Fundamentals of Management, 8th ed

F I G U R E 1 0 . 5

The Porter–Lawler Extension of Expectancy Theory

The Porter–Lawler extension of expectancy theory suggests that if performance results

in equitable rewards, people will be more satisfied. Thus, performance can lead to

satisfaction. Managers must therefore be sure that any system of motivation includes

rewards that are fair, or equitable, for all.

Source: “The Effect of Performance on Job Satisfaction,” Industrial Relations, p. 23,

Edward E. Lawler III and Lyman W. Porter. © 1967. Reproduced with permission of

John Wiley & Sons Ltd.

Chapter 10: Managing Employee Motivation and Performance

3 0 1

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

Equity Theory

After needs have stimulated the motivation process and the individual has chosen an

action that is expected to satisfy those needs, the individual assesses the fairness, or

equity, of the resultant outcome.

Equity theory

contends that people are motivated to

seek social equity in the rewards they receive for performance.

17

Equity is an individual’s

belief that the treatment he or she is receiving is fair relative to the treatment received by

others. According to equity theory, outcomes from a job include pay, recognition,

promotions, social relationships, and intrinsic rewards. To get these rewards, the indi-

vidual makes inputs to the job, such as time, experience, effort, education, and loyalty.

The theory suggests that people view their outcomes and inputs as a ratio and then

compare it to someone else’s ratio. This other “person” may be someone in the work

group or some sort of group average or composite. The process of comparison looks

like this:

Outcomes self

Outcomes other

Inputs self

Inputs other

Both the formulation of the ratios and comparisons between them are very subjective

and based on individual perceptions. As a result of comparisons, three conditions may

result: The individual may feel equitably rewarded, underrewarded, or overrewarded. A

feeling of equity will result when the two ratios are equal. This may occur even though

the other person’s outcomes are greater than the individual’s own outcomes—provided

that the other’s inputs are also proportionately greater. Suppose that Mark has a high

school education and earns $35,000. He may still feel equitably treated relative to

Susan, who earns $50,000, because she has a college degree.

People who feel underrewarded try to reduce the inequity. Such an individual might

decrease her inputs by exerting less effort, increase her outcomes by asking for a raise,

distort the original ratios by rationalizing, try to get the other person to change her or

his outcomes or inputs, leave the situation, or change the object of comparison. An indi-

vidual may also feel overrewarded relative to another person. This is not likely to be ter-

ribly disturbing to most people, but research suggests that some people who experience

inequity under these conditions are somewhat motivated to reduce it. Under such a cir-

cumstance, the person might increase his inputs by exerting more effort, reduce his out-

comes by producing fewer units (if paid on a per-unit basis), distort the original ratios by

rationalizing, or try to reduce the inputs or increase the outcomes of the other person.

Managers today may need to pay even greater attention to equity theory and its

implications. Many firms, for example, are moving toward performance-based reward

systems (discussed later in this chapter) as opposed to standard or across-the-board sal-

ary increases. Hence, they must ensure that the bases for rewarding some people more

than others are clear and objective. Beyond legal issues such as discrimination, managers

need to be sure that they are providing fair rewards and incentives to those who do the

best work.

18

Moreover, they must be sensitive to cultural differences that affect how

people may perceive and react to equity and inequity.

19