|
Асимметричная информация и проект системы стимулирования
в вертикально интегрированной фирме
В вертикально интегрированной фирме менеджеры подразделений обычно лучше
информированы о своих эксплуатационных издержках и производственном по
тенциале, чем центральный управленческий аппарат. Такая асимметричность ин
формации порождает две проблемы.
1. Как центральному руководству получить от менеджеров подразделений
точную информацию об эксплуатационных затратах подразделений и
производственном потенциале? Это важно, так как факторы производства
в некоторых подразделениях являются результатом производства других
подразделений, потому что необходимо составлять графики поставки про
дукции клиентам и потому что, не располагая данными обо всех производ
ственных мощностях и издержках, нельзя установить цены.
2. Какое вознаграждение или систему стимулирования должно использовать
центральное руководство, чтобы подтолкнуть менеджеров подразделений
560 Часть IV. Информация, фиаско рынка-и роль государства
производить товар как можно более эффективно? Следует ли выплачивать
бонусы, исходя из объема произведенной продукции, и если так, то какой
должна быть их структура?
Рассмотрим эти проблемы на примере фирмы с несколькими заводами, на кото
рых производится одинаковый товар. Менеджер любого из заводов осведомлен о
его производственных возможностях лучше, чем центральное руководство. Для
того чтобы устранить препятствия и правильно спланировать поставки, централь
ному менеджменту требуется более полная информация о том, какой объем продук
ции может производить каждый завод. Давайте выясним, как центральный аппарат
управления может получить необходимые ему данные, одновременно поощряя за
водских менеджеров использовать заводы с максимальной эффективностью.
Один из способов заключается в выплате менеджерам бонусов, основанных на
общем объеме производства их завода или на операционной прибыли. Хотя по
добный подход и поощрял бы менеджеров максимизировать выпуск продукции,
но менеджеры, заводы которых имеют более высокие издержки и более низкие
производственные мощности, оказались бы в не очень выгодном положении. Даже
при эффективном производстве на этих заводах их объем производства и опера
ционная прибыль — и, таким образом, бонусы их менеджеров — были бы ниже,
ч
чем бонусы менеджеров на заводах со сравнительно низкими издержками и высо
кими производственными возможностями. Заводские менеджеры оказались бы не
заинтересованы в том, чтобы получать и предоставлять точную информацию об
издержках и мощностях.
Второй способ состоит в том, чтобы опросить менеджеров об их издержках и
объемах выпуска, а затем начислять бонусы на основе того, насколько хорошо
они работают по сравнению с собственными ответами. Например, менеджеров
можно спросить о том, какой объем продукции их заводы могут выпускать еже
годно. Затем в конце года каждый из них получит бонус, размер которого зависит
от того, насколько объем производства завода приблизился к этому уровню. На
пример, если менеджер оценивает ожидаемый уровень производства как равный
Q„ то годовой бонус в долларах В может составить:
5 - 1 0 000-0,5(Q
7
-Q), (17.3)
где Q — это реальный объем выпуска завода, 10 000 — бонус при объеме выпуска
на уровне производственной мощности, а 0,5 — коэффициент, выбранный, чтобы
уменьшить бонус, если Q ниже, чем Qp
Однако при такой схеме менеджеры предпочтут недооценивать свои производ
ственные мощности. Докладывая о мощностях, которые, по данным этих менед
жеров, ниже истинных, они легче заработают большие бонусы, даже если они дей
ствуют неэффективно. Например, если менеджер оценивает производственные
мощности ближе к 18 000, чем к 20 000, а завод в действительности производит
только 16 000, бонус менеджера увеличивается с $8000 до $9000. Таким образом,
эта схема не позволяет получить точную информацию о производственных мощ
ностях и не гарантирует, что заводы будут работать так эффективно, как только
возможно.
Теперь немного изменим данную схему. Мы все еще будем спрашивать менед
жеров об ожидаемых объемах производства их заводов и устанавливать размеры
Do'stlaringiz bilan baham: |
