Bab 1 pendahuluan latar Belakang

BAB 1

PENDAHULUAN

1. 
   Latar Belakang
   

Badan Usaha Milik Negara merupakan badan usaha yang sebagian atau seluruh kepemilikannya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia. Salah satunya berupa perusahaan nirlaba yang bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa bagi masyarakat. Pada beberapa BUMN di Indonesia, pemerintah telah melakukan perubahan mendasar pada kepemilikannya dengan membuat BUMN tersebut menjadi perusahaan terbuka yang sahamnya bisa dimiliki oleh public atau dengan kata lain tidak sepenuhnya dipegang oleh pemerintah. BUMN sendiri terbagi dalam beberapa jenis yaitu Perusahaan Perseroan (Persero), Perusahaan Jawatan (Perjan), Perusahaan Umum (Perum) dan Badan Usaha Milik Daerah atau BUMD yang masing-masing memiliki fungsi, peran, dan karakteristik tersendiri. Dalam kaitannya dengan Bulog, pada dasarnya Bulog merupakan salah satu jenis BUMN yang termasuk dalam kategori Perusahaan Umum. Hal ini disesuaikan dengan karakteristik, tugas dan fungsi dari Bulog itu sendiri yang secara garis besar mengelola sarana demi kepentingan umum atau publik.

Adanya langkah pemerintah mereformasi Bulog untuk kembali menangani perberasan dinilai positif sebagai upaya menjaga stabilitas beras. Bulog memiliki tugas membeli gabah atau beras produksi dalam negeri melalui instrument pengadaan beras yang mengacu pada Harga Pembelian Pemerintah (HPP). Pada dasarnya perubahan status Bulog pada tahun 2003 dari LPND (Lembaga Pemerintah Non Departemen) menjadi Perum telah memperluas Perum Bulog secara umum untuk melakukan aktivitas komersial (bisnis) sebagai bagian dari peran pentingnya dalam pelayanan jasa publik. Berdasarkan tahap strategis bisnis perusahaan, cakupan kegiatan, usaha komersial Bulog dibagi menjadi tiga yaitu industri, perdagangan, dan jasa. Kegiatan komersial Bulog ini diharapkan dapat mendukung tugas PSO sehingga dapat memberikan nilai tambah pada tiap kegiatan yang dilakukan Bulog sehingga akan meningkatkan kualitas dari Bulog tersebut.

Dengan adanya perubahan status tersebut maka tugas dan fungsi dari Perum Bulog harus berubah sebagai berikut :

1. 
   Perubahan kebijakan pangan pemerintah dan pemangkasan tugas dan fungsi Bulog sehingga hanya diperbolehkan menangani komoditas beras, penghapusan monopoli impor seperti yang tertuang dalam beberapa Keppres dan SK Menperindag sejak tahun 1998. Keppres RI terakhir tentang Bulog, yakni Keppres RI No. 103 tahun 2001 menegaskan bahwa Bulog harus beralih status menjadi BUMN selambat-lambatnya Mei 2003.
   
2. 
   Berlakunya beberapa UU baru, khususnya UU No. 5 Tahun 1999 tentang larangan praktek monopoli, dan UU No. 22 Tahun 2000 tentang Otonomi Daerah yang membatasi kewenangan Pemerintah Pusat dan dihapusnya instansi vertikal.
   
3. 
   Masyarakat luas menghendaki agar Bulog terbebas dari unsur-unsur yang bertentangan dengan tuntutan reformasi, bebas dari KKN dan bebas dari pengaruh partai politik tertentu, sehingga Bulog mampu menjadi lembaga yang efisien, efektif, transparan dan mampu melayani kepentingan publik secara memuaskan.
   
4. 
   Perubahan ekonomi global yang mengarah pada liberalisasi pasar, khususnya dengan adanya WTO yang mengharuskan penghapusan non-tariff barrier seperti monopoli menjadi tariff barrier serta pembukaan pasar dalam negeri. Dalam LoI yang ditandatangani oleh pemerintah Indonesia dan IMF pada tahun 1998, secara khusus ditekankan perlunya perubahan status hukum Bulog agar menjadi lembaga yang lebih efisien, transparan dan akuntabel.
   

Perubahan sifat usaha dari Perusahaan Umum Bulog adalah menyediakan pelayanan bagi kemanfaatan umum dan sekaligus memupuk keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perusahaan. Hal ini dimaksudakan untuk :

1. 
   Menyelenggarakan usaha logistik pangan pokok yang bermutu dan memadai bagi pemenuhan hajat hidup orang banyak;
   
2. 
   Dalam hal tertentu melaksanakan tugas-tugas tertentu yang diberikan Pemerintah dalam pengamanan harga pangan pokok, pengelolaan cadangan pangan Pemerintah dan distribusi pangan pokok kepada golongan masyarakat tertentu, khususnya pangan pokok beras dan pangan pokok lainnya yang ditetapkan oleh pemerintah dalam rangka ketahanan pangan.
   

Kedudukan dari LPND adalah lembaga pemerintah pusat yang dibentuk untuk melaksanakan tugas pemerintahan tertentu dari Presiden serta berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden. LPND (Bulog) mempunyai tugas melaksanakan tugas pemerintahan di bidang manajemen logistik sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Dalam rangka menjalankan tugasnya, LPND (Bulog) mempunyai fungsi sebagai berikut :

1. 
   Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional di bidang manajemen logistik, pengadaan, pengelolaan persediaan, dan distribusi beras serta pengendalian harga beras.
   
2. 
   Koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas BULOG
   
3. 
   Fasilitasi dan pembinaan terhadap kegiatan instansi pemerintah di bidang manajemen logistik pengadaan, pengelolaan persediaan, dan distribusi beras serta pengendalian harga beras.
   
4. 
   Penyelenggaraan pembinaan dan pelayanan administrasi umum di bidang perencanaan umum, ketatausahaan, organisasi dan tatalaksana, kepegawaian, keuangan, kearsipan, hukum, persandian, perlengkapan, dan rumah tangga.
   

Untuk selajutnya dalam rangka menjalankan fungsinya LPND (Bulog) memiliki kewenangan sebagai berikut :

1. 
   Penyusunan rencana nasional secara makro di bidangnya.
   
2. 
   Perumusan kebijakan di bidangnya untuk mendukung pembangunan secara makro.
   
3. 
   kewenangan lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku yaitu :
   

1. 
   Perumusan dan pelaksanaan kebijakan tertentu di bidang manajemen logistik, pengadaan, pengelolaan persediaan, dan distribusi beras serta pengendalian harga beras.
   
