish jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham ularni miqdoriy va sifat jihatidan baholash imkoniyati;
Moslik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxonaning missiyasiga, qisqa muddatli - uzoq muddatliga mos kelishi kerak;
- maqbullik - bu sifat kompaniya maqsadlarining uning egalari va xodimlarining shaxsiy manfaatlariga muvofiqligini, shuningdek, sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va butun jamiyat manfaatlarini hisobga olishni anglatadi;
- o'ziga xoslik - maqsadlarning bu xususiyati kompaniya qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini, maqsadga erishish natijasida nimani olish kerakligini, uni qaysi muddatda amalga oshirish kerakligini, kim amalga oshirishi kerakligini aniq aniqlashga yordam beradi.
Rejalashtirishda maqsadlarni tizimlashtirish jarayoniga ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashmagan;
1. Markazlashtirilgan yondashuv firma ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi yuqori boshqaruv tomonidan belgilanishini nazarda tutadi.
2. Markazlashtirilmagan usul bilan barcha quyi bo‘g‘inlar yuqori boshqaruv bilan birga tuzilish jarayonida ishtirok etadi.
Maqsadlarni asoslash texnologiyasi nuqtai nazaridan, ularni tuzish algoritmi to'rtta ketma-ket bosqichni o'z ichiga oladi:
- Tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish;
- Kompaniyaning yakuniy maqsadlarini belgilash;
- maqsadlar ierarxiyasini qurish;
- individual (mahalliy) maqsadlarni belgilash.
3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikki komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit va mikromuhit (yaqin atrof-muhit muhiti).

Makro muhitni tahlil qilish atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining firmaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:
Iqtisodiyotning holati,
Huquqiy tartibga solish,
Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,
Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari,
Ilmiy va texnologik daraja,
Infratuzilma va boshqalar.
Korxonaning bevosita muhitining muhiti, ya'ni. Korxonaning mikromuhiti bozor ishtirokchilaridan iborat bo'lib, ular bilan bevosita aloqada bo'ladi:
Resurslarni etkazib beruvchilar va uning mahsulotlarini iste'molchilari,
Vositachilar - moliya, savdo, marketing, davlat xo'jalik tuzilmalari (soliq, sug'urta va boshqalar);
raqobatdosh kompaniyalar,
Korxona imidjini shakllantirishga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi.
Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi:
Tadqiqot va ishlanmalar,
ishlab chiqarish,
marketing,
Resurslar,
Mahsulotni reklama qilish.
Strategik rejalashtirishda olib boriladigan tahlil kompaniyaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdid va imkoniyatlarni, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullardan foydalaniladi:
SWOT tahlil usuli,
Tompson va Stiklend matritsasi,
Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.
Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu SWOT tahlili usulidir. Bu 1-2 soatdan bir necha kungacha amalga oshirilishi mumkin. Birinchi holda, xulosalar ekspress so'rov asosida, ikkinchi holda, hujjatlarni o'rganish, vaziyatning modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan muammolarni batafsil muhokama qilish asosida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, kuchli va zaif tomonlarni miqdoriy baholash ustuvorliklarni belgilash va ular asosida iqtisodiy o'sishning turli sohalari o'rtasida resurslarni taqsimlash imkonini beradi. Keyinchalik, ular korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni shakllantiradilar. Shunday qilib, korxonaning muammoli maydonini oling.
Kompaniyaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda uning profilini tuzish usuli ham qo'llanilishi mumkin. Uning yordami bilan kompaniya uchun individual ekologik omillarning nisbiy ahamiyatini baholash mumkin.
5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish
Strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida firma o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni kompaniya joylashgan vaziyatga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda firma odatda uchta savolga duch keladi:
1. qanday harakatlarni to'xtatish kerak,
2.nima davom ettirish kerak,
3. Qaysi biznesga borish kerak?
Bozor iqtisodiyoti sharoitida strategiyani shakllantirishning uchta yo'nalishi mavjud:
Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda yetakchilikka erishish;
Muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Bozorning ma'lum bir segmentini aniqlash va firmaning harakatlarini ushbu segmentga jamlash.

