Fundamentals of Management, 8th ed

Chapter 14: Basic Elements of Control

4 4 5

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

inaccurate information may be quite dramatic. If sales projections are inflated, a manager

might cut advertising (thinking it is no longer needed) or increase advertising (to further

build momentum). Similarly, a production manager unaware of hidden costs may quote a

sales price much lower than desirable. Or a human resources manager may speak out pub-

licly on the effectiveness of the company’s minority recruiting, only to find out later that

these prospects have been overestimated. In each case, the result of inaccurate information

is inappropriate managerial action.

Timeliness

Timeliness does not necessarily mean quickness. Rather, it describes a

control system that provides information as often as is necessary. Because Champion

has a wealth of historical data on its sparkplug sales, it does not need information on

sparkplugs as frequently as it needs sales feedback for its newer products. Retail organi-

zations usually need sales results daily so that they can manage cash flow and adjust

advertising and promotion. In contrast, they may require information about physical

inventory only quarterly or annually. In general, the more uncertain and unstable the

circumstances, the more frequently measurement is needed.

Objectivity

The control system should provide information that is as objective as

possible. To appreciate this, imagine the task of a manager responsible for control of

his organization’s human resources. He asks two plant managers to submit reports.

One manager notes that morale at his plant is “OK,” that grievances are “about where

they should be,” and that turnover is “under control.” The other reports that absenteeism

at her plant is running at 4 percent, that 16 grievances have been filed this year (com-

pared with 24 last year), and that turnover is 12 percent. The second report will almost

always be more useful than the first. Of course, managers also need to look beyond the

numbers when assessing performance. For example, a plant manager may be boosting

productivity and profit margins by putting too much pressure on workers and using

poor-quality materials. As a result, impressive short-run gains may be overshadowed by

longer-run increases in employee turnover and customer complaints.