2. 
   Perumusan norma dan pengadaan, pengelolaan dan distribusi beras.
   
3. 
   Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang merupakan salah satu perusahaan umum milik pemerintah (BUMN) yang ditugaskan oleh pemerintah pusat untuk membidangi urusan pengelolaan, persediaan, distribusi dan pengendalian harga beras melalui pengamanan stok beras, pengamanan harga dasar beras dan penyaluraannya termasuk program beras untuk keluarga miskin (Raskin), termasuk stabilisasi harga gabah / beras, sesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 89/ PMK .02/2008. Salah satu tugas dari Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang adalah menciptakan ketahanan pangan dan meminimalisir kejadian rawan pangan sedini mungkin. Dengan motto Andalah Ketahanan Pangan yang dipegang selama ini, diharapkan dapat dijadikan patokan dan pegangan bagi Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang untuk mewujudkan ketahanan pangan.
   
4. 
   Sebelum berubah status menjadi Perusahaan umum, status hukum Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang adalah Lembaga Pemerintah Non Departemen (LPND) berdasarkan Keppres RI No. 39 tahun 1978. Kemudian dalam rangka melaksanakan tugas dan fungsinya LPND berperan sebagai stabilisator harga bahan pangan di era 1980-an dan orientasi bufferstock serta ditunjang dengan dibangunnya gudang-gudang yang tersebar di wilayah Indonesia. Struktur organisasi BULOG diubah sesuai Keppres No. 39/1978 tanggal 6 Nopember 1978 dengan tugas membantu persediaan dalam rangka menjaga kestabilan harga bagi kepentingan petani maupun konsumen sesuai kebijaksanaan umum Pemerintah. Memasuki tahun 2000, sesuai Keppres No.29 Tahun 2000 tanggal 26 Februari 2000, kegiatan utama Bulog adalah sebagai pengelola persediaan, distribusi, dan pengendalian harga beras serta usaha jasa logistik. Bulog beroperasi berdasarkan Keppres No. 103/2001 tanggal 13 September 2001. ¹
   

Peranan Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang di bidang perberasan telah berlangsung lama dan selama ini dapat dikatakan tidak memiliki cukup keleluasaan untuk mengintervensi pasar. Disamping itu kegiatan juga tidak didukung oleh dana taktis operasional yang memadai dan dibatasi oleh birokrasi perizinan pemerintahan. Namun, harus disadari bahwa Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang memiliki peranan yang sangat strategis dalam mengamankan harga gabah dan menyiapkan stok beras. Perusahaan umum Bulog Sub Divre 1 Semarang berhak untuk melakukan usaha-usaha dalam rangka mencapai maksud dan tujuan dari Perum Bulog yakni sebagai berikut:

1. 
   Melakukan kerjasama usaha atau patungan (joint venture) dengan badan usaha lain
   
2. 
   Membentuk anak Perusahaan
   
3. 
   Melakukan penyertaan modal dalam badan usaha lain.
   

Perum Bulog Sub Divisi Regional 1 Semarang yang dalam keputusan disebut dengan Sub Divre, berada di bawah dan bertanggung jawab secara langsung kepada kepala Divre. Sub Divre 1 Semarang mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas pokok dan fungsi Perum Bulog di bidang pelayanan publik, perencanaan, dan pengembangan usaha, serta administrasi dan keuangan di wilayah kerja (eks.karesidenan Semarang) yaitu :

1. 
   Kota Semarang
   
2. 
   Kota Salatiga
   
3. 
   Kabupaten Kendal
   
4. 
   Kabupaten Semarang
   
5. 
   Kabupaten Demak
   

Dalam menyelenggarakan tugas, Sub Divre 1 Semarang mempunyai fungsi sebagai berikut :

1. 
   Pelaksanaan kegiatan di bidang pelayanan publik
   
2. 
   Pelaksanaan kegiatan di bidang analisa dan harga
   
3. 
   Pelaksanaan kegiatan di bidang adminstrasi
   
4. 
   Pelaksanaan di bidang akuntansi
   
5. 
   Pelaksanaan hubungan kerja dengan instansi pemerintah dan atau badan usaha lain di wilayah kerja.
   

Pada dasarnya kinerja organisasi merupakan pencapaian keluaran (output) pada organsasi. Perubahan status pada diri Bulog tentu saja sangat berpengaruh pada bidang usaha dan kegiatan dalam Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang itu sendiri. Untuk selanjutnya tidak hanya berpengaruh pada tujuan atau visi serta misi, namun juga berpengaruh pada kinerja organisasi secara keseluruhan. Akan tetapi, belum dapat diketahui sejauhmana pengaruh dari perubahan status bulog terhadap kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang.

Salah satu yang mengalami perubahan akibat pengaruh dari perubahan status pada Bulog adalah motto dari Perum Bulog itu sendiri yaitu “Andalah Ketahanan Pangan”. Dimana sebelum Bulog menjadi Perum, kinerja bulog lebih beroerientasi pada stabilitas harga. Perubahan tersebut tentu saja menimbulkan cara baru dalam diri Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang dalam menjalankan tugas dan perannya sebagai lembaga pangan. Sistem kinerja organisasipun harus berusaha menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada. Walaupun tidak diketahui seberapa besar pengaruh dari perubahan tersebut terhadap proses kinerja organisasi, namun seiring dengan perubahan yang ada tetap harus ada penyesuaian dalam pelaksanakan kinerja di dalamnya. Secara umum proses transmisi (perubahan status) tidak menjadi alasan bagi Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang untuk lalai dalam menjalankan tugas dan perannya. Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang tetap berjalan dengan mengemban misi untuk memenuhi kebutuhan pangan rakyat. Proses pencapaian tujuan tidaklah mudah, butuh proses kinerja yang keras dalam mewujudkan tujuan dan cita-cita tersebut. Namun, seringkali tidak banyak orang mengetahui bagaimana sistem kinerja yang ada didalamnya. Sebagian besar dari mereka hanya mengetahui dari berita-berita yang ada di media massa mengenai kinerja Perum Bulog yang mengalami permasalahan. Sebagai contoh, masalah mengenai pembagian raskin, penentuan kriteria warga miskin yang berhak mendapatakan raskin, harga bahan pokok terutama beras yang melonjak di pasaran dll. Maka dari itu, dibutuhkan suatu transparansi kepada publik mengenai kegiatan atau bagaimana proses kinerja dalam tubuh Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang itu sendiri agar tercapai suatu kesatuan pemahaman antara publik dan organisasi.

