Konflikt inimeste vaheline vastuolu, mis tekib inimeste ühisk ja sots elus

Organisatsiooni ellujäämiseks peab juhtkond perioodiliselt hindama ja muutma selle eesmärke kooskõlas selle organisatsiooni väliskeskkonna muutustega. Eesmärkide modifitseerimine on hädavajalik isegi kõige edukamate organisatsioonide juures, kasvõi seepärast, et seatud eesmärgid on juba saavutatud. Tihti tuleb eesmärkide muutmise vajadus ilmsiks kontrollsüsteemi kaudu, mis peab juhtkonda informeerima organisatsiooni suhtelisest efektiivsusest tervikuna ning iga allüksust eraldi käsitledes. Eesmärkide radikaalsed muudatused kajastuvad ka teistes muutujates. Näiteks, kui “IBM” otsustaks püüda haarata omale suuremat personaalarvutite turuosa, peaks ta looma osakonna, mis vastutaks uue toodangu eest, töötaks välja uue toodangu tootmistehnoloogia, valmistaks uute ülesannete täitmiseks ette personali, aga samuti võtaks tööle ning õpetaks välja suure hulga selle uue tehnika teeninduse ning remondispetsialistid.

Struktuur.

Struktuursed muutused, on organisatsioonilise protsessi osa, mis puudutab volituste ja vastutuse süsteemi muudatusi, koordinatsioonilisi ja integratsioonilisi mehhanisme, jaotusi ja osakondi, juhtimishierarhiat komiteedes ning tsentraliseerituse taset. Struktuursed muutused on üheks levinumaks ja silmapaistvamaks organisatsiooni muudatuste vormiks. Need on reaalselt hädavajalikud, kui toimuvad muutused eesmärkides ning strateegiates. Kui suur organisatsioon võtab käsile uue tegevussuuna, siis ta loob selleks selle suuna tegevuse eest vastutava allüksuse ja viib läbi selle juhtkonna integreerimise kogu organisatsiooni juhtimissüsteemi. Näiteks, selleks, et tulla turule “Coca Cola” dieetjoogiga, loodi selles spetsiaalne allüksus. Uue allüksuse lisamine juba eksisteerivale, nõudis korporatsiooni tasemel vastastikuliste suhete funktsionaalsete teenistuste süsteemi muudatusi. Struktuuri muudatustel on ilmselge mõju organisatsiooni inimkomponendile, sest sellesse võib juurde tulla uusi inimesi ning muutub alluvussüsteem. (Hirm, et struktuuri muutused toovad kaasa väljakujunenud sotsiaalsete ja võimu suhete muutused, on tihti selliste muutuste vastuseisu aluseks). Vähem on märgata mõju tehnoloogia kasutamisele, mis on uue struktuuriga vaid kaudselt seotud. Näiteks, peab muutuma juhtimise informatsiooniline süsteem, selleks, et hankida uuele süsteemile tööks vajalikku informatsiooni, aga see tuleb kohendada selle tööd kontrolliva süsteemi vajadusi arvestades.

Tehnoloogia ja ülesanded.

Tihedalt seotud muutujate vahelistes muutuste puhul puutuvad tehnoloogia ja ülesanded kokku ülesande täitmise protsessi ja graafiku muutustega, uue sisseseade ning meetoditega, normatiivide ja kogu töö iseloomu muutusega. Nii ka struktuursed muutused, mis tingitud tehnoloogilistest muudatustest lõhuvad tihti sotsiaalsed stereotüübid, mis kutsub tavaliselt esile plaanide korrigeerimise, võib tehnoloogia nõuda muutusi struktuuri ja tööjõu modifitseerimisel. Kui näiteks, ajalehed hakkasid tavalist ladumissüsteemi elektroonilisega välja vahetama, tekkis varasest suurem vajadus elektroonikute järele ja vähenes ladujate nõudlus. Kui aga peaaegu kõik ajalehed teatasid uuele ladumisele üleminekust, siis kohtasid nad tugevat ametühingute poolset vastuseisu, mis muretsesid töökohtade vähenemise pärast. Kvaliteedi ja materiaalsete varude kontrolli uute meetodite sisseviimine nõuab organisatsiooni ülesannetes suurte muudatuste tegemist. Analoogiliselt muudab kompuutrite kasutamine tihtilugu organisatsiooni personali funktsioone.

Inimesed.

