Fundamentals of Management, 8th ed

Chapter 3: Planning and Strategic Management

8 7

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

Reliant Energy and Duke Energy rely on computer trading centers where trading man-

agers actively buy and sell energy-related commodities. If a terrorist attack or a natural

disaster such as a hurricane were to strike their trading centers, they would essentially be

out of business. Prior to September 11, each firm had relatively vague and superficial cri-

sis plans. But now they and most other companies have much more detailed and com-

prehensive plans in the event of another crisis. Both Reliant and Duke, for example, have

created secondary trading centers at other locations. In the event of a shutdown at their

main trading centers, these firms can quickly transfer virtually all their core trading

activities to their secondary centers within 30 minutes or less.

41

More recently, many

businesses have developed contingency plans for dealing with a potential pandemic

such as the H1N1 virus.

Unfortunately, however, because it is impossible to forecast the future precisely, no

organization can ever be perfectly prepared for all crises. For example, due to 2011’s

disastrous earthquake and tsunami in Japan, many U.S. companies faced shortages of

goods and materials imported from that country. General Motors was the first auto-

maker forced to temporarily shut down one of its truck plants because it could not get

enough Japanese-made parts. Two months after the disaster, Toyota’s facilities in the

United States were operating at less than 30 percent of capacity and did not return to

full production until several months later.

42

The mechanics of contingency planning are shown in Figure 3.6. In relation to an

organization’s other plans, contingency planning comes into play at four action points.

At action point 1, management develops the organization’s basic plans. These may

include strategic, tactical, and operational plans. As part of this development process,

managers usually consider various contingency events. Some management groups even

assign someone the role of devil’s advocate, who asks, “But what if … ?” about each

course of action. A variety of contingencies is usually considered.

At action point 2, the plan that management chooses is put into effect. The most

important contingency events are also defined. Only the events that are likely to occur

and whose effects will have a substantial impact on the organization are used in the

contingency-planning process. Next, at action point 3, the company specifies certain

Ongoing planning process