Selain perubahan motto, perubahan juga terjadi pada strukut intern Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang, adapun struktur organisasi sebelum perubahan status adalah sebagai berikut :
KEPALA

WAKIL KEPALA

Urusan Tata Usaha

Seksi administrasi dan keuangan

Seksi pengadaan dan penyaluran

Pemeriksaan bidang pengawawsan dan pengendalian

Pemeriksa pembantu bid.umum barang

Pemeriksa pembantu bid.keuangan pengendalian

Sub sie pengadaan

Sub sie perawatan dan kualitas

Sub sie angkutan dan penyaluran

Sub sie Analisis harga dan pasar

Sub sie persediaan

Sub sie umum dan kepegawaian

Sub sie akuntansi

Sub sie verifikasi dan klaim

Sub sie keuangan

Gudang Dolog

Dimana dalam statusnya sebelum menjadi perum, struktur organisasi lebih ditekankan dengan meminimalisir seksi, akan tetapi banyak terdapat sub seksi dibawahnya. Hal tersebut dilakukan dengan harapan setiap seksi dapat mengontrol dengan baik tiap sub seksi yang ada dibawahnya, sehingga kegiatan organisasi dapat terkontrol dan berjalan dengan baik.

Sedangkan sesudah perubahan status, struktur organisasi Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang adalah sebagai berikut:

Gambar 1.2 Struktur Organisasi Sesudah Perubahan Status Bulog

KEPALA

WAKIL KEPALA

Sat. Pengawas Intern

Seksi Pelayanan Publik

Seksi Akuntansi

Seksi Administrasi dan Keuangan

Seksi Perencanaan dan Pengambangan Usaha

Seksi Harga dan Pasar

Gudang

Unit Pengolahan Gabah/Beras

Setelah perubahan, Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang lebih menekankan pada penghapusan sub seksi kemudian memadatkannya ke dalam suatu seksi. Sehingga dapat terlihat bahwa struktur organisasi dalam perum bulog sub divre 1 semarang terdiri dari 5 seksi dimana sebelumnya hanya terdapat 2 seksi. Selain itu, perubahan struktur organisasi dalam diri Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang juga diasumsikan dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia serta output (keluaran). Hal ini dilakukan dalam rangka meningkatkan kepercayaan serta animo masyarakat terhadap perum bulog yang cenderung menurun akibat krisis moneter (mengakibatkan harga-harga bahan pokok melambung) dan juga permasalahan lain seperti kualitas beras terutama untuk rakyat miskin yang kurang memadai serta permasalahan-permasalahan lain. Akan tetapi, belum dapat diketahui secara pasti efektivitas dari perubahan status yang kemudian diikuti dengan perubahan struktur organisasi serta adanya peningkatan SDM dan output kepada masyarakat. Adanya penghapusan sub seksi serta pemadatan menjadi seksi diharapkan dapat lebih meningkatkan efektivitas serta efisiensi dalam bekerja.

Secara umum kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang sering mendapatkan pujian sekaligus kritikan. Usia yang masih tergolong muda di dalam perubahan status seringkali dianggap sebagai faktor penyebab belum sempurnanya kinerja bulog. Tugas, kewenangan dan kebijakan yang berubah menjadikan Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang juga harus turut serta berubah mengikuti perkembangan. Permasalahan masih sering timbul seperti pembagian raskin yang kurang sempurna, masalah harga beras di pasaran, adanya keluhan warga mengenai kualitas beras,dsb. Padahal perubahan status dan grand strategy perusahaan sendiri menginginkan adanya perbaikan serta memperkuat jaringan pasar di bidang pangan pokok. Dengan munculnya permasalahan tersebut membuktikan bahwa keinginan dari perubahan belum dapat tercapai sepenuhnya. Permasalahan kinerja pada Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang diasumsikan tidak terlepas dari sumber daya manusia serta dari output (keluaran), kemudian output (keluaran) tidak terlepas dari hasil kerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan sumber daya manusia adalah bagaimana para karyawan atau pegawai dapat dijadikan sebagai partner organisasi dalam pencapaian tujuan.

Setelah perubahan pada tahun 2003, orientasi kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang berubah menjadi penjaga ketahan pangan. Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang memiliki hak otonomi daerah atau hak untuk mengatur segala hal yang berhubungan dengan kewenangan dan tanggung jawabnya di wilayah eks karesidenan semarang. Akan tetapi, dengan tetap menjalin hubungan kerja sama dan saling bantu membantu dengan divre atau sub-sub divre lain.

Salah satu permasalahan yang sering timbul dari pelaksanaan program kerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang adalah output (keluaran) yang dianggap belum cukup maksimal. Adanya perubahan status mengharuskan Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang merubah fokus kegiatan serta kinerjanya. Dimana sebelum berubah menjadi perum, tugas utamanya adalah sebagai penjaga kestabilan harga (stabilisator harga) yaitu dengan sistem bufferstock. Sedangkan sesudah perubahan status, fokus kinerja berubah menjadi penjaga ketahanan pangan, dimana Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang diharuskan menjaga kebutuhan pangan di wilayah kerja khsusunya dan kebutuhan pangan nasional pada umumnya. Perubahan tersebut yang kemudian membawa Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang merubaha cara atau proses kinerja. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan keluaran serta peran Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang itu sendiri sebagai andalan ketahan pangan. Walaupun pada kenyataanya masih banyak pihak yang merasa kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang belum maksimal, hal ini dibuktikan dengan banyakanya keluhan serta permasalahan-permasalahan yang muncul, seperti kualitas beras jelek, harga bahan pokok meningkat, dsb. Akan tetapi, Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang tetap harus mengupayakan kinerja yang terbaik demi tercapainya tujuan, visi serta misi organisasi. Dalam statusnya sebagai Lembaga Pemerintah Non Departemen kinerja dolog semarang tidak banyak memiliki rincian khusus. Kinerja lebih menekankan pada instruksi dari atasan, sehingga tidak terdapat indikator serta perencanaan yang jelas dalam setiap pelaksanannya. Sedangkan sesudah perubahan status, Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang sudah menerapkan perencanaan serta rincian yang jelas dalam setiap kegiatannya.