Muutused inimestes on vaadeldavad organisatsiooni personali võimaluste, seisukohtade ja käitumise modifitseerimisena. See võib enesesse haarata tehnilist, isikutevahelise ja gruppidevahelise suhtlemise ettevalmistust, motivatsiooni, liidrite tekkimist, tehtud töö kvaliteedi hinnangut, juhtiva personali kvalifikatsiooni tõstmist, gruppide formeerumist, tööga rahulolu ja moraali tõstmise programmide juurutamist ning tööelu kvaliteedi tõstmist. Muudatusi, mis tekitavad tihti inimestes vajaduste mitterahuldamise hirmu, on eriti raske efektiivseks muuta. Nii nagu on juba selle raamatu ühes jaos , milles käsitleti motivatsiooni, mainitud, et juht ei saa kunagi lähtuda sellest, et objektiivselt soodsad muudatused võiksid olla alluvatele meelepärased. Mitte kõik ei soovi, näiteks, omada suuremat vastutust, või pidevalt juurde õppida. Selleks, et edukalt viia ellu muudatused inimestes enestes, on neid vaja koordineerida teiste muudatustega. Toome toreda näite: juht on suunatud firma poliitika meetodite väljatöötamise seminarile ja temalt loodetakse enesele suurema vastutuse võtmist. Kui aga seda praktikas ei toimu, siis on töötaja ettevalmistamise raha asjata kulutatud ja juht võib olla solvunud. Enam komplitseeritum on toetuse ning solidaarsuse küsimus, kui töötaja on ilmutanud muutuse märke. Näiteks, on uurimistel, mis tehtud firmas “International Harvester” välja selgitatud, et alljuhid, kes on saanud inimestega töötamise ettevalmistuse, ei saanud omandatud teadmisi enda töö juures kasutada, sest nende ülemusel puudus selline ettevalmistus.*32

Muutuste juhtimine.

