Guruh Abduqaxxorov Ismoil Rustam o’g’li

011-20 guruh Abduqaxxorov Ismoil Rustam o’g’li

Korxona va tashkilotlarda xodimlarni tanlash va ishga qabul qilish jarayonlari taxlili va unga ta’sir etuvchi omillar taxlili - Vaziyat taxlili.

1. Xodimlarni jalb qilish
1.1 Ishga qabul qilish: turlari va usullari
1.2 Kadrlar lizingi ishga qabul qilishda yangi yondashuv sifatida
1.3 Ishga qabul qilish va tanlash jarayonini boshqarish
2. Xodimlarni tanlash
2.1 Xodimlarni tanlash texnologiyasi
2.2 Xodimlarni tanlash jarayoni. Xodimlarni yollash samaradorligini baholash

Xodimlarni jalb qilish

Ishga qabul qilish - bu tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan fazilatlarga ega bo'lgan nomzodlarni jalb qilish uchun tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan bir qator harakatlar. Har qanday tashkilotning ishi muqarrar ravishda xodimlarga bo'lgan ehtiyoj bilan bog'liq. Shu bilan birga, asosiy vazifalardan biri kadrlarni tanlash va tanlashni malakali tashkil etishdir. Yangi xodimlarni yollash va tanlash nafaqat normal ishlashini ta'minlash, balki tashkilotning kelajakdagi muvaffaqiyati uchun poydevor yaratish uchun ham mo'ljallangan.

Har qanday tashkilot deyarli har doim kadrlarga muhtoj. Xodimlarni jalb qilish zarurati quyidagilarni o'z ichiga oladi: tegishli faoliyatning korporativ strategiyaga muvofiqligini ta'minlaydigan hamkorlik strategiyasini ishlab chiqish; diqqatga sazovor joylarni tanlash; nomzodlarga qo'yiladigan talablar ro'yxatini aniqlash; ish haqi darajasini, rag'batlantirish usullarini va martaba rivojlanishi istiqbollarini belgilash; kadrlarni jalb qilish bo'yicha amaliy tadbirlarni amalga oshirish
Ishga qabul qilish va bo'sh ish o'rinlarini egallash uchun xodimlar zaxirasini yaratish jarayonida tashkilot o'zining kadrlarga bo'lgan ehtiyojini qondiradi. Xodimlarni boshqarish xodimlarni yollashdan boshlanad.

Ishga qabul qilish: turlari va usullari

Xodimlarni yollash tashqi va ichki bo'linadi. Tashqi ishga qabul qilish aholini ishga taklif qilish va arizalar to‘plash, mehnat bozoriga oydinlik kiritish, gazeta, jurnallarda e’lonlar chop etish, bandlik organlari hamda talab qilinadigan soha bo‘yicha kadrlar tayyorlashga ixtisoslashgan oliy va o‘rta ta’lim muassasalari bilan bog‘lanishni o‘z ichiga oladi.

Ichki ishga yollash xodimni ierarxik zinapoyaga ko'tarish jarayonidan iborat. Korxonadagi bo'sh ish o'rinlarini ichki nashr qilish sizga allaqachon ishlaydigan xodimlarni ochiq lavozimga da'vogar sifatida ko'rib chiqish imkonini beradi.
Xodimlarni tashqi va ichki yollash o'ziga xos afzalliklarga ega va ularning rivojlanishining ushbu bosqichida korxona uchun foydali bo'lgan nisbatda birlashtirilishi kerak.
Tashqi ishga qabul qilish o'z shaxsiy ma'lumotlar bazasini yaratish, ma'lum bir bo'lim xodimlarini yangilash va kerak bo'lganda uni yuqori toifali mutaxassislar bilan to'ldirish imkonini beradi.
Ichki ishga yollash ishchi kadrlarning rivojlanishiga hissa qo'shadi, ishdan qoniqishni oshiradi, xodimni jamoaga va korxona ishining o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish zarurati yo'qligi bilan birga keladi va shuning uchun alohida mutaxassislarning fikriga ko'ra, kamroq material talab qilinadi. xarajatlar.
Oddiy kadrlarni tashqaridan yollash shakllaridan biri, masalan, ma'lum bir biznes sohasida keyingi faoliyat uchun mutaxassislar tayyorlashga ixtisoslashgan kollej va oliy o'quv yurtlarining yuqori kurs talabalarini ushbu korxonalarda o'qitish va amaliy mashg'ulotlarga jalb qilish bo'lishi mumkin. yangi yoki qo'shimcha ramkalar uchun favqulodda ehtiyoj mavjud bo'lganda. Hamkorlikning bu shakli har ikki tomon uchun ham foydalidir, chunki birinchidan, universitet yoki kollej nazariy bilimlar bilan bir qatorda olingan bilimlarning amaliy bazasini ham taqdim etishi mumkin. Ikkinchidan, talabalarni amaliyotga qabul qiladigan korxona abituriyentlarning ma'lum tanlovini o'tkazishi va o'zining kadrlar zaxirasini yaratishi mumkin.
Ichki yollash usullari ham turlicha bo'lishi mumkin. Shunday qilib, agar maqsad shunchaki bo'sh o'rinni egallash bo'lsa, kadrlar bo'limi barcha bo'limlarni bo'sh ish o'rinlari to'g'risida xabardor qilishi, har bir xodimga ma'lumot etkazishi mumkin. Ichki tanlovning yana bir usuli - quyi darajadagi xodimni yuqori lavozimga taklif qilish orqali ishlaydigan xodimlarni ierarxik zinapoyaga qayta taqsimlash bilan tavsiflanadi. Bunday muammoni malakali hal qilish uchun ushbu lavozimning aniq professional profiliga ega bo'lish va bo'sh lavozimni egallash uchun tanlovda haqiqatan ham qatnashishi mumkin bo'lgan xodimlar zaxirasi bo'lishi kerak.
Muayyan lavozimga nomzodni tanlash uchun u bajarishi kerak bo'lgan ish, shuningdek, unga qo'yiladigan talablar va u erishishi kerak bo'lgan natijalar haqida etarli ma'lumotga ega bo'lishi kerak.

