Human resource management practice I also available by michael armstrong

Part III Contents

13

 

Motivation

14

 

Commitment

15

 

Employee engagement

167

---

Part 

3

  factors Affecting Employee Behaviour

168

notably in the contribution of Richard Walton (1985) 

whose  seminal  article  in  the  Harvard  Business 

Review  advocated  the  adoption  of  a  commitment 

strategy rather than one based on control. The most 

recent construct is that of engagement, which was 

first presented in a 1990 Academy of Management 

Journal article by William Kahn. He defined engage-

ment  as ‘the  harnessing  of  organization  members’ 

selves to their work roles’ (1990: 694).

The construct of engagement contains elements 

of  motivation  and  commitment,  as  explained  in 

Chapter 14. It also embraces the notion of organ-

izational  citizenship  behaviour  (OCB),  which  is 

positive discretionary behaviour at work that goes 

beyond role requirements. The relationships between 

engagement, motivation and OCB are considered in 

Chapter 15.

However,  it  is  difficult  to  disentangle  the  con-

cepts of motivation, commitment and engagement, 

although an attempt to do so is made in the three 

chapters of this part. Simplistically, it could be argued 

that  when  motivation  is  extrinsic,  ie  when  things 

are done to or for people in order to motivate them, 

such  as  through  pay  or  recognition,  the  aim  is  to 

make a direct impact on individual performance. 

In contrast, both commitment and engagement are 

states of being that can be affected by managerial 

actions. They are not so direct or immediate as the 

direct instruments used in the motivation strategies 

aimed at individuals. Engagement and commitment 

strategies  may  be  more  about  taking  action  that 

affects employees collectively such as improvements 

in the work environment.

Three other aspects of the behaviour of people 

at work are considered in this part. The first of these 

is  job  satisfaction,  ie  the  attitudes  and  feelings 

that people have about their jobs. This is associated 

with  motivation  and  engagement  but  it  could  be 

regarded as an outcome of engagement rather than 

a constituent of it. Whether or not job satisfaction 

improves performance is considered in Chapters 13 

and  15.  Second,  the  relationship  between  money 

and motivation is examined in Chapter 13. This is 

important  because  it  affects  policies  and  practices 

concerned  with  the  use  of  pay  as  an  incentive  or 

reward. Third, reference is made in Chapter 15 to 

the  dark  side  of  engagement  –  burnout  –  how  it 

happens and what can be done about it.

Walton, R E (1985) From control to commitment  

in the workplace, Harvard Business Review, 

March–April, pp 77–84

Kahn, W A (1990) Psychological conditions of personal 

engagement and disengagement at work, Academy 

of Management Journal, 33 (4), pp 692–724