Adapun taksasi (capaian) kinerja pada tahun 2008 dan 2009 Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang :

Tabel 1.1

Capaian Kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang

Tahun 2008-2009

Bulan	Harga beras (Rp/kg)		Andil terhadap inflasi (%)		Inflasi nasional (%)
	2008	2009	2008	2009	2008	2009
Januari	6.405	6.594	0,2710	0,0607	1,77	-0,07
Februri	6.375	6.725	-0,0324	0,0854	0,65	0,21
Maret	6.221	6.6706	-0,1664	-0,0222	0,95	0,22
April	6.132	6.643	0,0880	-0,0442	0,57	-0,31
Mei	6.253	6.641	0,1293	-0,0002	1,41	0,04
Juni	6.406	6.640	0,0968	0,0010	2,46	0,11
Juli	6.405	6.640	-0,0015	0,0010	1,37	0,45
Agustus	6.404	6.659	-0,0009	0,0147	0,51	0,56
September	6.6436	6.697	0,0233	0,0291	0,97	1,05
Jan – Sep	6.337	6.661	0,2312	0,1253	10,47	2,28

Permasalahan otuput (keluaran) pada dasarnya juga tidak dapat terlepas dari sistem atau prosedur pada diri bulog itu sendiri. Penerapan mekanisme atau prosedur dalam pengeluaran serta pengiriman beras kepada masyarakat juga dapat mengakibatkan permasalahan tersendiri dalam pelaksanaan kinerja. Selain itu, dalam pelaksnaan kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang juga tidak dapat terlepas dari sistem atau prosedur bulog pusat. Seperti dalam hal mekanisme penyaluran beras, dalam pelaksanaannya tetap harus ada mekanisme yang jelas dari pusat sampai kepada masyarakat. Mekanisme tersebut dapat menimbulkan hal positif ataupun negatif. Untuk hal yang positif, dengan adanya mekanisme yang sudah ditentukan sebelumnya, menjadikan proses atau prosedur kinerja jelas sehingga tidak seenaknya sendiri dalam pelaksanaannya. Akan tetapi, sering kali proses yang lama atau bebelit-belit menjadikan beras menjadi lebih lama tertampung, hal ini selain mengakibatkan kualitas beras menjadi menurun juga mengakibatkan beras semakin lama diterima masyarakat. Meskipun demikian, dalam setiap pelaksanannya perum Bulog Sub Divre 1 Semarang selalu menggunakan mekanisme penyaluran yang sudah ditentukan sebelumnya.

Adapun bagan atau mekanisme penyaluran penerimaan beras (cadangan) pemerintah adalah sebagai berikut :

Gambar 1.3

Mekanisme Penyaluran Cadangan Beras Pemerintah

Menteri koordinator bidang perekonomian

Divre

Menteri perdanganagan

Perum bulog

Menteri Pertanian

selaku Ketua Harian DKP

Sub divre

Gudang

Pedagang

konsumen

Menteri perdagangan

Pemerintah prov

Pemerintah kota /kab kota

Satgas perum bulog

Untuk Pengendalian Gejolak Harga

Usulan

Rekomendasi

Penyaluran

Laporan

Koordinasi

Perintah

Keterangan :

Sedangkan asumsi permasalahan lain adalah kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang tidak dapat terlepas dari sumber daya manusia. Hal tersebut tidak dapat terlepas mengingat bahwa salah satu grand strategy perusahaan adalah “meningkatkan kualitas sumber daya manusia secara berkesinambungan”. Adanya grand strategy tersebut membuktikan bagaimana sumber daya manusia sangat diperhatikan serta berperan penting dalam pelaksanaan kegiatan serta kinerja dalam diri Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang. Permasalahan yang sering timbul dari kinerja pegawai adalah adanya ketidakseimbangan antara pegawai yang satu dengan yang lain. Dalam hal ini adalah adanya pegawai atau karyawan yang serius mengerjakan tugas atau pekerjaan, bahkan sampai melampaui jam kerja (lembur). Akan tetapi, disisi lain terdapat karyawan atau pegawai yang bermalas-malasan atau mengerjakan sesuatu yang tidak penting, misalnya: mengobrol, membaca koran, dan lain sebagainya. Permasalahan tersebut menjadi sangat ironis mengingat bahwa setiap pegawai atau karyawan pada dasarnya dibebankan tugas dan tanggung jawab yang tidak jauh berbeda, yaitu sesuai dengan kemampuannya masing-masing. Serta yang tidak kalah penting adalah gaji atau upah yang diterima sama untuk setiap pegawai atau karyawan sesuai dengan golongan atau pangkatnya. Hal tersebut yang kemudian dapat diasumsikan menjadi salah satu faktor penghambat pencapaian tujuan organisasi. Walaupun secara umum keadaan tersebut tidak jauh berbeda dengan saat dimana bulog belum berstatus perum, namun hal tersebut dapat menjadi hambatan tersendiri bagi Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang dalam rangka peningkatan kinerja terutama pasca perubahan status.

Dari fakta-fakta tersebut maka penulis mengambil judul penelitian “Analisis Kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang (Dalam Perubahan Status Bulog) “

2. 
   Rumusan Masalah
   

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut, maka penulis merumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. 
   Apakah ada pengaruh positif antara variabel SDM dengan variabel kinerja organisasi?
   
2. 
   Apakah ada pengaruh positif antara variabel output (keluaran) dengan variabel kinerja organisasi?
   

3. 
   Tujuan Penelitian
   

Berdasarkan faktor-faktor di atas maka tujuan dari penelitian adalah sebagai berikut :

1. 
   Mengetahui adanya pengaruh antara variabel SDM dengan variabel kinerja organisasi.
   
2. 
   Mengetahui adanya pengaruh antara variabel output (keluaran) dengan kinerja organisasi .
   

4. 
   Kegunaan Penelitian
   

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat berguna :

1. 
   Bagi Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang, sebagai tolak ukur untuk mengukur seberapa besar pengaruh perubahan status terhadap kinerja organisasi,
   
2. 
   Bagi masyarakat umum, memberikan gambaran dan informasi mengenai kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang untuk mencapai ketahanan pangan,
   
3. 
   Bagi pihak lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi bagi pihak-pihak yang ingin melakukan penelitian lebih lanjut,
   