Kadrlar lizingi ishga qabul qilishda yangi yondashuv sifatida

Yuqorida muhokama qilingan ishga qabul qilish usullari ushbu jarayonning an'anaviy tushunchasini ifodalaydi. Biroq, so'nggi paytlarda ishga qabul qilishda bir qator yangi, noan'anaviy yondashuvlar paydo bo'ldi. Ushbu shakllardan biri xodimlarni ijaraga berishdir. Jahon amaliyoti kadrlar bilan ishlashda kadrlar lizingidan faol foydalanilayotganligini ko‘rsatadi.

Xodimlarni ijaraga berishni xodimlarning vaqtinchalik autsorsing shakli sifatida ko'rish mumkin. Xodimlar lizingining paydo bo'lishi va undan foydalanish uchun zaruriy shartlarni ko'rib chiqing. Mavjud mehnat resurslari va tashkilotning ularga bo'lgan ehtiyojlari o'rtasidagi nomuvofiqlik muammosini hal qilish uchun korxona mehnat resurslarining sifat va miqdoriy parametrlarini o'zgartirish dasturini ishlab chiqish kerak. Bunday dastur xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qo'shimcha o'qitish, ma'lum bir profildagi mutaxassislarni jalb qilish yoki boshqa tadbirlar orqali qondirishni o'z ichiga olishi mumkin.
Muayyan faoliyat turini tanlash kadrlarga bo'lgan ehtiyojning o'ziga xos xususiyatlariga, shuningdek, mavjud ishchi kuchining xususiyatlariga bog'liq. Quyidagi parametrlar muhim rol o'ynaydi:
Tashkilotning tashkiliy tuzilmasidagi mutaxassisning lavozimi (faoliyat sohasi va tashkilotda ushbu mutaxassis tomonidan qaror qabul qilish);
Mutaxassisni qidirish vaqti. Jozibadorlikning individual shakllarini tanlash mezoni iqtisodiy maqsadga muvofiqdir: har bir jalb qilish varianti uchun xarajatlar birligi uchun maksimal samara bo'lishi kerak. Xodimlarni boshqarish sohasidagi lizing munosabatlari quyidagi hollarda qo'llaniladi:
1. Tashkilotlar ko'pincha yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish muammosiga duch kelishadi. Agar ularga bo'lgan ehtiyoj doimiy bo'lmasa va faoliyat sohasi ichida bo'lsa buxgalteriya hisobi, audit, huquq va bunday xizmatlarni ko'rsatuvchi ixtisoslashgan kompaniyalar mavjud bo'lgan boshqa tajriba sohalari, keyin, albatta, ushbu kompaniyalarning yordamiga murojaat qiling. Agar tashkilot kichik bo'lsa va mutaxassisni saqlash qimmat bo'lsa yoki bunday darajadagi kompaniyalarning bir martalik xizmatlariga murojaat qilish qimmat bo'lsa, bu ehtiyoj haqiqatan ham muammoga aylanadi. Bundan tashqari, sizga o'xshash xizmatlar bozorda kompaniyalar tomonidan taqdim etilmaydigan mutaxassis kerak bo'lishi mumkin. Qisqa vaqt ichida vaqtinchalik malakali mutaxassisni topish juda muammoli. Lizingning o'zi tashkilotlarning turli davrlarda turli mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlari tufayli paydo bo'lgan.
2. Lizing, birinchi navbatda, kadrlarni faqat davriy ravishda yollash kerak bo'lgan kompaniyalar uchun foydalidir (bunday vaziyatda ularning HR menejerini doimiy ravishda ushlab turish iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiq emas). "Oddiy" vaqtda o'zlarini yollaydigan ba'zi HR xizmatlari ham eng yuqori davrlarda lizingga murojaat qilishadi. Agar birdaniga bir nechta bo'sh ish o'rinlari ochilgan bo'lsa, rahbariyat bilan keyingi suhbatlar uchun "elakdan o'tkazilishi" kerak bo'lgan rezyumelar va nomzodlarning katta oqimi mavjud.
Ko'pgina kompaniyalar xodimlarni yollash va rag'batlantirishning klassik shakllaridan foydalana olmaydilar va uchta asosiy muammoga duch kelishadi:
Tegishli mutaxassislarning mehnatga bo'lgan ehtiyojini saqlab qolgan holda, kompaniyaning bosh idoralari tomonidan shtat va xodimlar xarajatlarining byudjet moddasini qisqartirish;
Kompaniyalarning kompensatsiya siyosatidagi o'zgarishlar tufayli yuqori malakali kadrlarning yuqori almashinuvi.
Bunday vaziyatda mutaxassislarni vaqtincha, turli mehnat sharoitlari bo'yicha jalb qilish, ya'ni korxonaning mehnat resurslarini yanada harakatchan qilish zarurati tug'iladi. Xodimlarni ijaraga berish - bu muammolarni hal qilishda yordam beradigan xodimlarni yollashning yangi shakli.
Xodimlarni ijaraga berish sohasida xizmatlarning ikki turi mavjud:
1) individual mutaxassislardan vaqtincha foydalanishni ta'minlash;
2) tashkilot xodimlarini shakllantirish. Jismoniy kapital bilan taqqoslaganda, birinchi xizmatni operatsion lizing bilan taqqoslash mumkin, chunki xodimlarning operativ lizingi odatda qisqa muddatli bo'ladi. Lizingning ikkinchi turini qo'llashda ijaraga olingan xodimlarni tashkilotning o'z xodimlariga o'tkazish ko'pincha kuzatiladi. Biroq, bu bo'linish o'zboshimchalik bilan amalga oshiriladi, chunki har ikkala holatda ham istisnolar mumkin.
Shunday qilib, lizing maqsadi, ayniqsa, bir nechta xodimlarni jalb qilish haqida gap ketganda, yanada jozibador.
Ishga qabul qilish agentliklari bilan ishlagan holda, tashkilot ish boshlagan allaqachon topilgan nomzod uchun, ya'ni natija uchun to'laydi. Lizingda haqiqiy qidiruv jarayoni to'lanadi.

