Excellence and leadership in the public sector: the role of education

High Performing Organizations: Definitions and Attributes
Almost every scholar and researcher in the study of HPOs has created their own 
definitions  of  this  phenomenon.  Each  of  these  perspectives  add  to  the  under-
standing  of  the  purpose  and  characteristics  of  such  organizations.  Senge  (1990) 
describes HPOs as groups of people who are continually enhancing their capacity 
to create the results they want. This statement has two parts to it: first, one must 
know what one wants to create, so one must continually reflect on their sense of 
purpose/vision and, second, one must continually develop the capability to move 
in that direction.
A HPO has also been defined as a group of employees who produce desired 
goods or services at higher quality, with the same or fewer resources than others. 
Their  productivity  and  quality  improve  continuously,  from  day  to  day,  week  to 
week, and year to year. “…leading to the achievement of their mission,” (Popovich, 
*  Associate  Professor,  Public  Administration,  The  L.  Douglas  Wilder  School  of  Government  and 
Public Affairs, Virginia Commonwealth University, Richmond, VA, USA

---

45
High Performing Schools and Institutes of Administration: The Role …
1998,  p.  11).  HPOs  focus  on  effectiveness  rather  than  efficiency.  Their  leaders 
believe that the people in the organization are its greatest assets and the key to its 
success (White, 1998). Others have suggested that a high performance organization 
is one that has a sustained track record of success in the pursuit of its mission. 
These organizations achieve competitive advantage by providing superior customer 
service through their people.
While there are many approaches to defining HPOs, research has suggested that 
HPOs  share  common  attributes.  The  components  listed  in  the  literature  have  a 
common theme: 1) enhancing effectiveness by focusing on employee skills/motiva-
tion; and, 2) organization communication/technology (Gardner, A., Churchill, L., 
Souza, P., & Willmarth, M., 2001). Timothy Hoerr (1999) provides a succinct and 
comprehensive mechanism for evaluating an HPO with his seven (7) fundamental 
foundations:  Principle-Centeredness,  Purpose,  People  Focus,  Customer  Focus, 
Process Excellence, Learning and Leadership.
Another  attempt  to  identify  the  attributes  of  HPOs  was  made  by  Popovich 
(1998). He identified HPOs as characterized by the following qualities: 1) are clear 
on their mission; 2) define outcomes and focus on results; 3) empower employ-
ees; 4) motivate and inspire people to succeed; 5) are flexible and adjust nimbly 
to  new  conditions;  6)  are  competitive  in  terms  of  performance;  7)  restructure 
work  processes  to  meet  customer  needs;  and  8)  maintain  communications  with 
stakeholders.
In reviewing several studies, one can conclude that high performance organiza-
tions: 1) have a commitment to a clearly defined statement of vision and mission; 
2)  focus  on  quality  services  for  the  customer  or  client;  3)  practice  continuous 
improvement  and  prevention  versus  inspection  and  rework;  4)  manage  by  data; 
5) empower employees; 6) accomplish organization work through teams; 7) train 
and develop employees; 8) have motivated and committed employees; 9) depend 
on management and leadership that create shared values and commitment; 10) use 
technology appropriately; 11) value diversity; 12) respond effectively to changes in 
the environment; 13) create trust; 14) communicate effectively; and 15) practice 
strategic planning (Wooldridge 2003a).
As Hoerr concludes, “While the specific values of high-performing companies 
may vary somewhat, there is remarkable similarity among entities that consistently 
demonstrate superior results” (1999, p.1). While every attribute of HPOs may not 
have implications for Standards of Excellence for SIAs, many do. These include: