Convenience

partners in manufacturing and development.” It is
interesting to note that McCracken’s approach leaves
little room for acquisition as a deal-making option; in
fact, Genentech has only made one acquisition in its
entire history. “We haven’t had to do them to drive
growth,” he explains. “We’ve been able to sustain
growth with our internal pipeline. We’ve been able to
get access to the technologies and products that we
needed through licensing activities.”
As part of a major reorganization of Genentech’s
development, commercial, and manufacturing activi-
ties, McCracken was given additional responsibilities
as head of a new unit called Strategic Pipeline Develop-
ment. Among the goals of the reorganization was
focusing the efforts of top managers on product inno-
vation and the firm’s
product pipeline
—the flow of
new-product concepts through the process that trans-
forms them into products available to end users.
McCracken’s new responsibilities included heading up
a team to advise the president of the Product Develop-
ment unit on the expansion of the company’s product
pipeline.
Following the reorganization, McCracken’s team
would negotiate anywhere from 40 to 50 deals annu-
ally, but hooking up with partners soon became a sec-
ondary aspect of his job. Following the reorganization,
he spent most of his time with what he called “my
customers”—the people
inside
Genentech who conduct
the research necessary to develop products already in
the pipeline. The shift in his job description, according
to McCracken, was important “because business devel-
opment [at Genentech] is so integrated with our inter-
nal customers in research [and] development.” For the
record, it wasn’t long before McCracken was back at
the job of making partnership deals, first as Roche’s
head of Pharma Partnering Asia and, currently, as its
global head of business development.