Ishga qabul qilish va tanlash jarayonini boshqarish

Mehnat resurslarini shakllantirish jarayoni, albatta, har qanday tashkilotga xosdir. Kompaniyalar mahsulot yoki xizmatlarning sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun kuchini ayamaydilar, ishlab chiqarishni optimallashtirish va optimallashtirish ustida tinimsiz ishlamoqdalar. boshqaruv jarayonlari... Tashkilotning mehnat resurslarini shakllantirish sohasi ham e'tibordan chetda qolmaydi. Uning eng mas'uliyatli sohalaridan biri bu ishga qabul qilishdir. Kompaniyadagi har qanday jarayon kabi, u samarali boshqaruvni talab qiladi.

Ishga qabul qilish jarayoni tashkilot strategiyasini amalga oshirishni funktsional ravishda ta'minlash uchun uni kompaniyaning strategik rivojlanish rejalarini ishlab chiqish bosqichida hisobga olish kerak. Ishga qabul qilish strategiyasi tashkilotning umumiy HR strategiyasiga kiritilgan; shundan kelib chiqib, ular tanlov strategiyasini amalga oshirish bo'yicha tashkiliy chora-tadbirlarning operativ va joriy rejalarini tuzadilar. Shunday qilib, ishga qabul qilish jarayonini rejalashtirish generalni yaratishdan boshlab faoliyat doirasini qamrab oladi uzoq muddatli strategiya kadrlarni tanlash - aniq tadbirlar, ularni amalga oshirish usullari va muddatlari, shuningdek zarur resurslarni nazarda tutuvchi tanlash bo'yicha joriy ish rejasigacha.
Xodimlarni tanlashning tashkiliy rejasi quyidagi jihatlarni o'z ichiga oladi:
1) tanlovning operatsion maqsadi;
2) tanlov tadbirlarini amalga oshirishning tashkiliy mexanizmi;
3) tanlash bo'yicha aniq harakatlar majmui;
4) faoliyatni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan moddiy, pul va boshqa resurslar majmui;
5) tadbirlarni amalga oshirish jadvali.
Umuman olganda, shu tarzda to'plangan ma'lumotlar tashkilotning mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyoji haqida tasavvur beradi. Ushbu ehtiyoj quyidagi parametrlar bilan tavsiflanadi:
1) tashkilotga mutaxassislarni jalb qilish shakli va muddatlari;
2) muayyan toifadagi mutaxassislar soni;
3) mutaxassislarga qo'yiladigan malaka talablari;
4) mutaxassislarni izlash muddatlari;
5) mutaxassislarni izlash uchun byudjet;
6) ularni saqlash va rivojlantirish byudjeti.
Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, tashkilot kompaniya uchun xodimlarni tanlash bo'yicha yillik operatsion rejani tuzadi va uning asosida, o'z navbatida, muayyan bo'sh lavozimga mutaxassis tanlash bo'yicha joriy rejani tuzadi. Tashkilotlar uchun mutaxassis tanlash ko'p bosqichli jarayondir. Aniq boshqaruvni ta'minlash uchun joriy rejalashtirish bosqichida xodimlarni tanlashda bevosita ishtirok etadigan tashkilot xodimlariga ishning ma'lum sohalari va mas'uliyat sohalarini belgilash kerak. Bu kadrlar bo'limi xodimlari, chiziqli menejerlar, tashkilotning alohida mutaxassislari yoki tashqi maslahatchilar bo'lishi mumkin. Kadrlarni tanlash natijasida kadrlarni tanlash zarurati paydo bo'ladi.