Mitmete muutujate poolt esile kutsutud raskuste tõttu, mis ilmnevad uuenduste sissetoomisel, muutmisele kuuluva osa muutmisel, selle vastastikulisel reaktsioonil, on juhtimine seotud suurte raskustega, kuid on ka selle juhtidele austavaks ülesandeks. Nüüd toome mitmed organisatsiooniliste muutuste kontseptsioonid ja käsitlused, alates uutmise teostamise esimestest sammudest.
Näide 18.1.
Suur kolmik hakkab tegutsema.
Flindis, USA Michigani osariigis, Fermondis Kalidfornias, Saksamaal ja Jugoslaavias, Jaapanis ja Lõuna-Koreas tulevad montaaži konveierilt pöörase kiirusega autod, autod ja uuesti autod. Järsku hakkasid neid tootma suurem hulk kompaniisid suuremas geograafiliste punktide arvus, kui oli möödunud kümnendil. Autod, omades vormide, suuruste, värvide ja hindade müriaadi, on arvestatud igale taskukohastena, säravaid, kroomitud, kasvavas reas, millel lõppu ei näi olevat, sõidavad USA autosalongidesse, aga hiljem, hõredamas reas, tagasi Ameerika teedele. Selle neljarattalise voo mõju all on Ameerika autoturu käive umbes 230 miljardit dollarit, pidevas liikumises: seda tõugatakse, tiritakse, surutakse, et tuleks välja üha uusi mudeleid. See on enim diversifitseerunud, keerukas ja karmi konkurentsiga maailma turg. Millest selline ažiotaaž? Ja miks just praegu? Põhiliseks põhjuseks on üldine autotööstuse tootmisvõimsuste kasv, tänu millele on kogu maailmas kasvanud autode tootmine ja mis kasvab veel aastaid. Lõuna-Korea näitas, et arengumaa võib luua autotööstuse pea, et üleöö ja liikuda kiiresti ameerika turule. Jaapan, 80-a. juhtiv autoeksportöör, võitleb teravas konkurentsis ameerika turu pärast ja laiendab tootmist USA territooriumil, enamgi veel, siirdavates tehastes, mis sõltuvad suurel määral Jaapanis toodetud detailidest. Samal ajal sattusid ameerika autotööstuse kompaniid uutesse eksootilistesse suhetesse nii kodumaiste, kui välismaiste autotootjatega, mis võib veelgi suurendada autode üleküllust. Üheksakümnendate aastate alguses vaid tootmisvõimsuste ülekülluses võis toota üks-kaks miljonit autot aastas, mis moodustab umbes 10-20 % sisemaise turu planeeritud müügimahust. Loyd Rois, “General Motorsi” tegev asepresident, omab selget ettekujutust sündmuste arengust tulevikus. Ta arvab, et: “Hea uudis on see, et Põhja Ameerika kujutab endast ainulaadset autoturgu maailmas, milles on head võimalused kasumi saamiseks. Halb uudis on aga see, et kõik teavad head uudist.” Seda arvamust jagab ka Donald Eflin, “United Auto Works” asepresident. “Me räägime maailmas toimuvatest fundamentaalsetest pööretest seal kus me elame ja sellel turul, kus me konkureerime”. Muutused – valulised ja sügavad – on need, millega autotööstuse kompaniid paljude aastate kestel võitlesid, eriti Detroidi “Suur kolmik”. Kaheksakümnendate aastate alguses, majanduslanguse ja impordi poolt nõrgendatud, said “General Motors”, “Ford” ja Kraisler” toetust lühiaegsetest protektsionistlikest meetmetest, mis põhinesid Jaapani “vabatahtlikul” ekspordipiirangu juurutamisel. 1984.a. sai “Suur kolmik” oma ajaloo suurima koondkasumi – 9,8 miljardit dollarit. Peale seda hakkas protektsionism lõdvenema – 1985.a. loobus Reagani administratsioon Jaapanile autoekspordi kvootide määramisest. Isegi siis, kui Jaapan tol aastal ühepoolses korras endale USA-sse autode ekspordi piirangu, oli see kvoot 25% kõrgem kui see oli eelnevatel aastatel. 1985.a. vähenes detroidi “Kolmiku” ühistulu ja oli 8,1 miljardit dollarit. Järgmisel aastal vähenes see veelgi ja oli – 7,1 miljardit dollarit. “The Wall Street Journali” analüütikud oletavad, arvestades autoturul valitsevat kõrgkonkurentsi konteksti, et detroidi “Kolmiku” “piruka” osa ameerika autoturul väheneb veelgi praegusest 68% isegi 90.a.alguseks kuni 55%- ni. Kuigi “General Motors”, “Ford” ja Kraisler” püüavad taastada endisi positsioone, kusjuures, isegi mitmel moel. Kahe aasta jooksul nad paiskasid umbes 20 miljardit dollarit uute kõrgtehnoloogiliste tehaste ehituseks ning teisteks moderniseerimise vormideks, et vähendada omahinda, ning tõsta tootmise efektiivsust. Nad sõlmisid isegi ametühingutega uued lepingud, et tõsta tööviljakust ja võtsid eesmärgiks “valgekraede” – bürokraatide - hulkade vähendamise. Saates välismaale üha suuremaid varuosade tellimusi, muutsid nad põhjalikult oma materiaal-tehnilise varustamise süsteemi. Suured ameerika autotootjad tegid ka põhjalikke muudatusi oma mudelite valikus – mõnikordki uute välispartnerite abiga, ja suutsid neid müüa uue aktiivsuse ning entusiasmiga. Erineva edu tasemel, püüdsid ameerika firmad demonstreerida mingit osa oma paindlikkusest, leidlikkusest ja uuenduslikkusest, millist kriitikud varem leidsid vaid nende konkurentide juures. Kui konkurentsi