Fundamentals of Management, 8th ed

Approaches to Business Process Change

Figure 7.3 shows general steps in reen-

gineering. The first step is setting goals and developing a strategy for the changes.

The organization must know in advance what new business processes are supposed

to accomplish and how those accomplishments will be achieved. Next, top managers

must begin and direct the reengineering effort. If a CEO simply announces that

business process change is to occur but does nothing else, the program is unlikely

to be successful. But, if the CEO is constantly involved in the process, underscoring

its importance and taking the lead, business process change stands a much better

chance of success.

Most experts also agree that successful business process change is usually accompa-

nied by a sense of urgency. People in the organization must see the clear and present

need for the changes being implemented and appreciate their importance. In addition,

most successful reengineering efforts start with a new, clean slate. In other words, rather

than assuming that the existing organization is a starting point and then trying to modify

it, business process change usually starts by asking questions such as how customers are

best served and competitors best neutralized. New approaches and systems are then

created and imposed in place of existing ones.

Finally, business process change requires a careful blend of top-down and bottom-

up involvement. On the one hand, strong leadership is necessary, but too much

involvement by top management can make the changes seem autocratic. On the

other hand, employee participation is also important, but too little involvement by

leaders can undermine the program’s importance and create a sense that top

managers do not care. Thus, care must be taken to carefully balance these two coun-

tervailing forces. Our next section explores more fully one related but distinct

approach called organization development (OD).

offer interior-design tips and relationship counseling

and even to console the grieving. Indian workers

could neither fully understand the psychology of

U.S. flower buyers nor communicate the nuances

necessary to serve their needs. After a few weeks,

1-800-FLOWERS terminated the experiment. “The

folks were difficult to understand,” admitted one

company executive. “We were afraid that we

would lose sales, and we couldn’t risk that.”

The decision made sense: Typically, it costs six

times as much to replace a customer as to keep one.

Fortunately, the company had a plan B—homeshoring,

or hiring in-country contract workers. Homeshoring

employees are more expensive than overseas contrac-

tors, but they’re less expensive than full-time on-site

employees. They connect with American customers,

and they also alleviate the concerns that some U.S.

consumers have about their private data being shipped

overseas.

References: Michelle Conlin, “Call Centers in the Rec Room,”

Businessweek,

www.businessweek.com,

accessed

on

November 15, 2013; Pete Engardio, “The Future of Outsour-

cing,” Businessweek, www.businessweek.com, accessed

on November 15, 2013; and Manjeet Kripalani with Brian

Grow, “Offshoring: Spreading the Gospel,” Businessweek,

www.businessweek.com, accessed on November 15, 2013.