Думай медленно решай быстро

«Прижизненный эпикриз» — частичное решение проблемы 
Можно ли избавиться от чрезмерного оптимизма путем тренировок? Я
не настолько оптимистичен в прогнозах. Исследователи неоднократно
просили испытуемых указывать доверительные интервалы, отражавшие
неточность суждения, но лишь в редких случаях такие попытки
заканчивались относительным успехом. В часто приводимом примере
геологи компании «Шелл», занятые поисками наилучших участков для
нефтедобычи, слегка растеряли уверенность в своих оценках после того,
как ознакомились с работами предшественников и узнали их итоги. В
других ситуациях самоуверенность экспертов таяла (но не исчезала), когда

---

их просили рассмотреть несколько альтернативных гипотез. Однако
чрезмерная уверенность — прямое проявление свойств Системы 1, которые
можно укротить, но полностью искоренить нельзя. Главное препятствие
состоит 
в 
том, 
что 
субъективная 
убежденность 
определяется
когерентностью истории, созданной индивидом, а не качеством и
количеством информационного материала.
У организаций, возможно, больше шансов обуздать оптимизм и его
носителей, чем у отдельных лиц. Лучшую идею для этого предложил Гэри
Кляйн, мой завзятый противник и соавтор. Он обычно защищает
интуитивное принятие решений, когда этот метод обвиняют в
ошибочности, и недолюбливает алгоритмы. Он назвал свою методику
«прижизненным эпикризом». Процедура проста — если организация
оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя
обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на
совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы
внедрили 
план 
в 
существующем 
виде. 
Последствия 
оказались
катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю
катастрофы — как все произошло».
Идею Гэри Кляйна составить прижизненный эпикриз обычно
встречают с бурным энтузиазмом. После того как я вкратце описал
процедуру во время семинара на Всемирном экономическом форуме в
Давосе, один из присутствующих шепнул соседу: «Ради одного этого
стоило приезжать!» Позже я узнал, что слова принадлежали директору
крупной международной корпорации. У прижизненного эпикриза есть два
крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового
мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят
к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.
Если команда сообща приходит к решению (да еще и лидер голосует
«за»), 
публично 
высказанные 
сомнения 
по 
поводу 
мудрости
спланированного шага постепенно подавляются, их начинают считать
признаком нелояльности. Подавление сомнений способствует развитию
излишней самоуверенности в группе, где право голоса даруется только
согласным с решением управленцев. Таким образом, первейшее
достоинство прижизненного эпикриза состоит в том, что он узаконивает
сомнения. Более того, эта методика побуждает даже сторонников принятого
плана искать угрозы его осуществлению, не изученные ранее. Впрочем,
прижизненный эпикриз — не панацея: он не защищает от неприятных
сюрпризов, хотя и позволяет снизить возможный ущерб от решений,
принятых под влиянием ошибок WYSIATI и неуемного оптимизма.

---