Fundamentals of Management, 8th ed

Acting on a Strategic Vision

Established as Amazin’ Software in 1982 by an ex-Apple

marketing executive named Trip Hawkins, Electronic

Arts (EA) was a pioneer in the home computer game

industry. From the outset, EA published games cre-

ated by outside developers—a strategy that offered

higher profit margins and forced the new company

to stay in close contact with its market. By 1984,

having built the largest sales force in the industry,

EA had generated revenue of $18 million. Crediting

its developers as “software artists,” EA regularly gave

game creators photo credits on packaging and adver-

tising spreads and, what’s more important, developed

a generous profit-sharing policy that helped it to

attract some of the industry’s best development

talent.

By 1986, the company had become the country’s

largest supplier of entertainment software. It went

public in 1989, and net revenue took off in the early

1990s, climbing from $113 million in 1991 to $298

million in 1993. In the next 13 years, the company

continued to grow by developing two key strategies:

• Acquiring independent game makers (at the rate of

1.2 studios per year between 1995 and 2006)

• Rolling out products in series, such as John Madden

Football, Harry Potter, and Need for Speed

Activision’s path to success in the industry wasn’t

quite as smooth as EA’s. Activision was founded in

1979 as a haven for game developers unhappy with

prevailing industry policy. At the time, systems provi-

ders like Atari hired developers to create games only

for their own systems; in-house developers were paid

straight salaries and denied credit for individual con-

tributions, and there was no channel at all for would-be

independents. Positioning itself as the industry’s first

third-party developer, Activision began promoting

creators as well as games. The company went public

in 1983 and successfully rode the crest of a booming

market until the mid-1980s. Between 1986 and 1990,

however, Activision’s growth strategies—acquisitions

and commitment to a broader product line—fizzled,

and it had become, as Forbes magazine put it, “a com-

pany with a sorry balance sheet but a storied history.”

Enter Robert Kotick, a serial entrepreneur with no

particular passion for video games, who bought one-

fourth of the firm in December 1990 and became

CEO two months later. Kotick looked immediately to

Electronic Arts for a survey of best practices in the

industry. What he discovered was a company whose

culture was disrupted by internal conflict—namely,

between managers motivated by productivity and profit

and developers driven by independence and imagina-

tion. It seems that EA’s strategy for acquiring and