uued jäigad tingimused jäävadki kõigile “häid uudiseid” saatma, siis on selles süüdi ameerika tarbija. Mitte kunagi ei eksisteerinud sellist autode laia valikut ja ka turg ei olnud nii korralikult jagatud selgeteks segmentideks. Kompaniid pakuvad rikkalikkus valikus uut toodangut, kaasaarvatud minifurgoonid, majapidamises mugavalt kasutatavad neljaratta veoga masinad, uued kompaktsed autod ja ilusad moodsad aerodünaamilised sportautod. Vaatamata ärevale tulevikule, oli 1986.a. USA-s müüdud 11 miljonit autot, millest 7,5 olid toodetud Ameerikas. See on mõnevõrra viletsam tulemus, kui 1985.a., kui ameerika tootjad 11 miljonist müüdud autost oli 8,2 kodumaal toodetud ja see oli ikkagi parem kui 1982.a., mil 8 miljonist müüdud autost oli 5,8 ameerika omi. Sellegi poolest jätkub autode import. Saksa “lukx” autode tootjad “BMW” ja “Mersedes Benz” müüsid USA-s 1986.a. vastavalt 92 ja 90 tuhat autot. Kuigi üldised numbrid ei ole suured, toimus eksport kõige tulusamas autode hinnaklassis, milleks on 20 tuhat kuni 60 tuhat dollarit ja igaüks neist võttis suure osa ameerika turu koorekihist. Ka Rootsi margid “Saab”, “Volvo” ja Inglise “Jaguar” saavutasid rekordilisi ekspordimahte USA -sse. Hindade teise skaala otsas asuvad Lõuna-Korea “Hyndai Exel”, mis tegi suurepärase debüüdi. 1986.a. oli müüdud üle 130 tuhande “Subkompakti” mudelit, mille hinnaks oli 4995 dollarit. See oli esimest aastat imporditavate autode müügirekord. Hulga vähem oli edu Jugoslaavia autol “Jugo”, mis oli ümbertehtud “fiat” ja maksis 3900 dollarit, mis oli USA autoturul auto madalaimaks hinnaks. Kuuleht “Konsumer Reports” (“Tarbija Teataja”) agiteeris oma lugejaid ostma häid kasutatud autosid ja mitte osta uusi odavaid marke. 1986.a. oli müüdud vaid 28 tuhat “Jugot”. Seni aga kasvavad ameerika autoturul debütantide müüginumbrid, jaapani tootjad jätkavad oma vankumatut rünnakut. Sel aastal tõid nad USA turule kogu autode kvoodi, mille nad ise endale kehtestasid 2,2 miljonit autot. See on vapustav saavutus, arvestades veel sellega, et Jaapani jeeni väärtus tõusis samal ajal üle 20% USA dollariga võrreldes. Jaapani importauto keskmise omahinna tõus valuutakursi tõusmise tõttu oli ligi 1300 dollarit aga isegi selle näitaja juures on ekspertide arvates jaapani keskmise suurusega auto omahind 700 dollarit madalam, kui ameerika ekvivalentidel. Valuutakursi muutumine ja möödunud protektsionistlikud meetodid andsid Jaapani tööstusvõimsustele plahvatusliku kasvu Ameerikas. “Honda” ja “Nissan” omavad omi tehaseid vastavalt Ohios ja Tennesees, millised 80.a. lõpus lasksid koos aastas välja 560 tuhat autot. Nende järel tulid “Mazda” (Michigan), “Toyota” (Kentucky) ja “Fudzi Hevy Industry” (“Subary” ja “Izuzy” ühistöös. Autotööstuses tekkivatest muutustest paistab silma see fakt, et oma uutes ettevõtmistes teevad ameeriklased jaapanlastega ühistööd. “Toyota” alustas 50 tuhande oma “Corolla FX-16” tootmist ühisettevõttes Fermondis (California). Ta teostas samuti 200 tuhande “Chevy Novaci” montaazi “General Motorsi” jaoks. “Ford”, mis omab 1979.a. 25% “Mazda” kapitalidest, nõustus ära ostma 50% selle Michigani tehase toodangust ja need müüakse “Mustangi” seeriasse kuuluva autona. “Kraisleril” ja “Mitzubissil” on ühisprojekt, mis on tuntud “Diamont Stari” (“Briljant Täht”) millise nime all hakati tootma autosid Bloomingtonis, Illinoisi osariigis, 1988.a. lõpus. Mitte ühelgi riigil ei ole USA-ga nii lähedasi suhteid majanduses, kui Lõuna-Koreal. Seal asuva autotehase töölised saavad tunnis 2,5 dollarit (võrreldes 15 dollariga Jaapanis ja 25 dollariga USA-s.), kuid nad saavad kasu tootmisbuumist, põhiliselt nõudluse kasvust välismaal. “Deyvy”, mis on Koreas võimsuselt teine, peale “Hynday”, valmistub igal aastal 100 tuhande “General Motorsi” subkompakti, mis tuntud “LE-Mansi” nime all, väljalaskmiseks ja mida hakatakse müüma “Pontiaci” salongides. “Deyvy” on 50% ulatuses “General Motorsi” omanduses.Fordil on 10% “Kia” kapitalidest, mis on suuruselt kolmas autotootja Lõuna-Koreas. Sellises palavikulise aktiivsuse tingimustes, räägib “Fordi” direktorite Nõukogu Juhataja Donald Petersen: “käesoleva lahingu võidab see, kes suudab kõigist paremini võimsusi kasutada”. Sellest hoolimata on see üleskutse autode enim efektiivsemale tootmisele, mis tähendab, et enam tuleb kasutada odavama omahinnaga tarnijate toodangut, enam mehhaniseeritud tehaseid ja vahest ka vähemat tööliste arvu, kes hakkavad saama vähem palka, kuid seevastu on neil kindel sissetulek. Reaalsuseks on see, et suurte autotootjate lagi on käes ja meeldiv on see, et keegi ei püüa sellest tulevikust kaduda.
Allikas: George Russell, “The Big Three Get in Gear”, Time, November 24, 1986, pp. 64-65.

