Human resource management practice I also available by michael armstrong

Lean manufacturing

Lean manufacturing or lean production, often known 

simply as ‘Lean’, is a process improvement method-

ology developed by Toyota in Japan. Lean focuses on 

reducing waste and ensuring the flow of production 

in order to deliver value to customers. It concentrates 

initially on the design of the process so that waste can 

be minimized during manufacture. It then examines 

operations in order to identify opportunities to im-

prove the flow of production, remove wasteful prac-

tices and engage in continuous improvement. Various 

tools are available such as ‘FiveS’, which is a work-

place methodology that uses a list of five words start-

ing with the letter ‘S’ (sorting, straightening, system-

atic cleaning, standardizing and sustaining). Reference 

to these enables a dialogue to take place with em-

ployees on how work should be done.

But as noted by the CIPD (2008: 11), the success 

of Lean depends not so much on the tools but on its 

approach  to  work.  Lean  is  implemented  by  com-

munities of people who carry out and supervise the 

work and may include stakeholders such as custom-

ers.  Lean  team  members  are  encouraged  to  think 

flexibly  and  be  adaptable  to  change. They  have  a 

sense of ownership of what they do and achieve.

Case studIes

Work organization: W L Gore

As described by the CIPD (2008: 25–26), W L Gore, which is 

best known for its GORE-TEX® fabrics, has a non-hierarchical, 

flat organization structure (a ‘lattice’ structure). There are 

no traditional organization charts, no ranks or job titles and 

no  chains  of  command  nor  predetermined  channels  of 

communication.  What  is  important  when  recruiting  new 

people  is  that  they  have  the  right  fit  with  Gore’s  culture. 

There are no rigid job specifications. Instead, associates 

make a commitment to contribute individually and collec-

tively  to  work  areas  or  projects  according  to  their  skills. 

Individuals  are  encouraged  to  take  an  interest  in  a  wide 

variety of job areas or projects. Provided the core respon-

sibilities within their role are carried out, associates can 

then stretch and build on their role to suit their interests, 

aspirations and the business needs. Gore’s ‘lattice’ structure 

gives associates the opportunity to use their own judgement, 

take ownership of work areas and access the resources 

they need for projects to be successful. Gore’s core values 

and ways of working are built on the principles of ‘smart 

working’. Its unique culture, which fosters creativity, self-

motivation, participation and equality, has proved to be a 

key contributor to associate satisfaction and retention.

---