II ... Xodimlarni tanlash

Xodimlarni tanlash - bu xodimning ma'lum bir ish joyida yoki lavozimida o'z vazifalarini bajarishga yaroqliligini aniqlash uchun uning psixologik va kasbiy fazilatlarini o'rganish va uning malakasiga muvofiqligini hisobga olgan holda talabnoma beruvchilar to'plamidan eng munosibini tanlash; mutaxassisligi, shaxsiy fazilatlari va qobiliyatlari faoliyatning tabiatiga, tashkilot va o'zining manfaatlariga.

Xodimlarni tanlashni xodimlarni tanlashdan farqlash kerak. Tanlov jarayonida ijtimoiy institutning belgilangan talablarini, faoliyat turlarini hisobga olgan holda, ma'lum lavozimlarga odamlarni izlash amalga oshiriladi. Tanlashda - qidiruv amalga oshiriladi, turli lavozimlarga qo'yiladigan talablar, insonning ma'lum qobiliyatlari, u tomonidan to'plangan kasbiy tajribasi, ish staji va qobiliyatlari uchun faoliyat turlari aniqlanadi.
Kadrlar bo'yicha xodimlar tanlov samaradorligini quyidagi tarzda tavsiflangan tanlov omili deb ataladigan hisoblash omili yordamida tahlil qiladilar:
Turli kasblar uchun tanlov koeffitsienti har xil: menejerlar - taxminan 1/4, professional va texnik xodimlar - 1/1, kotiblar - taxminan 1/4, malakali ishchilar - taxminan 1/1, ishchilar - deyarli 1/2. Agar tanlov darajasi 1/1 ga yaqin bo'lsa, unda tanlov jarayoni qisqa va oddiy. Uning qiymati 1/2 ga teng bo'lsa, tanlov qiyinlashadi, ammo boshqa tomondan, u qanchalik past bo'lsa, tashkilot o'zini shunchalik tanlab olishi mumkin. Kamroq nisbat tashkilot munosib ishchilarni yollashini anglatadi.

2.1 Xodimlarni tanlash texnologiyasi

Kasbiy, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari bo'yicha tashkilot talablariga javob beradigan xodimlarni tanlashni talab qiladi integratsiyalashgan yondashuv.

Iste'dodlarni tanlash, shunchaki ma'lum bir ishni bajarish uchun kerakli odamni topish deb qaramaslik kerak; tanlash menejment falsafasi va amaliyoti hamda tashkilotning kadrlar bo‘yicha dasturlari mazmuni bilan bog‘langan bo‘lishi kerak.
Nomzodlarning nafaqat kasbiy malaka darajasini, balki yangi xodimlar tashkilotning madaniy va ijtimoiy tuzilishiga qanday mos kelishini ham (bir xil darajada muhim) hisobga olish kerak. Tashkilot hamkasblari, mijozlari yoki yetkazib beruvchilari bilan yaxshi munosabatlar o‘rnatishga qodir bo‘lmagan yoki belgilangan me’yor va tartib-qoidalarga putur yetkazadigan texnik bilimdon odamni yollashdan ko‘ra ko‘proq yo‘qotadi.
Yangi xodimlarni tanlashga kompleks yondashuv kamida ettita asosiy vazifani hal qilishni o'z ichiga oladi:
1. Tashkilotning asosiy maqsadlarini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash.
2. Bo'sh ish o'rni uchun xodimga qo'yiladigan talablar to'g'risida aniq ma'lumot olish.
3. Ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun zarur bo'lgan malakalarni belgilash.
4. Nomzodlarni baholash mezonlari sifatida qaralishi mumkin bo'lgan ushbu ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini aniqlash.
5. Kadrlar bilan ta'minlashning mumkin bo'lgan manbalarini izlash va munosib nomzodlarni jalb qilishning adekvat usullarini tanlash.
6. Qaysi tanlov usullari nomzodlarning ishga yaroqliligini eng yaxshi baholashini aniqlang.
7. Yangi xodimlarni tashkilotda ishlashga moslashtirish uchun optimal sharoitlarni ta'minlash.
Tashkilot turidan va mavjud bo'sh ish o'rinlaridan qat'i nazar, tanlov jarayoni ehtiyotkorlik bilan rejalashtirilishi va uni amalga oshirishga tayyorlanishi kerak. Agar tanlov tanlovi haqida gapiradigan bo'lsak, agar ariza beruvchilar soni mavjud bo'sh ish o'rinlari sonidan oshib ketgan bo'lsa, unda tanlov jarayoni shunday tuzilganki, uning har bir bosqichi elak vazifasini bajaradi va nomzodlarni ketma-ket saralaydi. u yoki bu mezon tanlovning boshqa ishtirokchilaridan past. Bunda nomzodlar eng murakkab, vaqt talab qiluvchi va qimmatga tushadigan tanlov jarayonlariga (masalan, intervyu, tibbiy ko'rikdan o'tish), arizachilar orasida faqat barcha rasmiy xususiyatlarga ko'ra ish beruvchiga to'liq mos keladigan nomzodlar qoldi.
Tanlovni o'tkazishda kompaniyaning shu bilan shug'ullanadigan xodimlarining ishini rejalashtirish muhimdir, shunda ular har bir nomzod bilan boshqa vazifalarni bajarish uchun chalg'imasdan xotirjam ishlash uchun etarli vaqtga ega bo'lishlari va ular haqida taqdim etilgan barcha ma'lumotlar bilan sinchkovlik bilan tanishishlari kerak. nomzod (rezyume, tavsiyalar, hujjatlar, standart shakl va boshqalar.). Tanlash uchun zarur talablarga javob beradigan maxsus xona ajratilishi kerak: yaxshi shamollatish va yoritish, mavjudligi. kerakli miqdor stollar, stullar, ofis jihozlari va boshqalar.
Ishni tahlil qilish keng qamrovli ishga qabul qilish yondashuvining markazidir.
Ishni tahlil qilish quyidagilarga imkon beradi:
Ish tavsiflarini ishlab chiqish;
Lavozimga qo'yiladigan talablarni aniqlang;
Tegishli bo'sh ish o'rinlari uchun tanlov jarayonida qo'llaniladigan mezonlarni belgilang.
Lavozim tavsiflari ma'lum bir lavozimni egallab turgan xodim tomonidan bajarilishi kerak bo'lgan ishning asosiy mazmunini belgilaydi: bu ish nima, u qanday faoliyat turlari va majburiyatlarini o'z ichiga oladi, javobgarlik va vakolatlar, xodimning tashkilotning rasmiy tuzilmasidagi o'rni. , xodim uchun malaka talablari.
Lavozimga qo'yiladigan talablar ushbu ishni muvaffaqiyatli bajarish uchun shaxs qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerakligini ko'rsatadi: tajriba, texnik bilim va ko'nikmalar, jismoniy xususiyatlar, sog'liq va tashqi ko'rinish, motivatsiya, intellektual qobiliyatlar, rasmiy xususiyatlar, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari va boshqalar. maxsus talablar, masalan, tartibsiz ish vaqti, boshqa shaharga ko'chib o'tish yoki tez-tez ish safarlari. Barcha xususiyatlar uchun ideal yoki mutlaqo mos nomzodni topish juda qiyin yoki hatto imkonsiz bo'lishi aniq. Shuning uchun, ish talablari real bo'lishi va ma'lum darajada moslashuvchanlikni ta'minlashi kerak.
Ishga qo'yiladigan talablar bo'sh lavozimga nomzod uchun suhbat rejasini tayyorlash uchun asos bo'lib xizmat qilishi mumkin. Shu bilan birga, individual intervyu savollari lavozim tavsiflari va ish talablari bilan bog'lanishi va nomzodning zarur fazilatlarga ega yoki yo'qligini aniqlashga qaratilgan bo'lishi kerak. muvaffaqiyatli ish... Bu nomzodlarni baholashda va ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilishda foydalaniladigan mezonlarni ishlab chiqish bo'yicha ko'rsatmalar beradi.
2.2 Xodimlarni tanlash jarayoni