Organisatsioonis edukate muudatuste tegemise meetodid.

Larry Greiner töötas välja organisatsioonis teostavate edukate muudatuste juhtimise protsessi mudeli.*33. Ta kujutas need joonisel 18.4. ja see koosneb kuuest etapist.
I Etapp

Kõrgema

juhtkonna

mõjutamine.

Tegevusele II Etapp

õhutamine. Vahendamine

juhtkonna Võimustruktuuri mõjutamine.

kõrgemal Võimustruktuuri reaktsioon.

tasemel.
Ümberorienteerumine III Etapp

siseprobleemidele. Probleemse

piirkonna

uurimine.

Konkreetse IV Etapp

probleemi Uue lahenduse

tunnistamine. leidmine.

Uue kursi V Etapp

täitmise Eksperiment lubadused. uue otsusega.

Tulemuste

selgitamine.

. VI Etapp

Kindlustumine

uute positiivsete tulemustega.

Uute meetodite vastuvõtmine.

I Etapp. Rõhumine ja ärgitamine. Esimene samm seisneb selles, et juhtkond peab tunnetama muudatuste hädavajalikkust. Kõrgem juhtkond või teised juhid, kellel on volitused otsuseid vastu võtta ning neid täita, peavad hästi tunnetama muutuste vajalikkust ning valmistuma nende elluviimiseks. Seda survet võib avaldada väliste faktorite, nagu konkurentsi kasvamise, majanduse muutumise või uute seadusandlike aktide ilmumisega. Muudatuste vajalikkuse tunne võib tekkida sisefaktorite muutustest, nagu tootlikkuse langus, liigselt kasvanud kulutused, suur kaadrite voolavus, ebafunktsionaalne konflikt või töötajate kaebuste suur hulk.

II Etapp. Vahendamine ja tähelepanu ümberorienteerimine. kuigi juhtkond võib tunnetada muudatuste vajadust, võib ta mitte osata probleeme täpselt analüüsida ja teha vajalikul moel muudatusi. Nii nagu Greiner tähendab, ”On täiesti tõenäoline, et kõrgem juhtkond võib tugeva surve all omada tendentsi oma probleeme mõtestada nõnda, et panna ebaedu eest vastutus kellegi teisele , näiteks, “sellele vastikule ametühingule” või “oma nina igale poole toppivale valitsusele”.*34. Võimalik, et kerkib väliskonsultandi vahenduse vajaduse järele, kes on võimeline objektiivselt olukorda hindama. Või on võimalik kaasata vahendajateks oma kaastöölisi, tingimusel et neid peetaks erapooletuteks ning juhtkonnale ebameeldivate arvamuste esitamise võimelisteks. Igal juhul, et see vahendus oleks efektiivne, peab see vahendus väljenduma orientatsiooni muutuses. Vastutavad juhid peavad mõistma muudatuste vajalikkust ja selle vajaduse tekkimise tegelikke põhjuseid. Aga see eeldab tihtilugu uute vaatenurkade tunnistamist.

III Etapp. Diagnoos ja teadvustamine. Sel etapil kogub juhtkondvastavat informatsiooni, teeb kindlaks probleemide tekkimise tõelised põhjused, millised nõuavad käesoleva olukorra muutmist. Greineri arvates, “see protsess algab ülevalt, seejärel tasapisi laskub organisatsiooni hierarhia madalamatele tasemetele “.*35. Kuigi, kui juhtkond püüab probleemi enne lahendada, kui ta saab informatsiooni allpool asuvalt hierarhialt, siis ta riskib ebaadekvaatse või väära informatsiooniga oma otsuse ülesehitusel. Probleemi piirkonna määratlemine viib konkreetse probleemi tunnetuseni.

