Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

The Three Strategy Propositions
At the highest level, there are three propositions essential to the success of
strategy: the value proposition, the profit proposition, and the people
proposition.
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 For any strategy to be successful and sustainable, an organization
must develop an offering that attracts buyers; it must create a business model
that enables the company to make money out of its offering; and it must
motivate the people working for or with the company to execute the strategy.
While good strategy content is based on a compelling value proposition for
buyers with a robust profit proposition for the organization, sustainable strategy
execution is based largely on a motivating-people proposition. Motivating
people requires more than overcoming organizational hurdles and winning
people’s trust with fair process. It also rests on aligned and fair incentives.
In this sense, the three strategy propositions provide an organizing framework
to ensure an organization is taking a holistic approach to the formulation and
execution of strategy.
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 If a strategy does not fully develop and align the three
strategy propositions, short-lived success or failure typically results. This is a
trap many companies fall into. Lacking a holistic understanding of strategy, it is
easy for an organization to focus overridingly on one or two strategy
propositions to the exclusion of the other(s). For example, think of an
organization that zealously focuses on getting the value or profit proposition
right, but pays little heed to getting the people proposition aligned. Corporate
graveyards are filled with such examples. This is a classic case of execution
failure. Likewise, good strategy execution via a motivating-people proposition
with poor strategy content as reflected in the value or profit proposition is also a
path to poor performance.
In some situations, there may be more than one group of stakeholders that a
strategy proposition must address. For example, if successful strategy execution
rests on the buy-in of only employees, there is only a need for one people
proposition. But when a company needs the support of a supply chain partner,
for example, it must also give the potential partner a compelling reason to back
the strategy. In that case, a company would be required to have a distinct people
proposition for both employees and the supply chain partner. Similarly, in a
business-to-business environment, there might have to be two value
propositions: one for the business customer and another for the business
customer’s customers.
Strategic alignment is the responsibility of an organization’s top executives

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Strategic alignment is the responsibility of an organization’s top executives
versus those in charge of marketing, manufacturing, human resources, or other
functions. Executives with a strong functional bias typically cannot successfully
fulfill this important role because they tend to focus on a part, not the whole, of
the three strategy propositions, hence missing the alignment. A manufacturing
department, for example, might neglect buyer needs or treat people as a cost
variable. Similarly, a marketing department might focus on the value proposition
and pay insufficient heed to the other two propositions. However, when the three
disparate strategy propositions that cut across an organization are fully
developed and aligned, a high-performing and sustainable strategy is achieved.
Creating a full set of consistent strategy propositions is, of course, essential,
whether a firm follows blue ocean or red ocean strategy. Where the two
approaches really diverge is how organizations achieve alignment around the
strategy propositions. Under red ocean strategy, an organization’s three strategy
propositions need to be aligned with the distinctive choice of pursuing 
either
differentiation 
or
 low cost within given industry conditions. Here, differentiation
and low cost represent alternative strategic positions in an industry.
In contrast, under blue ocean strategy, an organization achieves high
performance when all three strategy propositions pursue 
both
 differentiation 
and
low cost. It is this alignment in support of differentiation 
and
 low cost that
ensures a successful blue ocean strategy that has sustainability. (See 
figure 9-1
).
While one or two strategy propositions can be imitated, imitating all three is
difficult, especially the people proposition because it is embedded in human
relationships that take time to cultivate. When external stakeholders are involved
and important, getting the people proposition right takes even more time and
effort for potential imitators, hence typically prolonging the aligned strategy’s
sustainability.