Nomzodlarni tanlash jarayonida biz nomzodlar bilan tanishamiz, ular to‘g‘risida ma’lumot to‘playmiz va qayta ishlaymiz, ularning fazilatlarini baholaymiz va ishonchli “portretlar” chizamiz, haqiqiy sifatlarini lavozim talablari bilan solishtiramiz. Natija - lavozimlarga nomzodlarni tayinlash va tasdiqlash, ular bilan mehnat shartnomalarini tuzish.

Tanlov bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Tanlovning dastlabki bosqichida talab qilinadigan funktsiyalarni bajarishga qodir nomzodlarni birlamchi aniqlash amalga oshiriladi. Ariza beruvchilar doirasi imkon qadar toraytiriladi va zaxira shakllantiriladi, ular bilan kelajakda yanada chuqurroq ish olib boriladi (anketalar, rezyumelar, tavsiflar, tavsiyalar tahlili).
Birlamchi bosqichning kamchiligi shundan iboratki, hujjatlarni baholash orqali ma'lumotlarning cheklangan miqdorini olish mumkin.
Ariza beruvchilarni yakuniy tanlashning asosiy qoidalari: tashkilot uchun eng munosib xodimlarni tanlash; kutilayotgan samaraning xarajatlardan oshib ketishini ta'minlash; xodimlarning barqarorligini va shu bilan birga yangi odamlarning kirib kelishini ta'minlash; axloqiy va psixologik muhitni yaxshilash; jalb qilingan xodimlarning umidlarini qondirish.
Abituriyentlarni tanlashni tashkil etishda ko'pincha quyidagi xatolarga yo'l qo'yiladi: tanlovni tashkil etishda izchillik yo'qligi, abituriyentdan talab qilinadigan sifatlarning ishonchli ro'yxatining yo'qligi; nomzodning tashqi ko'rinishi va berilgan savollarga javoblarini noto'g'ri talqin qilish, chiroyli gapirish qobiliyati; rasmiy xizmatga e'tibor berish; sifatlardan biriga ko'ra shaxs haqida hukm chiqarish; har bir kishida mavjud bo'lgan salbiy xususiyatlarga toqat qilmaslik; testlarga haddan tashqari ishonch; salbiy ma'lumotlarni noto'g'ri hisobga olish.
Dastlabki tanlov suhbati.
Ushbu bosqichdagi ishlarni tashkil qilish mumkin turli yo'llar bilan... Ba'zan nomzodlar uchun kadrlar bo'limiga yoki ish joyiga kelishi ma'qul. Inson resurslari bo'yicha mutaxassis yoki chiziq menejeri ular bilan tashkilotda qabul qilingan suhbatning umumiy qoidalariga muvofiq suhbat o'tkazadi.
Xodimlar bilan suhbat - bu xodimlarni baholashning eng ko'p qirrali usuli. Xodimlar bilan suhbat o'tkaziladigan muhit, uning kelajakdagi hamkasblari bilan muvofiqligini ta'minlash uchun u ishlaydigan muhitga mos kelishi kerak.
Suhbat yakkama-yakka yoki bir guruh abituriyentlar bilan, abituriyent yoki bir guruh abituriyentlar bilan bir vaqtda bir necha kishi bilan suhbatdan o‘tishi mumkin. Yuzma-yuz suhbat natijalari sub'ektiv bo'lishi mumkin va baholash noto'g'ri.
Dastlabki suhbatni tayyorlash jarayonida quyidagilarni aniqlash kerak: ishni bajarish uchun nomzoddan qanday shaxsiy fazilatlar (bilim, tajriba, munosabat) talab qilinadi; qaysi savollar yordamida kerakli ma'lumotlarni chiqarib olishingiz mumkin; intervyu oluvchi sifatida kim jalb qilinishi kerak - bir yoki bir necha kishi, intervyu qanday shaklda o'tkaziladi.
Suhbatdoshlar suhbatning maqsadiga muvofiq savollarni shakllantirish va ularni to'g'ri qo'yish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak; o'z uslubingizni arizachining shaxsiyati va o'ziga xos sharoitlariga moslashtiring; o'zini suhbatdosh sifatida ko'rsatish, xulosa qilish, to'g'ri qaror qabul qilish imkoniyatini beruvchi mehr bilan tinglash; olingan ma'lumotlarni sir saqlash; odobli, ozoda va did bilan kiyingan bo'ling.
Xodimlar bilan suhbatni o'tkazishda suhbat uchun qulay muhit yaratish kerak.
Suhbatdosh taklif etilayotgan ishning tashkil etilishi, shartlari va xarakterini bilishi, murojaat etuvchining savollariga har tomonlama javob bera olishi kerak. Avvalo suhbatning umumiy xarakterini (rasmiy, norasmiy) aniqlash kerak. Suhbatdosh qulay muhit yaratishi kerak, shunda arizachi ko'proq o'zi gapiradi.