IV Etapp. Uue lahenduse leidmine ja selle lahendamise lubamine. Peale seda, kui on tunnistatud probleemi olemasolu, otsib juhtkond olukorra parandamise viisi. Enamik juhtudel peab juhtkond käendama oma nõusolekuga neid, kellele on selle elluviimine ülesandeks tehtud. Seda etappi kommenteerides on Greisner öelnud: “Alati on olemas kiusatus, eriti võimustruktuurides, et kasutada vanu otsuseid uute probleemide lahendamiseks. Sel viisil tekib neljanda etapi vajadus – uute ja unikaalsete lahenduste otsimiseks, millised oleksid toetatud kogu võimustruktuuri poolt”.*36.

V Etapp. Eksperiment ja väljaselgitamine. Organisatsioon võtab harva endale suurte muudatuste ühe hooga elluviimise riski. Pigem ta hakkab viima läbi planeeritavate muudatuste katsetusi, et selgitada välja varjatud raskusi, enne kui juurutada uuendusi suurtes mastaapides. Kontrollimehhanismide abil määrab juhtkond kindlaks, millises ulatuses aitavad planeeritud muudatused muuta asjade ebarahuldavat seisukorda, kuidas neid võetakse vastu ja kuidas on võimalik nende elluviimist parandada. Juhtkond, näiteks, võib avastada, et mõnedele inimestele on hädavajalik anda lisavolitusi või lisaettevalmistust, või on vaja luua komitee, mis jälgiks selle programmi elluviimist, või et üks grupp avaldab uuendustele tugevat vastuseisu. Eksperimendi teel negatiivsete tagajärgede väljaselgitamisel võib juhtkond oma plaane korrigeerida, et saavutada kõrgem efektiivsuse tase.

VI Etapp. Toetus ja nõusolek. Viimasel etapil on hädavajalik inimesi motiveerida, et nad neid muutusi vastu võtaks. See on võimalik saavutada, alluvate veenmisega, et need muudatused on kasulikud nii organisatsioonile kui ka neile isiklikult. Nagu Greiner selgitab, siis saab iga inimene stiimuli selleks, et muutused toimuksid edukalt, “võib loota, et suurem osa kõikide tasandite inimestest võtavad vastu meetodid, mille kaudu neid muutusi teostatakse”*37. Uuenduste sisseviimiseks nõusoleku saamiseks on palju võimalikke viise – kiitmine, tunnustamine, ametikohal edutamine, suurema efektiivsuse puhul töötasu tõstmine, aga ka muudatuste elluviijate lubamine koosolekutele, kus arutatakse uutmise protsessi käiku, selle probleeme ja plaanidesse paranduste tegemist jne.

Töötajate osavõtu ärakasutamine uuenduste elluviimise juhtimisel.

Tänu inimlike suhete koolkonna mõjule, soovitatakse üsnagi tõsiselt kaaluda töötajate osalust organisatsiooniliste muudatuste elluviimisel. Nii nagu tähendab Paul Lawrence, on juhtidel ja staabipersonalil tendents personali, kui alamat taset vaadelda, või ka teisi, kellesse need muudatused puutuvad, nagu inimesi, kellest ei ole peaaegu mingit kasu otsuste vastu võtmise protsessis. Muidugi, see ei ole nii. Informatsiooni kogumisel ei tohi ignoreerida allüksuste juhtide, kellesse need muutused otseselt puutuvad, praktiliste kogemuste pagasit. Viies sisse uuendusi, tuleb meil töötajad kaasata nende elluviimise otsuste tegemisse. See aitab vältida staabipersonali ja mõnede tehniliste töötajate liigset kaldumist uuenduste tehnilistesse üksikasjadesse, mil unustatakse üldinimlikud väärtused*38.

Nii nagu me oleme juba rõhutanud eelnevates peatükkides, mis on pühendatud gruppidele ning juhtidele, ei ole alati mõningate otsuste vastuvõtmisel sihipärane töötajate kõrge osalustaseme kasutamine. Greiner toob välja kolm erinevate organisatsiooni tasemete vahelise võimu jagamise viisi (Joonis. 18.5.).

Volituste jagamine.

(kõrgema juhtkonna ja alluvate vaheline tasakaal)

Ühepoolne tegevus Volituste delegeerimine

(täielik kõrgema juhtkonna poolsete volituste (volituste täielik delegeerimine alamatele säilitamine) tasemetele).