6. Strategiyani tanlash
Samarali strategik tanlovlarni amalga oshirish uchun yuqori darajadagi rahbarlar firma uchun aniq, umumiy qarashlarga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan kompaniya ehtiyojlariga eng mos keladiganini tanlash kerak.
Strategik rejani ishlab chiqishning ko'rib chiqilayotgan bosqichlari va uni taqdim etish shakli umumiy xususiyatga ega va muayyan korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirilishi mumkin.
Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari. 2018-2019.
Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.
Tashkilotning strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni
Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati - strategik reja. Uning tuzilishi quyidagilar bo'lishi mumkin:
Bosh so'z (xulosa)
1.Korxonaning maqsadlari
2. Joriy faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar
3.Marketing strategiyasi
4. Korxonaning raqobatdosh afzalliklaridan foydalanish strategiyasi
5. Ishlab chiqarish strategiyasi
6.Ijtimoiy strategiya
7.Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta'minlash strategiyasi
8.Korxonaning strategik moliyaviy rejasi
9. Ar-ge strategiyasi
10.Korxonaning tashqi iqtisodiy aloqalari strategiyasi
11. Boshqaruv strategiyasi

7. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida korxona strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantiring va belgilang. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratish va o'zgartirish, o'zgaruvchan sharoitlarda korxona maqsadlariga erishish uchun ulardan oqilona foydalanishni aniqlash imkonini beradi. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqishdan oldin korxonani chuqur iqtisodiy tahlil qilish, shu jumladan xo'jalik faoliyatini tahlil qilish va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash kerak.

8.“Ilmiy-tadqiqot strategiyasi” bo‘limida korxonaning yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan faoliyatini ko‘rib chiqing. Ushbu bo'lim quyidagi tarkibiy qismlarni ajratib ko'rsatadi:
1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish.
2. R&D tuzilmasi.
3. Ar-ge boshqaruvi.
Ishning o'ziga xosligi adekvat boshqaruv tizimini, moslashuvchan, malaka potentsialidan unumli foydalana oladigan, norasmiy tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan, tezkor qayta qurishga tayyorlik, ish vaqti va samaradorligi ustidan qat'iy nazoratni talab qiladi.
Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni o'z vaqtida qo'lga kiritish sizga javob choralari asosida yo'qotishlarni kamaytirish yoki foyda olish imkonini beradi. Qo'lga olish mexanizmida alohida rolni butun boshqaruv tizimi uchun bir xil bo'lishi kerak bo'lgan axborot tizimi egallaydi.
Islohot - bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korxonani rivojlantirish uchun to'g'rilangan strategiyani ishlab chiqish jarayoni. Biroq, qayta shakllantirish strategiyani ishlab chiqish jarayoni emas, chunki u strategiyaning barcha elementlariga ta'sir qilmaydi, faqat uni tuzatadi.
Boshqaruv strategiyasidagi eng murakkab jarayonlardan biri bu strategiyani amalda qo‘llashdir. Yangi maqsadlar har doim ham korxona xodimlari tomonidan to'g'ri qabul qilinmaydi, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqarorlik sharoitida ishlashga o'rganadilar, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ular tomonidan qarshilikka javob beradi. Qarshilikni nazorat qilish kerak.
Bo'limlarning berilgan tarkibi va mazmuni strategik reja namunali. Muayyan korxonada menejerlar rejalashtirish ko'rsatmalaridagi tavsiyalarni hisobga olgan holda mustaqil ravishda strategik reja tuzadilar.

Strategiya - bu tashkilotning missiyasini amalga oshirish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan batafsil kompleks rejadir. U asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o'z ichiga oladi. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak. Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobatlashish uchun firma doimiy ravishda sanoat, bozor, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko'p ma'lumotlarni to'plashi va tahlil qilishi kerak.