5. 
   Kerangka Teori
   

Secara umum analisis merupakan penyelidikan terhadap suatu peristiwa untuk mengetahui keadaan yang sebenarnya (kamus besar bahasa indonesia). Sedangkan anlisis kinerja adalah penelaahan secara mendalam dan sistematis terhadap suatu pekerjaan, yang dapat memberikan keterangan tentang tugas, tanggung jawab, dan sifat pekerjaan, untuk dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik . Secara umum suatu organisasi dapat dikatakan efektif apabila tujuan atau nilai-nilai organisasi sebagaimana yang ditetapkan dalam visinya tercapai. Nilai-nilai ini merupakan nilai-nilai yang ditetapkan bersama antara stakeholders dari organisasi yang bersangkutan. Akan tetapi, seringkali visi organisasi dapat tercapai, namun bukan secara sengaja atau sebagaimana direncanakan. Karena itu perlu dinilai pula pengembanan misi organisasi dan keterkaitannya dengan pencapian visi.

Ada beberapa pendekatan dalam mengukur serta melihat sampai berapa jauh tercapainya tujuan yang ditetapkan. Salah satu pendekatan tersebut adalah pendekatan sistem dimana pada pendekatan sistem ini perlu adanya pengukuran sumber daya yang dibutuhkan, memelihara dirinya secara internal sebagai suatu organisme, dan berinteraksi secara teratur dengan lingkungan luar. Oleh karena itu, dalam pendekatan sistem dibutuhkan adanya hubungan yang erat antara input dan output.

Menurut Prof. Dr. Yeremias T. Keban dalam Enam Dimensi Administrasi Publik menyebutkan proses pengukuran kinerja yaitu :

Biaya

Sumberdaya

Kelompok sasaran

Output

Outcome

Tk. Pelayanan

Jangkauan

Ekonomi

Efisiensi

Efektivitas

Selanjutnya didalam proses pengukuran tersebut terdapat empat titik yaitu dimulai dari biaya sampai dengan outcome. Dimana indikator yang digunakan adalah biaya dengan sumber daya yang disebut dengan economy, sedangkan idnikator output dengan outcome yang disebut dengan effectiveness. Pada dasarnya kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan yang kuat dengan dengan tujuan organisasi, kepuasan konsumen dalam memberikan kontribusi pada ekonomi. Hal ini dikarenakan suatu organisasi dibentuk untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Tujuan organisasi dapat berupa perbaikan pelayanan, pelanggan, pemenuhan permintaan pasar, peningkatan kualitas produk atau jasa, meningkatnya sumber daya saing, dan meningkatnya kinerja organisasi. Dalam meningkatkan kinerja organisasi dibutuhkan suatu manajemen dalam mengelola organisasi. Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks lingkungan bisnis baik internal maupun eksternal.

Menurut Wibowo dalam Manajemen Kinerja menyebutkan bahwa ruang lingkup kinerja organisasi adalah :

1. 
   Masukan
   

Merupakan masukan dalam bentuk tersedianya kapabilitas sumber daya manusia, baik sebagai individu maupun sebagai tim.

2. 
   Proses
   

Mencakup suatu proses pelaksanaan kinerja, tentang bagaimana kinerja dijalankan.

3. 
   Keluaran
   

Manajemen kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja organisasi.

4. 
   Manfaat
   

Dalam pelaksanaannya kinerja tidak hanya memperhatikan keluaran dan hasil kerja langsung dari sumber daya manusia. Akan tetapi, perlu juga memperhatikan manfaat atau dampak hasil kerja.

1. 
   Kinerja Organisasi (Y)
   

Kinerja merupakan salah satu faktor pendukung di dalam suatu organisasi. Pada dasarnya kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan kinerja satuan kerja hingga ke individu dalam suatu organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat diintegrasikan dalam sistem Business Intelligent untuk tujuan menggambarkan penyelarasan beban tugas antar bagian dan menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang ditetapkan untuk setiap tahun berjalan. ²

1. 
   Teori Kinerja Orgaisasi Menurut Moh. Pabundu Tika
   

Dalam rangka mengetahui tingkat pencapaian kinerja organisasi serta faktor-faktor yang mempengaruhi, dibutuhkan suatu pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan alat untuk menilai kesuksesan organisasi. Dalam sektor organisasi publik kesuksesan itu akan digunakan untuk mendapatkan legitimasi dan dukungan publik. Menurut Moh. Pabundu Tika dalam “Kinerja organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan”

Kinerja merupakan hasil hasil fungsi pekerjaan atau kegiatan seorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksudkan adalah pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi.

Moh. Pabundu Tika dalam “Kinerja organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan”, ada beberapa fungsi pekerjaan atau kegiatan yang terkait dengan kinerja perusahaan yaitu :

1. 
   Strategi Perusahaan
   

Strategi pemasaran yakni terkait dengan misi perusahaan, strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dan lingkungan bisnis.

2. 
   Pemasaran
   

Peran utama dalam manajemen pemasaran antara lain adalah membuat keputusan mengenai aspek-aspek pemasaran.

3. 
   Operasional
   

Hal – hal yang menyangkut operasional perusahaan antara lain sebagai berikut :

1. 
   Kualitas produk, yakni seberapa jauh produk yang dihasilkan perusahaan bisa bersaing dari segi kualitas.
   
2. 
   Teknologi yang digunakan, yakni apakah teknologi yang digunakan perusahaan mengikuti perkembangan dunia pada saat ini atau sudah ketinggalan zaman.
   
3. 
   Kapasitas produksi, yakni seberapa besar kapasitas produksi dari sumber-sumber yang ada seperti mesin dan tenaga kerja yang ada.
   
4. 
   Persediaan bahan baku dan barang jadi, adakah bahan baku tersedia di tempat jika sewaktu-waktu dibutuhakan ataukah langka dipasaran atau merupakan bahan impor.
   

4. 
   Sumber Daya Manusia
   

Menurut Husein Umar dalam Moh. Pabundu Tika beberapa hal penting dari sumber daya manusia yang perlu dievaluasi antara lain mengenai produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan kerja, pelatihan dan pengembangan, serta gaya kepemimpinan.

5. 
   Keuangan
   

Menurut JD. Martin dalam Moh.Pabundu Tika, bidang asli keuangan yang semula bersifat deskriptif dengan penekanan pada merger, peratura pemerintah, dan cara-cara meningkatkan modal, telah berkembang menjadi suatu bidang studi komphrehensif yang mempelajari semua aspek pencairan dan penggunaan dan secara efisien.

