Fundamentals of Management, 8th ed

fixed-ratio schedule

gives reinforcement after a fixed number of behaviors, regard-

less of the time that elapses between behaviors. This results in an even higher level of

effort. For example, when Sears is recruiting new credit-card customers, salespersons

get a small bonus for every fifth application returned from their department. Under

this arrangement, motivation will be high because each application gets the person closer

to the next bonus. The

variable-ratio schedule

, the most powerful schedule in terms of

maintaining desired behaviors, varies the number of behaviors needed for each reinforce-

ment. A supervisor who praises an employee for her second order, the seventh order

after that, the ninth after that, then the fifth, and then the third is using a variable-ratio

Your reinforcement decision will probably have lit-

tle or nothing to do with next year’s outcome in any

of your store’s departments. And you’ve probably

been unfair to your produce manager. Kahneman

isn’t inclined to be overly critical of your mistaken

belief that you’ve made a logical, fair, and effective

decision: “It’s very difficult for people to detect their

own errors,” he admits. “You’re too busy making a

mistake to detect it at the same time.” He does,

however, reserve the right to be pessimistic: “The

failure to recognize the import of regression,” he

warns,

can have pernicious consequences…. We nor-

mally reinforce others when their behavior is

good and punish them when their behavior is

bad. By regression alone [however], they are

most likely to improve after being punished and

most likely to deteriorate after being rewarded.

Consequently, we are exposed to a lifetime sched-

ule in which we are most often rewarded for pun-

ishing others and punished for rewarding [them].

References:

Bryan Burke, “Fighter Pilots and Firing

Coaches,” Advanced NFL Stats, www.advancedfootball

analytics.com, accessed on December 7, 2013; David Hall,

“Daniel Kahneman Interview,” New Zealand Listener, www

.listener.co.nz, accessed on December 7, 2013; Steve

Miller, “We’re Not Very Good Statisticians,” Information

Management, www.information-management.com, acc-

essed on December 7, 2013; Galen Strawson, “Thinking,

Fast and Slow by Daniel Kahneman—Review,” The

Guardian, www.guardian.co.uk, accessed on December 7,

2013; and Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases,

ed. Daniel Kahneman, Paul Slovic, and Amos Tversky

(Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1982), http://

books.google.com, accessed on December 7, 2013.