Strategiya atrof-muhitdagi o'zgarishlarga ta'sir qiladi va bu o'zgarishlarni o'zi shakllantirishi mumkin. Bu tashkilotga uzoq muddatli ta'sir ko'rsatadi, hozirgi va kelajakdagi ehtiyojlarni, uning kuchli va zaif tomonlarini hisobga olgan holda, uning salohiyatini shakllantirish va rivojlantirish yo'nalishlarini belgilaydi. Bu masala bo'yicha yetakchi g'arb tadqiqotchilaridan biri B.Karloffning fikricha, tashkilot strategiyasiga quyidagi omillar o'ziga xoslik beradi.
1) Jamiyatning mavjud ustuvorliklari va ehtiyojlarini aks ettiruvchi missiya, bu holda strategiyaga tuzatishlar kiritilishi kerak.
2)Tashkilotning o'z faoliyat sohasida raqobatchilarga nisbatan ega bo'lgan yoki u intilayotgan raqobatdosh ustunliklari (mahsulot sifatining yuqoriligi, uning jamoatchilik talablariga muvofiqligi, arzonligi va boshqalar). Raqobat afzalliklari ertami-kechmi yo'qoladi, shuning uchun yangilarini izlash zarurati tug'iladi.
3)Mahsulotning tabiati, uni sotish xususiyatlari, sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish.
4)Tashkiliy omillar (korxonaning ichki tuzilishi va uning kutilayotgan o'zgarishlari, boshqaruv tizimi, integratsiya va differentsiatsiya jarayonlarining rivojlanishi).
5)Kelajakdagi loyihalarga mumkin bo'lgan investitsiyalar ko'lamini belgilovchi moddiy, moliyaviy, axborot, inson resurslari.
6)Tashkilotning rivojlanishi, faoliyatini takomillashtirish va ko'lamini kengaytirish imkoniyatlari.
7)Boshqaruv madaniyati, rahbariyatning ishbilarmonlik darajasi va malakasi, jamoadagi ichki muhit.
Bundan tashqari, strategiyaga faoliyatning xavflilik darajasi, xodimlarning malaka darajasi, tashkilotning tashqi muhitga bog'liqligi va ilgari qabul qilingan majburiyatlar ham ta'sir qiladi.
Strategik rejalashtirish bosqichma-bosqich amalga oshiriladi:
--» Tashkilot missiyasini shakllantirish --> Maqsadlarni belgilash --> Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish --> Tashkilotning boshqaruv so'rovi --» Strategik alternativalarni tahlil qilish --> Strategiyani tanlash.
Rivojlanish bosqichida strategik maqsad shakllantiriladi; tashkilotning bozor imkoniyatlari va resurslarini baholash; strategiyaning umumiy kontseptsiyasini yaratish va uning variantlarini tanlash.Strategik tanlov bosqichida variantlarni tahlil qilish va baholash amalga oshiriladi, ulardan eng yaxshisi asos sifatida olinadi. Bu maxsus va funktsional strategiyalarni yaratish, strategik va operatsion rejalar, dasturlar, byudjetlar.Ishlab chiqilgan strategiya asosida harakat yo'nalishi - tashkilot kundalik faoliyatida rioya qilishi kerak bo'lgan ko'rsatmalar tizimi quriladi. U birlikka olib keladi turli xil turlari strategiyalar va rejalar, shu bilan birga, u muayyan xatti-harakatlar erkinligini ta'minlashi kerak.Strategiya shakllantirilgandan so'ng, firma ishlab chiqilgan strategiyani firmaning asosiy faoliyatining ochiq va batafsil bayoniga aylantiruvchi siyosatni belgilaydi. Keyin strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan harakatlar qoidalari va tartiblari ishlab chiqiladi.
Korxonani rivojlantirish strategiyasi quyidagilarni o'z ichiga olishi va oshkor qilishi kerak:
missiya, asosiy strategik maqsadlar va rivojlanish strategiyasi davrida unga yuklangan vazifalar;
Korxonaning keyingi bir necha yil ichida rivojlanishini belgilab bergan ichki va tashqi omillarni va kelajakda uning rivojlanishini belgilovchi omillarni baholash;
Ta'rif asosiy kompetensiyalar maqsad va vazifalarga erishishni ta'minlaydigan korxonaning raqobatdosh ustunliklari;
Mijozlar, biznes hamkorlar va xodimlar bilan hamkorlikning istiqbollari, siyosati va tamoyillari;
Rivojlanish strategiyasini amalga oshirish davrida mahsulot va xizmatlar siyosatining asosiy yo‘nalishlari, narx va reklama siyosatining yo‘nalishlari;
resurslarni jalb qilish va taqsimlash sohasidagi asosiy vazifalar va ularga erishish yo'llari, shuningdek, ishlar va xizmatlarni rivojlantirish sohasidagi siyosat;
Rivojlanish strategiyasini amalga oshirish davrida erishilishi kutilayotgan tadbirlarning asosiy bosqichlari va kutilayotgan natijalari;