Pengukuran kinerja merupakan bagian penting dari proses pengendalian manajemen, baik organisasi publik maupun swasta. Namun, karena sifat dan karakteristik organisasi sektor publik berbeda dengan sektor swasta, penekanan dan orientasi pengukuran kinerjanya pun terdapat perbedaan.

2. 
   Teori Kinerja Organisasi Menurut Mahmudi
   

Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk infornasi dan efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, perbandingan hasil kegiatan dengan target, dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan.

Pengukuran kinerja sangat penting dalam hal tingkat pencapaian suatu kinerja organisasi. Dalam mengukur tingkat kinerja diperlukan adanya tahap-tahap atau langkah-langkah yang pada akhirnya membentuk suatu siklus kinerja.

Adapun siklus pengukuran (penilaian) kinerja adalah sebagai berikut :

Siklus Pengukuran (Penilaian) Kinerja

MISI ORGANISASI

• 
  Menyusun Strategi Organisasi
  
• 
  Menentukan Tujuan Organisasi
  
• 
  Menentukan Tujuan Unit Kerja
  

Bagaimana merencanakan

• 
  Membangun kompetensi
  
• 
  Mengarahkan perilaku
  
• 
  Membuat rencana kerja
  

Perencanaan Kerja

Tanggung jawab pegawai

• 
  Memberikan komitmen terhadap pencapaian tujuan
  
• 
  Meminta feedback atas kinerjanya
  
• 
  Melakukan komunikasi secara terbuka
  
• 
  Mengumpulkan data
  
• 
  Menyiapkan untuk di-review kinerjanya
  

Pertimbangan

• 
  Kompetensi
  
• 
  Posisi staff
  
• 
  Perencanaan suksesi
  
• 
  Promosi
  
• 
  pelepasan
  

Pelaksanaan kinerja

Penilaian kinerja

Review kinerja

Pembaharuan kinerja dan kontrak ulang

Apa yang direncanakan

• 
  Akuntabilitas kinerja
  
• 
  Tujuan sasaran
  
• 
  Target kinerja
  
• 
  Standar kinerja
  
• 
  Kriteria kinerja
  

Tanggung jawab manajer

• 
  Menciptakan kondisi yang memotivasi pegawai
  
• 
  Mengobservasi kinerja
  
• 
  Up-dating & Up-grading
  
• 
  Memberikan feedback
  
• 
  Memperkuat perilaku
  

Pengarahan (coaching)

• 
  Pengembangan staf
  
• 
  Mentoring
  
• 
  Perencanaan karier
  
• 
  Pengakuan kinerja staf
  
• 
  TAHAP AKTIVITAS
  

Kondisi

Prasyarat

I

II

III

IV

V

Menurut mahmudi dalam Manajemen Kinerja Sektor Publik,

Kinerja merupakan suatu konstruk multidimensional yang mencakup banyak faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :

1. 
   Faktor personal atau individual
   
2. 
   Faktor gaya kepemimpinan
   
3. 
   Faktor tim
   
4. 
   Faktor sistem
   
5. 
   Faktor konstekstual (situasional)
   

Mahmudi, 2007 tujuan dilakukan penilaian kinerja di sektor publik adalah :

1. 
   Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
   
2. 
   Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
   
3. 
   Memperbaiki kinerja periode berikutnya
   
4. 
   Memberikan pertimbangan yang sistematik dalam pembuatan keputusan pemberian reward atau punishment
   
5. 
   Memotivasi pegawai
   
6. 
   Menciptakan akuntabilitas publik.
   

3. 
   Teori Kinerja Organisasi Menurut I Gusti Agung Rai
   

Pengukuran kinerja berfungsi untuk menilai sukses atau tidaknya suatu organisasi, program, atau kegiatan. Pengukuran kinerja diperlukan untuk menilai tingkat besarnya terjadi penyimpangan antara kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan. Dengan mengetahui penyimpangan tersebut, dapat dilakukan upaya perbaikan dan peningkatan kinerja.

Akan tetapi, alasan utama yang mendasari pentingnya pengukuran kinerja adalah terkait dengan tanggung jawabnya dalam memenuhi akuntabilitas dan harapan masyarakat. Organisasi sektor publik bertanggung jawab atas penggunaan sumber dana dan sumber daya dalam kesesuaiannya dengan prosedur, efisiensi, dan ketercapaian tujuan. Pengukuran kinerja pada sektor publik memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:

1. 
   Menciptakan akuntabilitas publik
   
2. 
   Mengetahui tingkat ketercapaian tujuan organisasi
   
3. 
   Memperbaiki kinerja periode-periode berikutnya
   
4. 
   Menyediakan sarana pembelajaran pegawai
   
5. 
   Memotivasi pegawai
   

Namun, pada pelaksanannya pengukuran kinerja sektor publik lebih sulit dilakukan dibandingkan dengan pengukuran kinerja pada sektor privat. Meskipun demikian, bukan berarti pengukuran kinerja tidak dapat dilakukan dalam sektor publik. Adapun permasalahan-permasalahan terkait dengan pengukuran kinerja sektor publik adalah sebagai berikut:

1. 
   Pemerintah memberikan kewajiban dan nilai bukan produk atau barang kepada masyarakat.
   
2. 
   Organisasi-organsiasi publik biasanya lebih banyak melibatkan suatu proses daripada produk.
   
3. 
   Suatu proses yang baik belum tentu menghasilkan produk akhir yang dapat diterima oleh semua pihak.
   
4. 
   Suatu produk publik biasanya tidak dihasilkan oleh suatu organisasi atau pihak tetapi bersama-sama dengan pihak lain.
   
5. 
   Kinerja publik tidak terisolasi atau berdiri sendiri namun saling terkait.
   
6. 
   Unsur sebab akibat dalam sektor publik sering kali tidak diketahui dan tidak jelas.
   
7. 
   Lingkungan yang sangat dinamis dan tidak statis.
   

Menurut I Gusti Agung Rai dalam bukunya Audit Kinerja Sektor Publikdalam pengukuran kinerja pada sektor publik terdapat aspek-aspek yang digunakan sebagai pedoman untuk mengukur kinerja organisasi sektor publik, yang meliputi hal-hal sebagai berikut:

1. 
   Input (masukan) adalah sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan dalam rangka menghasilkan output, seperti sumber daya manusia (SDM), dana material, waktu, teknologi, dan sebagainya.
   
