Практическая работа №1 Введение в бизнес стратегию. Анализ бизнес моделей. Цель работы: Научиться анализировать бизнес модели

Рисунок 1. Анализ бизнес моделей


Вертикальное измерение цепочек создания ценности
Анализ «по вертикали» проводится в рамках одной цепочки создания ценности и охватывает процессы самой компании, а также процессы поставщиков, партнеров и клиентов, участвующих в данной цепочке. При выполнении анализа компания, как правило, стремится найти «нелинейные» возможности для создания конкурентных преимуществ, которые позволят сократить затраты на процессы и время задержек между процессами, улучшить координацию действий с поставщиками и клиентами. Однако, «блага», как и конкурентные преимущества, не могут быть распределены равномерно по всей цепочке и между всеми ее участниками. Их распределение зависит от динамики баланса власти между поставщиками, производителями и клиентами. Для того, чтобы компания смогла не просто сократить затраты или сроки выполнения процессов, но и добилась стратегического контроля над цепочкой ценности, ей необходимо сосредоточиться на поиске возможностей в следующих областях:

1. 
   влияние на требования клиентов как вверх, так и вниз по цепочке. В этом случае компания ищет способы воздействия на тех лиц, которые принимают решения о покупках в цепочке поставок в компаниях-клиентах. Влиять на данных лиц можно опосредованно - через требования, которые исходят от смежных продуктов, которые уже закупает или планирует закупать клиент (к примеру, компания клиента использует информационную систему класса ERP. Вы можете предложить дополнительное приложение, совместимое с данной системой, которое поддерживает мониторинг показателей деятельности компании и формирование управленческой отчетности). Если компания не может влиять на клиента напрямую, то она может рассмотреть цепочку ценности в более широких границах и идентифицировать те факторы, которые позволят «перемещать» решения клиента из одной точки – в другую. К примеру, в стратегии, которую сформировала головная компания холдинга, определена цель по внедрению энергосберегающих технологий в дочерних компаниях. Исходя из этого, дочерним компаниям можно предложить соответствующие решения по когенерации, тригенерации или другим энергосберегающим технологиям;
   
2. 
   получение доступа к информации в любом направлении по цепочке. Компания может «перемещать» решения о покупке по цепочке ценности, если способна увязать информацию о клиентах и поставщиках с контролем. К примеру, при значительном объеме закупок компания может управлять своими поставщиками 1-го уровня, заставляя их выбирать определенных поставщиков 2-го уровня;
   

3)проникновение на следующие уровни поставщиков, которые в настоящее время могут быть не задействованы в цепочке компании
В этом случае компания может контролировать позиции поставщиков на несколько уровней выше по цепочке создания ценности. За счет этого у нее появляются возможности создавать продукты и услуги, которые соответствуют разнообразным требованиям гораздо большего круга клиентов. При этом, за счет контроля над несколькими уровнями поставщиков, компания может ограничивать власть клиентов, которые занимают доминирующие или монопольные позиции на определенном рынке. К примеру, компания, поставляющая сложное оборудование для клиента, занимающего на российском рынке доминирующее положение, может разработать модель сотрудничества с поставщиками нескольких уровней и тем самым снизить зависимость от клиента - монополиста.