Tashkilotning tashkiliy tuzilmasi va boshqaruv tizimini takomillashtirish, faoliyatni rejalashtirish tizimini takomillashtirish, risklarni boshqarish, buxgalteriya hisobi, texnologiyalar va xodimlarni boshqarish tizimlarini takomillashtirish, shuningdek, faoliyatni kengaytirish va optimallashtirish sohasida tashkilot oldida turgan maqsad va vazifalar. korxonaning.

G'arbda strategik rejalashtirishning bir qismi sifatida quyidagi turdagi rejalar tuziladi:
1) Yig'ma (asosiy strategik) reja tashkilotning asosiy maqsadlari, uning faoliyatining kelajakdagi yo'nalishlari, sotish bozorlari, ishlab chiqarishning o'sishi, foyda va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi.
2) Uning asosida ishlab chiqilgan funksional rejalar shaxs rivojlanishini aks ettiradi istiqbolli yo'nalishlar tashkilot faoliyati va moddiy, moliyaviy va mehnat resurslaridan foydalanishni optimallashtirish yo'llarini izlashga imkon beradi;
3) Iqtisodiy rejalar foyda, rentabellik, aylanma, investitsiyalar, bozor ulushi va boshqalar kabi ko'rsatkichlar bo'yicha yirik bo'linmalarga nisbatan yig'indini belgilaydi.
Rejalar yo'nalish va yo'llarni belgilashi mumkin musobaqa real va potentsial raqiblar bilan, amalga oshirishning mumkin bo'lgan oqibatlari yoki aksincha, amalga oshirishdan bosh tortish, muayyan strategiyalar. Korxonada rejalashtirish rejalashtirish organlari va turli darajadagi menejerlar tomonidan amalga oshiriladi. Rejalashtirish sifati boshqaruvning barcha darajalaridagi menejerlarning malakasiga, ularning malakasiga, shuningdek, axborot ta'minotiga bog'liq.
Strategik rejalashtirish korxonaning asosiy maqsadlarini belgilashdan iborat bo'lib, maqsadlarga erishish va ta'minlash vositalari va usullarini hisobga olgan holda kutilayotgan yakuniy natijalarni aniqlashga qaratilgan. zarur resurslar. Strategik rejalashtirish doirasida to'rtta asosiy vazifa hal qilinadi: resurslarni taqsimlash, tashqi muhitga moslashish, ichki muvofiqlashtirish va strategik rejani shakllantirish. tashkiliy madaniyat. Strategik rejalashtirish bosqichma-bosqich amalga oshiriladi: Tashkilotning missiyasini shakllantirish --> Maqsadlarni belgilash --> Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish --> Tashkilot rahbariyatining so'rovi --» Strategik alternativalarni tahlil qilish --> Tanlash. strategiya. Strategiya shakllantirilganda firma firma faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydi. Keyin strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan harakatlar qoidalari va tartiblari ishlab chiqiladi.Kompaniyaning yakuniy strategik rejasi quyidagilarni o'z ichiga oladi: ko'rish, missiya va umumiy maqsadlar; tashkilot strategiyalari: umumiy, biznes, funktsional; kompaniya siyosati.