2. 
   Process (proses) adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengolah input menjadi output.
   
3. 
   Output (keluaran) adalah barang dan jasa yang dihasilkan secara langsung dari pelaksanaan kegiatan berdasarkan input yang digunakan.
   
4. 
   Outcome (hasil) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya output atau efek langsung dari output pada jangka mengengah.
   

Kemudian ketiga faktor tersebut sangat berkaitan erat dengan faktor-faktor lain, yaitu economy berkaitan dengan pengadaan input, efficiency berkaitan dengan proses input menjadi output, sedangkan effectiveness berkaitan dengan manfaat serta dampak output dan outcome.

Dalam perkembangannya faktor pendukung tersebut atau biasa disebut dengan 3E perlu diperluas dengan Equity atau keadilan. Keadilan berarti bahwa semua masyarakat mempunyai kesempatan yang sama untuk memperoleh pelayanan, tanpa diskriminasi atau hak istimewa bagi kelompok tertentu. Pada dasarnya prinsip keadilan atau equity berkaitan dengan prinsip kesetaraan (equality), yaitu prinsip dimana pemerintah menerapkan pemerataan pelayanan kepada seluruh masyarakat yang lebih membutuhkan. Walaupun dalam pelaksanaannya tidak dapat dijalankan 100%, ada yang dikorbankan atau diabaikan.

4. 
   Teori Kinerja Organisasi Menurut Mohammad Mahsun
   

Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi. Untuk mengetahui seberapa besar tingkat pencapaian kinerja suatu organisasi diperlukan suatu pengukuran kinerja. Dimana pengukuran kinerja merupakan proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi, penggunaan sumber daya dalam menghasilkan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, serta efetivitas tindakan dalam mencapai tujuan.

Oleh karena sifat dan karakteristiknya yang unik, maka organisasi sektor publik memerlukan ukuran penilaian kinerja yang lebih luas, tidak hanya tingkat laba, tidak hanya efisiensi dan juga tidak hanya ukuran finansial.

Menurut Mohammad Mahsun pengukuran kinerja organisasi sektor publik meliputi aspek-aspek antara lain :

1. 
   Kelompok masukan (input)
   

Segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat berjalan untuk menghasilkan keluaran

2. 
   Kelompok proses (Process)
   

Ukuran kegiatan, baik dari segi kecepatan, ketepatan, maupun tingkat akurasi pelaksanaan kegiatan tersebut

3. 
   Kelompok keluaran (output)
   

Segala sesuatu yang diharapkan langsung dapat dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berwujud (tangible) maupun tidak berwudud (intangibel)

4. 
   Kelompok hasil (outcome)
   

Segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangkan menengah yang mempunyai efek langsung

5. 
   Kelompok manfaat (benefit)
   

Segala sesuatu yang terkait dengan tujuan akhir pelaksanaan kegiatan

6. 
   Kelompok dampak (impact)
   

Pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif

Sektor publik tidak bisa lepas dari kepentingan umum sehingga pengukuran kinerja mutlak diperlukan untuk mengetahui seberapa berhasil misi sektor publik tersebut dapat dicapai penyedia jasa dan barang-barang publik. Sementara dari perpektif internal organisasi, pengukuran kinerja juga sangat bermanfaat untuk membantu kegiatan manajerial keorganisasian. Berdasarkan aspek-aspek kinerja yang harus diukur pada sektor publik tersebut dapat ditelusuri sampai sejauh mana cakupan pengukuran kinerja sektor publik ini.

Menurut BKP (2000) dalam Mohamad Mahsun (2009) cakupan pengukuran kinerja sektor publik harus mencakup item-item sebagai berikut:

1. 
   Kebijakan (policy) untuk membantu pembuatan maupun pengimplementasian kebijakan.
   
2. 
   Perencanaan dan penganggaran (planning and budgeting) untuk membantu perencanaan dan penganggaran atas jasa yang diberikan dan untuk memonitor perubahan terhadap rencana.
   
3. 
   Kualitas (quality) untuk memajukan standarisasi atas jasa yang diberikan maupun keefektifan organisasi.
   
4. 
   Kehematan (economy) untuk me-review pendistribusian dan keefektifan penggunaan sumber daya
   
5. 
   Keadilan (equity) untuk meyakini adanya distribusi yang adil dan dilayani semua masyarakat
   
6. 
   Pertanggungjawaban (accountability) untuk meningkatkan pengendalian dan mempengaruhi pembuatan keputusan
   

Pada dasarnya pengukuran kinerja juga harus didasarkan pada karakteristik operasional organisasi. Hal tersebut diperlukan untuk mendefinisikan karakteristik operasional yang berbeda membutuhkan ukuran kinerja yang berbeda pula. Suatu pengukuran kinerja yang didasarkan atas karakterstik operasional ini antara lain bermanfaat untuk mengkuantitatifkan tingkat efisien dan efektivitas suatu pelaksanaan kegiatan. Selain itu dengan adanya indikator dan ukuran kinerja yang sesuai dengan jenis kegiatan organisasi maka pengkuran kinerja dapat digunakan sebagai dasar melakukan perubahan, penghapusan, dan perbaikan sehingga hasil operasi organisasi mampu mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan.

2. 
   SDM (X1)
   

Pada dasarnya kinerja individu merupakan salah satu faktor penting dalam perkembangan organisasi. Sering kali kinerja organisasi secara keseluruhan sangat terkait dengan kinerja individu. Untuk mengetahui seberapa besar tingkat pencapaian kinerja individu maka diperlukan pengukuran kinerja.

Untuk menciptakan sistem kinerja yang optimal, setiap pegawai dalam organisasi harus secara aktif mencari umpan balik (feedback) atas kinerja mereka. Akan tetapi, sering kali pegawai sangat susah untuk atau tidak suka untuk dinilai. Hal tersebut pada dasarnya yang menjadi salah satu hambatan dalam peningkatan kinerja mereka yang kemudian berhubungan dengan kinerja organsasi.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat menentukan bagi keberhasilan atau kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan, baik pada organisasi publik atau private. Dalam perspektif manajemen strategis, sumber daya manusia merupakan human capital dan intelectual capital yang akan menentukan efektivitas dari faktor-faktor yang lain. Untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan strategis organisasi, dibutuhka individu atau sumber daya manusia yang kompeten, handal dan visioner. Oleh karena itu, kompetensi dan kemampuan imdividu harus sejalan dengan visi dan misi organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia agar sejalan dengan arah visi dan misi organisasi dapat ditempuh melalui perancangan atau desain perilaku.