Quyidagi qoidalarga amal qilish kerak: nomzodlar bilan ularni o‘tirishga taklif qilmasdan gaplashmang; ish joyini ko'rsatmaslik va ularning huzurida boshqa ishlarni qilmaslik; do'stona munosabatda bo'lish, murojaat etuvchining ismini tez-tez tilga olish; uning shaxsiy hujjatlariga munosabatingizni ko'rsatmang; uning savollariga to'liq javob berish; kelajak uchun avanslar qilishga shoshilmang; kayfiyatingizni yashiring; psixologik holatni o'rganish yoki taxmin qilish; rad qilishni o'rganing; mehnat qonunchiligi talablariga rioya qilish.
Suhbat sxema bo'yicha (maxsus shakl yoki yarim rasmiy savollar asosida), shuningdek, sxemasiz tuzilishi mumkin. Sxematik suhbatning natijasi to'liq bo'lmagan ma'lumotni olishdir. Norasmiy suhbat uchun faqat asosiy savollar tayyorlanadi, ammo bu jiddiy tayyorgarlikni talab qiladi. Bunday suhbatni o'tkazishda og'ish va nomuvofiqlik xavfi mavjud.
Ob'ektga qarab, suhbatning quyidagi turlari ajratiladi:
Nomzodning tarjimai holiga ko'ra - suhbatning bunday turi o'tmishdagi muvaffaqiyatlarni baholashga imkon beradi, ammo hozirgi vaziyatni va kelajakdagi ish uchun motivatsiyani tavsiflamaydi.
Vaziyatga ko'ra - arizachiga bir yoki bir nechta muammo taklif etiladi. Natijada siz uning umumiy va analitik qobiliyatlarini, ish usullarini, qiyin vaziyatlardan chiqish qobiliyatini baholashingiz mumkin.
Kasbiy va shaxsiy fazilatlarga ko'ra - suhbat davomida muayyan sharoitlarda xatti-harakatlar haqida savollar beriladi kasbiy faoliyat... Baholash oldindan tanlangan mezonlar bo'yicha amalga oshiriladi. Ushbu turdagi suhbatga vaqtingizning 30 foizini sarflash tavsiya etiladi. Kamchilik - bu baholangan fazilatlarning cheklanganligi, oldindan tayyorgarlik ko'rish zarurati, tajriba, suhbatdoshlarning yuqori ob'ektivligi.
Ushbu bosqichda abituriyentning bilimi aniqlanadi, uning bahosi beriladi ko'rinish va shaxsiy xususiyatlarni aniqlash.
Suhbat davomida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Umumiy xato bu usul abituriyent haqida birinchi taassurotda, suhbatning birinchi daqiqalaridan boshlab xulosa chiqarish tendentsiyasi mavjud. Suhbatdosh o'z fikrini odamning tashqi ko'rinishi, stulda o'tirishi, ko'z bilan aloqasini saqlab turishi haqidagi taassurotlarga asoslanadi va shu taassurotlarga ko'ra nomzodni lavozimga baholaydi. Bunday xatolikka yo'l qo'ymaslik uchun suhbatdosh abituriyentning nutqini ham, uning xatti-harakatlarini ham kuzatishi kerak.
Suhbat o'tkazayotganda, siz murojaat etuvchining nima va qanday gapirayotganini diqqat bilan tinglashingiz kerak, shuningdek, uning xatti-harakatlarini kuzatishingiz kerak. Qaror faqat barcha kerakli ma'lumotlar va ishning tabiati talablarini esga olgan holda qabul qilinishi kerak. Suhbat muhim tanlov mezonlari bo'lgan masalalar atrofida o'tkazilishi kerak.
Shundan so'ng, arizachi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi, unda ariza shakli va anketa to'ldiriladi.
So'rovlar abituriyentlarni baholash va tanlashda birinchi qadamdir. Ushbu bosqichda unchalik mos bo'lmagan nomzodlar ko'rib chiqiladi, keyingi usullar asosida diqqat bilan o'rganilishi kerak bo'lgan bir qator omillar, shuningdek, kerakli ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan manbalar aniqlanadi. Anketadagi har qanday buzilish aniq bo'lgan istalgan vaqtda xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'ladi (tegishli ko'rsatma so'rovnoma matniga kiritilgan).
Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlov usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagi ma'lumotlarni aniqlaydi: ariza beruvchining ma'lumotining minimal malaka talablariga muvofiqligi; yozishmalar amaliy tajriba lavozimning tabiati; xizmat vazifalarini bajarishda boshqa turdagi cheklash mavjudligi; qo'shimcha yuklarni qabul qilishga tayyorligi; xodimni tavsiya eta oladigan, so'rovlar qilishda va qo'shimcha ma'lumot olishda yordam beradigan odamlar doirasi.