Joonis.18.5. Muudatuste juhtimiseks volituste jagamine.
Volituste jagamine. Lähenemisel muudatuste juhtimisele volituste jaotamise seisukohalt, eeldatakse töötajate kõrget osalustaset otsuste vastu võtmisel. Juhid ja juhitavad määratlevad ühiselt kindlaks vajalikud muudatused, töötavad välja alternatiivsed lähenemised nende elluviimiseks ja soovitavad tegevusi, millised oleksid vajalikud sooritada. Või siis mõnedes olukordades võiks kõrgema taseme juhid määratleda probleemi, aga madalama taseme personal võiks osaleda seda probleemi käsitleval arutelul. Volituste jaotamine peaks olema efektiivne olukordades, mis on analoogilised neile, mil kaasatakse töötajaid otsuste vastuvõtmise juurde, - lahenduste võimaluste uuringutel ja väljatöötamistel, uue turunduse poliitika ja strateegia formeerimise ning väljatöötamise juures.

Ühepoolsed tegevused. Selline käsitlus eeldab muudatuste elluviimiseks seadusandliku võimu kasutamist. Greiner arvab, et “organisatsioonilised volitused viiakse ellu olemasolevate volituste alusel iga antud organisatsiooni hierarhia ametniku poolt. Sellise lähenemise puhul on probleemi määratlemine ja selle lahendamise viis teostatakse, nagu reegliks, võimu kõrgemas ešelonis ja see suunatakse alla formaalse ja anonüümse kontrolli mehhanismi kaudu*39. Ühepoolne tegevus oleks võimalik sellistes olukordades, kus alluvad on vastuvõtlikud seaduslikule võimule (nagu näiteks sõjaväelises organisatsioonis) ja vajadus rohkete arvamuste järele on minimaalne.

Volituste delegeerimine. Organisatsioonilistele muudatustele selliselt positsioonilt lähenemine vastab tervikuna liberaalsele juhtimisstiilile. Kõrgema taseme juhtkond esitab alluvatele informatsiooni hädavajalikest muudatustest ja seejärel delegeerib volitused alla selle otsuse korrektsiooniks ning elluviimiseks. Vastavalt Greiderile, juhataja “kiidab personali üksikuid liikmeid oma isikliku arvamuse formuleerimise eest ... ja ka selle arvamuse oma ettekujutuse järgi elluviimist. Siin on vaja lähtuda eeldusest, et konkreetsete küsimuste arutamisest osavõtt arendab inimestel probleemide lahendamise võimet, mis aitab neil teha vastavaid individuaalseid organisatsioonilisi muudatusi”*40. Põhiliselt seisneb volituste delegeerimine mõte selles, et see hoiab tulevikus ära muudatustele vastuhaku ja loob antud probleemi puutuvatest küsimustest laia arvamuste skaala. Sellise lähenemise puudusteks oleksid: reaktsiooni võimalik aeglustumine, otsuse kvaliteet võib kannatada grupilise mõtlemisviisi all, ja alluvatel võib puududa selleks vajalik kogemus, et kaaluda kõiki alternatiive organisatsiooni üldeesmärkide kontekstis.

Muudatustele tekkinud vastuseisu ületamine. Muudatustele tekkinud vastupanu on võimalik, kuid peale seda, kui juhtkond on otsustanud teha muudatusi, tuleb see vastupanu murda. Rea autorite arvates tekitab igasugune traditsiooniliste meetodite muutmine vastuseisu kõikide inimeste puhul, kellesse need muudatused puutuvad: nii juhtide kui ka juhitavate seas *41. Selleks, et tulla toime selle tihti esile kerkiva probleemiga, peab juhtkond alguses mõistma seda, miks inimesed neid muudatusi ei soovi. Muudatustele vastuseisu põhjused. Inimesed on muudatuste vastu kolmel põhilisel põhjusel: määratlematuse ja kaotuste tunnetamisel ning veendumuse pärast, et muutused ei too kaasa midagi head. Määratlematus ei vaja selgitamist. Inimene võib ülitundlikult reageerida muudatustele lihtsalt selle pärast, et ta ei kujuta ette selle tagajärgi. Kui inimene kahtlustab ohtu oma julgeolekule, siis ta reageerib sellele teadlikult või alateadlikult, väljendades sellega oma vastuseisu muutustele või võtab uutmise teostamise ajal ebafunktsionaalse käitumise vormi.