Fundamentals of Management, 8th ed

virtual teams

—teams composed of people from remote work sites who work

together online—are also becoming more and more common.

9

Organizations create teams for a variety of reasons. For one thing, they give more

responsibility for task performance to the workers who are actually performing the

tasks. They also empower workers by giving them greater authority and decision-

making freedom. In addition, they allow the organization to capitalize on the knowledge

and motivation of their workers. Finally, they enable the organization to shed its bureau-

cracy and promote flexibility and responsiveness. Ford used teams to design its newest

of crowdsourcing. Although the practice of asking a

crowd for help is as old as the wanted posters on

post office walls, the web has expanded this concept

greatly because it can connect people anywhere in the

world who want to be involved. Many newer business

models are built on their ability to provide platforms

for participation. Many people use crowdsourced

Wikipedia as their only encyclopedia and the customer

recommendations provided by Amazon, TripAdvisor,

OpenTable, and Yelp as their guide for what to read

and where to go, eat, or shop.

In the simplest form of crowdsourcing, a group is

assembled, usually online, to solve a problem or engi-

neer a solution. One classic illustration is described by

Tapscott and Williams in their book Wikinomics.

They write of a struggling Canadian gold mining firm,

Goldcorp, that decided to release all its proprietary geo-

logical data about its property to the public and offered a

$575 000 prize for anyone who could develop a better

way to locate gold on that property. The winning team

from Australia gave them an answer that enabled them

to increase their production of gold from just over 50,000

ounces annually at a cost of $360 an ounce to over a half

million ounces annually at a cost of only $59 an ounce.

Successful examples of crowdsourcing like this one

have generated much interest among others seeking

solutions to problems that traditional methods don’t

seem to solve well. By building a web platform and

posing a problem in a way that will interest potential

participants, a crowd can be attracted. For example,

Threadless uses its website to engage anyone wishing

to participate in creating new shirt designs. The

U.S. Department of Defense offers people an opportu-

nity to help test its software, the Library of Congress

asked Flickr users to help identify people in its photo

collection, and Walmart asks customers to vote on

which new products it should stock.

In all these cases, the organization is creating a

nonemployee group that it must manage sometimes

without even knowing who the members are. The

company generally pays little or nothing for participa-

tion. The individuals participating often interact with

each other to argue the merits of proposed solutions.

IKEA manages a website where it not only solicits

new ideas for its stores but also where customers

can share solutions to each other’s problems. Organi-

zations using crowdsourcing must provide a problem

in a manner that can be comprehended by potential

participants, an interactive web platform that can be

found by those knowledgeable and interested in the

topic, and some process for identifying success and

recognition of contribution when the problem is

resolved. The point is that organizations increasingly

must manage groups that they don’t employ or

groups of people who they don’t even know. These

groups are often customers involved in product inno-

vation or their own health care but can also be com-

puter gamers testing software or suggesting new

code or anyone with an expertise and willingness to

participate in the problem the organization wishes to

solve. Crowd management will require learning new

skills beyond those used for managing employees.