Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

Chapter 8
1
 Thibault and L. Walker (1975).
2
 Subsequent researchers, such as Tom R. Tyler and E. Allan Lind,
demonstrated the power of fair process across diverse cultures and social
settings. See E. A. Lind and T. R. Tyler (1988) for their research and an
overview of related work.
3
 For a discussion on voluntary cooperation, see C. O’Reilly and J. Chatman
(1986), D. Katz (1964), and P. M. Blau (1964).
4
 See Kim and Mauborgne (1997b).
5
 See Kim and Mauborgne (1998a).
6
 See Kim and Mauborgne (1995).
7
 See discussions in F. Herzberg (1966).
8
 See A. Ciralsky (2013).
9
 See Lieutenant General Christopher Bogdan’s remarks in A. Ciralsky
(2013).
10
 For the text of Lieutenant General Christopher Bogdan’s speech at the
AFA Air and Space Technology Exposition in Washington DC in September
2013, see Air Force Association (2013).

---

Chapter 9
of an organization. As the ultimate outputs of an organization’s activities are
value for the buyer and revenue for itself and its inputs are the costs to produce
them and the people to deliver them, the three strategy propositions of buyer
value, profit (revenue minus costs), and people capture the essence of what an
organization’s activity system does. Unlike marketing, manufacturing, human
resources, and other functions, a good strategy should cover the entire activity
system of an organization. A marketing department, for example, may focus on
the value proposition and pay insufficient heed to the other two propositions.
Similarly, a manufacturing department may neglect buyer needs or may treat
people as a cost variable. This is why a sustainable blue ocean 
strategy
 requires
a fully developed and consistent set of three propositions.

---