So'rovnomaning maqsadlaridan biri - nomzodning ishga qabul qilinishida uning ishida yordam berishi mumkin bo'lgan shaxsiy xususiyatlar va holatlarni aniqlash. Ko'pincha so'rovnomalarda oxirgi ish beruvchi bilan ishlagan vaqt, kasallik tufayli ishlamay qolish muddati va boshqalar haqida ma'lumotlar mavjud. Anketa o'tmishda ishdan bo'shatish sabablarining aniq ifodasini so'raydi. ketyaptilar umumiy ma'lumot motivatsiya manbalari va mehnatga to'sqinlik qiluvchi omillar haqida taxminlar ishlab chiqiladi. Ushbu ma'lumotlar qayta tekshiriladi va aniqlanadi va keyinchalik so'rovlar va murojaat etuvchi bilan suhbatlashayotganda diqqat bilan o'rganish mavzusiga aylanadi. Nogironlik to'g'risidagi ma'lumotlar so'rovnomada to'ldiriladi.
Anketa va o'ziga xos shakldagi tafsilotlar darajasi har xil bo'lishi mumkin. Bir holatda kadrlar bo'limi va tashkilot rahbarlari ko'proq so'rovnomaga tayansa, ikkinchi holatda suhbat jarayonida kerakli ma'lumotlarni aniqlab beradi.
Test abituriyentni tanlash usuli sifatida.
Tanlov qarorlarini qabul qilishni osonlashtiradigan usullardan biri bu testlardir. Psixologlar va inson resurslari bo'yicha mutaxassislar taklif qilingan joyda topshiriqlarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan qobiliyat va fikrlashni baholash uchun testlarni ishlab chiqadilar.
Anketalar, avtobiografiyalar va rezyumelarni tahlil qilish nomzod haqida etarlicha ishonchli manba hisoblanadi, ammo u o'tmishga qaratilganligi sababli, bu juda taxminiydir. Shu sababli, yordamga turli xil testlar keladi, ular abituriyentlarni tekshirish, eng yaxshi nomzodlarni tanlash va zaiflarini aniqlashning ishonchli usuli hisoblanadi.
Testlar yordamida ishning tezligi va to'g'riligini, diqqatning barqarorligini, aniqligini, tezkor harakat qilish qobiliyatini, qat'iyatliligini, mehnatsevarligini, shaxsiy moyilligini, umumiy qobiliyatlarini, abituriyentning muayyan muammolarni hal qilishga yaroqliligini baholash mumkin. taklif qilingan joyda ishni bajarish, professionallik, kelgusi ishga qiziqish , aqliy qobiliyatlar darajasi, o'rganishga moyillik, qiziqishlar, shaxsiyat turi, xotirasi, muloqot qilish qobiliyati, etakchilik moyilligi va boshqa xususiyatlar.
Testlar yozma va og'zaki savol va topshiriqlar shaklida bo'lishi mumkin.Testlarning quyidagi turlari mavjud: jismoniy qobiliyatni aniqlash testlari; razvedka testlari (umumiy va maxsus); simulyatsiya testlari.
Jismoniy qobiliyat testlari odatda malaka talab qilmaydigan, ammo qo'l mehnati bilan bog'liq bo'lgan lavozimlarga nomzodlarni tanlash uchun qo'llaniladi.
Intellekt testlari aqliy rivojlanish, savodxonlik, raqam ko'nikmalari, muloqot, malaka, tajriba, umidlar va boshqalarni o'lchaydi.
Simulyatsiya testlari haqiqiy ish sharoitlarini simulyatsiya qiladi.
Eng mashhurlari murakkab testlar bo'lib, ular yuzlab, ba'zan minglab savollarni o'z ichiga oladi.
Barcha testlar ishonchli bo'lishi va qayta sinovdan o'tkazilganda o'xshash natijalarni berishi kerak. Sinovni bir necha marta va turli kunlarda o'tkazish tavsiya etiladi, bu sizga natijalarni solishtirishga imkon beradi, chunki ular bir xil bo'lmasligi mumkin.
Ushbu tanlov usulining afzalligi nomzodning hozirgi davrdagi holatini baholashda, asosiy kamchilik esa yuqori xarajatlar bilan bog'liq va testlar salbiy bilan solishtirganda odamlarning ijobiy fazilatlarini zaif ochib beradi. Amaliyot shuni ko'rsatdiki, umumiy testlarning ishonchliligi 50% dan kam.
Kadrlarni tanlashning ilgari sanab o'tilgan usullarini tahlil qilib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, kadrlarni tanlashni tashkil qilishda nafaqat eng ishonchli tanlash usullarini tanlash, balki ularning murojaat etuvchilarga ta'sirini ham hisobga olish kerak.

