|
180
«Молодой учёный» . № 28 (370) . Июль 2021 г.
Экономика и управление
— высокая предсказуемость [6].
Сегодня agile реализуется только вместе с design thinking.
Design thinking — это нелинейный итеративный про-
цесс, который стремится понять пользователей, оспорить
их предположения, опередить проблемы и создать иннова-
ционные решения для прототипирования и тестирования.
Этот метод состоит из 5 этапов — сопереживания, опре-
деления, идеации, прототипа и тестирования. Соответ-
ственно, он наиболее полезен, если вы хотите решить про-
блемы, которые плохо определены или неизвестны.
Таким образом, установлено, что на сегодняшний день
в государственном управлении во многих странах применя-
ются не только методы классического проектного управле-
ния, но и происходит активный процесс внедрения совре-
менных гибких методологий, которые наиболее адаптивны
к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.
Проектное управление в Российской Федерации полу-
чило свое развитие с принятием Постановления Прави-
тельства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации
проектной деятельности в Правительстве Российской Фе-
дерации».
Параллельно принятию данного Постановления было
принято 29 программ и проектов, которые необходимо
было реализовать.
Предпосылками для этого стали:
1. Реализация неприоритетных проектов;
2. Не достижение ключевых показателей проектов;
3. Неграмотное и неэффективное межведомственное
взаимодействие;
4. Экономическая и политическая нестабильность;
5. Срыв сроков по проектам;
6. Неэффективное использование ресурсов [12].
На сегодняшний день основополагающим является По-
становление Правительства РФ от 31 октября 2018 г. № 1288
«Об организации проектной деятельности в Правитель-
стве Российской Федерации», закрепившее в себе функ-
ционально-распределительные аспекты относительно Пра-
вительства РФ.
К кейсам по использованию Waterfall на государствен-
ном уровне можно отнести следующие:
1. Опыт Белгородской области;
В 2010 году при поддержке Губернатора Белгородской
области началось внедрение проектное управления ввиду
следующих причин: срыв сроков, перерасход ресурсов,
не достижение поставленных целей и сильнейшая бюро-
кратизация процессов.
Отметим, что в Белгородской области изначально:
— отсутствовала правовая база;
— отсутствовала информационная система управле-
ния проектами;
— государственные и муниципальные служащие не об-
ладали необходимыми для проектного управления
компетенциями;
— отсутствовали формализованные требования к жиз-
ненным фазам проекта.
Но при том, что в области были реализованы описан-
ные нами действия, система проектного управления была
реализована грамотно и переход был успешен.
2. Опыт Рязанской области;
На сегодняшний день в Рязанской области реализуется
проект относительно внедрения проектного управления
в государственные органы области. Основная цель про-
екта — повышение уровня проектной зрелости.
На сегодняшний момент система процессов проект-
ного управления в исполнительных органах государствен-
ной власти Рязанской области насчитывает более 100 под-
процессов.
Относительно организационно-ролевой структуры
можно отметить, что она намного сложнее, чем в Белго-
родской области и включает множество рабочих групп.
К неуспешным кейсам можно отнести проект по замене
бумажных паспортов на электронные. Проект, к сожале-
нию, был неудачным, что и стало причиной развития гиб-
кого проектного управления в РФ.
Можно сказать, что с 2017 года в государственное и му-
ниципальное управление РФ происходит постепенное
внедрение гибких методологий (agile). Однако, этот опыт
носит бессистемный характер и связан в большей сте-
пени с решения конкретного руководителя, а не системы
в целом.
Начнем с того, что 12 апреля 2017 года при Президиуме
Совета при Президенте РФ [2] по стратегическому раз-
витию и приоритетным проектам появилась подгруппа
по применению гибких подходов в государственных про-
ектах, действует данная подгруппа под патронажем рабочей
группы по развитию проектной деятельности, подгруппа
состоит из федеральных и региональных органов власти,
а также бизнеса, включая интеграторов.
Соответственно, можно было говорить о некой фе-
деральной поддержке применения и внедрения гибких
методологий (agile) в управлении государством, которой
на сегодняшний день, к сожалению, нет в связи со сменой
руководства Федерального проектного офиса.
Целю данной подгруппы являлась необходимость по-
вышения эффективности работы органов власти за счет
применения гибких практик, которые уже значительно за-
рекомендовали себя в частном и коммерческом секторах,
в первую очередь, здесь идет речь о применении таких под-
ходов именно в сфере IT проектов [9]. Основной задачей
подгруппы стало изучение и совершенствование норматив-
но-правовой базы с целью устранения барьеров для приме-
нения гибких методологий (agile) в государственных про-
ектах, чем они сейчас и занимаются.
Следует отметить, что использование гибких методо-
логий в сфере государственного управления имеет значи-
мый ряд преимуществ. Например, это ускорение внедре-
ния ИТ-систем и повышение эффективности работы, так
отмечает руководитель подгруппы, Agile-коуч и управляю-
щий Scrum Trek — Иван Александрович Дубровин, также
среди других преимуществ можно отметить приток ква-
Do'stlaringiz bilan baham: |