XULOSA
O‟zbekiston Respublikasi o’zining bozor iqtisodiyotiga o’tish yo’lini tanlab

olgan.Shu sababli Respublikamizda bozor munosabatlari yildan-yilga, qadam-baqadam rivojlanib bormoqda. Bozor iqtisodiyotiga o’tish uchun etarli shart-sharoitlarni yaratishga qaratilgan iqtisodiy, tashkiliy, siyosiy, huquqiy tadbirlar izchillik bilan amalga oshirilmoqda. Natijada bozor infrastrukturasi jadal sur‟atlar bilan rivojlanib borayapti.
Bozor iqtisodiyoti davrida korxonalarning ichki va tashqi faoliyat sharoitining mutassil o‟zgarib borishi, bozor munosabatlariga o‟tish shart-sharoitlarini va uning o‟ziga xos xususiyatlarini atroflicha o‟rganishni taqazo etadi.
Strategiyani shakllantirish va tadbiq etish – bu menejerning burchi hisoblansa ham, bir kishi yangi g‟oyalarni yaratish, yangi imkoniyatlarni aniqlash, va o‟zgaruvchan muhitga nisbatan moslashishi vazifalarini bajara olmaydi. Strategik sardorlikning mushkul tomonlaridan biri xodimlardan yangi g‟oyalarni to‟plash, o‟zgaruvchan muhitga moslashish imkonini beradigan tadbirkorlik ruhini rag‟batlantirishdir. Moslashuvchan va novatorlik muhiti tez rivojlanayotgan yuqori darajali texnologiyali tarmoqlar uchun juda muhim. Ushbu tarmoqlarda mahsulot qisqa hayotiy sikl bilan o‟sish esa mahsulotlarning yangi turlari bilan tavsiflanadi. Menejerlar xodimlarni faqat ijodiy ishlashga chaqirish orqali bunday muhitni shakllantira olmaydilar.
Shuning uchun olim va mutaxassislarning strategik rejalashtirish, ishlab chiqarishni tashkil etish, yangi xizmat turlarini izlash va takomillashtirish yo'llari hamda usullariga qiziqishi tobora ortib borayotganligi kuzatilmoqda. Pirovard maqsadda bozorni, tayin bir iste‟molchini ko‟zlash, raqiblar va raqobat usullarini puxta o‟rganish, yutuq va barqarorlik garovi bo‟lib hisoblanadi. Bozor talabini yaxshi bilish, korxonalarda mahsulot va xizmat turlarini ko‟paytirishni rejalashtirish, yangi tovarlarni loyihalash va yaratishni, mijozlar hamda haridorlar talabiga muvofiq ravishda ish yuritish imkonini beradi.
Yangi g’oyalarni, eng yaxshi xizmatlarni, yangi mahsulotlarni va ularni yangi yo‟nalishda qo’llanilishini targ‟ibot qiluvchilarni hamda o‟z g‟oyalarini yangi bo‟linmalarda, korxonalarda va yangi tarmoqlarda qo‟llanilishini istovchilar to‟g‟risida g’amxo’rlik qilish sardorga yaxshi foyda keltiradi.
“Biz jamiyat taraqqiyoti va inson manfati uchun hizmat qilamiz! Biz doimo uzoq muddatli hamkorlikka intilamiz, biz siz bilan hamkorlik qilishdan xursandmiz” Strategik menejment iste‟molchilarning hozir va kelajakda talablarini qondirishga qaratilgan tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish, sotish va natijada foyda olish bilan bog‟liq faoliyat turidir. Strategik menejmentda asosiy e‟tibor uning maqsadli yo‟nalishga egaligi hisoblanadi, ya‟ni yangi tadqiqotlarni jami yo‟nalishlarning yagona texnologik jarayoniga birlashuvi ham uning o‟ziga xos xususiyatidir. Har bir korxona tashqi omillar hamma xo‟jalik faoliyati tabiatini hisobga olgan holda, o‟ziga mos menejment strategiyasi va dasturini ishlab chiqadi va amalga oshiradi, chunki eng asosiy maqsad tovarlar va xizmatlarni qaerda, kimga, qanday qilib sotish muammosini hal qilish bo‟lsa, bu bozor iqtisodiyoti sharoitida rivojlangan mamlakatlarda ham murakkab va serqirrali faoliyat hisoblanadi.