III ... Xodimlarni yollash samaradorligini baholash

Yangi xodimlarni izlash va tanlash jarayonining samaradorligini baholash uchun tashkilotda ish boshlagan xodimlarning ishini tavsiflovchi bir qator miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanish mumkin:
Kadrlar almashinuvi darajasi, ayniqsa yangi xodimlar orasida;
Sinov muddatidan o'tmagan xodimlarning ishga qabul qilinganlarning umumiy sonidagi ulushi;
Kadrlarni qidirish va tanlash jarayonini ta'minlash uchun moliyaviy xarajatlar;
Buzilish darajasi mehnat intizomi yangi xodimlar orasida (ishlamaslik, rahbariyat bilan kelishilmagan kechikish, ish joyida yo'qligi va boshqalar);
Yangi xodimlarning kamchiliklari va xatolari;
Uskunaning buzilish chastotasi;
Kerakli materiallar va komponentlardan foydalanish samaradorligi;
Yangi xodimlar orasida kasbiy jarohatlanish darajasi;
Yangi xodimlarning aybi bilan mijozlar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar tomonidan shikoyatlar soni.
Tashkilotda qo'llaniladigan kadrlarni tanlash tizimining sifati haqida qo'shimcha ma'lumotni uchta manbadan olish mumkin: nomzodlarning o'zidan, tashkilot xodimlaridan va ishdan bo'shatilganlardan. Shu maqsadda intervyular, so'rovlar, ish faoliyatini baholashdan foydalanish mumkin.
Shuni yodda tutish kerakki, biron bir manbadan yoki biron bir ko'rsatkichni baholash orqali ishonchli ma'lumot olish qiyin. Masalan, kadrlar almashinuvi darajasining yuqori ko'rsatkichlari kadrlarni qidirish va tanlash tizimi bilan bog'liq bo'lmagan bir qator omillar ta'siriga bog'liq bo'lishi mumkin.
Ishga qabul qilish samaradorligi qisman ushbu jarayon tugagandan so'ng, qisman - ma'lum bir rejalashtirilgan vaqtdan keyin baholanishi mumkin.
Tanlov tugagandan so'ng darhol quyidagilarni baholash mumkin:
1) tanlash bo'yicha harakatlar rejasi va amaldagi chora-tadbirlar majmuining belgilangan muddatga muvofiqligi;
2) ishga qabul qilish bo'yicha haqiqiy xarajatlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan chetga chiqish darajasi;
3) solishtirma og'irlik har bir jalb qilish manbasiga asoslangan xarajatlar va jalb qilingan nomzodlar;
4) bitta potentsial nomzodni jalb qilish xarajatlarining umumiy darajasi;
5) bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun xarajatlar darajasi;
6) baholashning boshqa parametrlari.
Muayyan vaqtdan so'ng, xodimlarni tanlash samaradorligini bevosita yollangan mutaxassislar faoliyatini tahlil qilish asosida baholash mumkin. Bu quyidagi jihatlarni qamrab oladi:
· yollangan mutaxassisning mehnat unumdorligi darajasi;
· Sinov muddatidan o‘tmagan xodimlarning ulushi;
Mehnat intizomini buzish darajasi va korporativ qoidalar;
· Kadrlar almashinuvi darajasi;
· Ushbu mutaxassis bilan ishlashda mijozlar va etkazib beruvchilardan olingan ma'lumotlar (mulohazalar asosida);
· Uskunaning buzilish darajasi, ishlab chiqarishdagi nuqsonlar, butlovchi qismlardan foydalanish sifati va boshqalar;
· Baholashning boshqa parametrlari.
Ishga qabul qilingan va yollangan ishchilar darajasining taxminiy bahosi quyidagicha hisoblanadi:
KN = (RK + PR + OR): H, bu erda
KN - yollangan ishchilar sifati,%
PR - bu bir yil ichida lavozimga ko'tarilgan yangi xodimlarning foizi
RR - bir yildan keyin ishda qolgan yangi xodimlarning foizi
H - hisoblashda hisobga olingan ko'rsatkichlarning umumiy soni.
Oxirgi bosqich tugashi bilan ishga qabul qilish jarayoni rasman tugaydi. Biroq, kelajakda uning doirasida amalga oshirilgan ishlar natijalari xodimlarni boshqarishning boshqa sohalariga sezilarli ta'sir ko'rsatadi.