Perilaku sumber daya manusia agar sejalan dengan arah visi dan misi organisasi, dapat ditempuh melalui perancangan atau desai perilaku SDM yang sesuai dengan kompetensi inti organisasi. Oleh karena itu, menurut Brian Bocker dalam Mahmudi (2007), arsitektur strategi SDM yang bertumpu pada kompetensi terdiri dari tiga matan rantai nilai yaitu : fungsi SDM, sistem SDM, dan perilaku SDM. Adapun standar kompetensi digambarkan dalam 3 mata rantai sebagai berikut:

Arsitektur Manajemen SDM

Fungsi SDM

Profesionalisme SDM dengan strategi kompetensi

Sitem SDM

Kinerja tinggi, kebijakan dan praktik strategis

Perilaku SDM

Fokus strategi kompetensi, motivasi, dan perilaku yang berhubungan

Fungsi SDM terkait dengan upaya menciptakan profesionalisme dan srategi kompetensi. Mengenai fungsi SDM menyatakan bahwa dalam mengelola sumber daya manusia secara aktif terdapat dapat dua dimensi pokok.yaitu fungsi teknis dan strategis. Sistem SDM terkait dengan kebijakan, praktik, dan manajemen kinerja relevan dengan strateginya. Sedangkan, perilaku SDM sudah merupakan out put dari sistem dan fungsi dari SDM.

Dalam perkembangannya perencanaan sumber daya manusia merupakan bagian integral dari fungsi manajemen SDM atau manajemen secara umum (salah satunya manajemen kinerja). Selain itu, perencanaan SDM juga merupakan langkah kritis dalam menentukan strategi SDM dalam jangka pendek dan jangak panjang. Didalam menyusun kerangka perencanaan SDM harus sudah tergambar standar kebutuhan, arah dan strategi pengembangan karier, model pelatihan. Dibawah ini digambarkan keterkaitan pendekatan kompetensi dalam manajemen SDM aparatur sebagai berikut :

RENCANA STRATEGI ORGANISASI

RENCANA STRATEGI SDM

Analisis jabatan / kebutuhan SDM

Seleksi dan pengadaan

Diklat

Pengembangan karier

Mutasi dan penataan

Kesejahteraan, penghargaan dan kompensasi

Eevaluasi kinerja

KOMPETENSI

3. 
   Output (keluaran) (X2)
   

Kinerja organisasi sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja organisasi. Hasil kerja yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan yang diharapkan organisasi untuk dicapai. Keluaran organisasi dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui apabila terjadi deviasi antara hasil kerja dengan tujuan yang diharapkan, dan diberikan sebagai umpan balik untuk perencanaan tujuan yang akan datang dan impelementasi kinerja yang sudah dilakukan. Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa.

Dalam perkembangannya output dibedakan menjadi dua jenis yaitu output antara dan output akhir. Output antara yaitu kapasitas suatu organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa sedangkan ouput akhir adalah barang dan jasa aktual yang mampu atau telah dihasilkan oleh organisasi tersebut. Output merupakan barang atau jasa yang dihasilkan secara langsung dari pelaksanaan kegiatan berdasarkan pada input yang digunakan³ . Dalam perkembangannya output sering dihubungkan dengan efficiency (spending well) dalam organisasi atau merupakan perbandingan antara output dan input. Suatu organisasi dapat dikatakan efisien apabila organisasi tersebut :

1. 
   Menghasilkan output yang lebih bestuar dengan menggunakan input tertentu
   
2. 
   Menghasilkan output tetap untuk input yang lebih rendah dari yang seharusnya
   
3. 
   Menghasilkan produksi yng lebih besar dari penggunaan sumber dayanya
   
4. 
   Mencapai hasil dengan biaya serendahki mungkin.
   

Pengukuran output yang dihasilkan bukan hanya berupa barang, tetapi berupa jasa. Sedangkan pengukuran efisiensi yang hanya membandingkan antara output dan input belum menunjukkan efisiensi yang sesungguhnya.

Menurut I Gusti Agung Rai dalam Audit Kinerja pada Sektor Publik, 2008 untuk dapat mengukur efisiensi yang sebenarnya, terlebih dahulu membandingkan kembali hasil perbandingan output dan input tersebut dengan standar efisiensi.di bawah ini beberapa macam standar efisiensi :

1. 
   Standar teknik (engineered standards)
   

Merupakan tingkat pengukuran eksak dengan tingkat penelitian yng tinggi dan telah terbukti baik diterima umum

2. 
   Standar historis (historical standards)
   

Merupakan tingkat efisiensi yang dicapai di masa lalu dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai tingkat efisiensi saat ini. Pencapaian tingkat efisiensi di masa lalu tersebut merupakan historical standards.

3. 
   Perbandingan dengan organisasi lain (benchmark)
   

Yaitu membandingkan standar pencapaian pada organisasi lain yang bergerak di bidang yang sama dan dapat dipertimbangkan sebagai pelopor atau pemimpin di bidang tersebut.

4. 
   Pemanfaatan utilitas
   

Merupakan efisiensi karyawan, peralatan, fasilitas dan lainnya ditunjukkan sebagai prosentase antara kapasitas yang dibandingkan dengan penggunaan kapasitas sesungguhnya (aktual).

1. 
   Hubungan Antar Variabel
   

1. 
   Variabel SDM dengan Kinerja Organisasi
   

Kinerja organisasi pada dasarnya merupakan tanggung jawab setiap individu yang bekerja dalam organisasi. Tanggung jawab terhadap manajemen kinerja sebenarnya tidak lahir dari manajer namun dari individu. Apabila dalam organisasi setiap individu bekerja dengan baik, berprestasi, bersemangat, dan memberikan kontribusi terbaik mereka terhadap organisasi maka kinerja organisasi secara keseluruhan akan baik. Dengan demikian, kinerja organisasi merupakan cermin dari kinerja individu. Kinerja sumber daya manusia dipengaruhi oleh beberap faktor, antara lain: pengetahuan, keterampilan, kemampuan, motivasi, dan peran.

Dalam kerangka manajemen berbasis kinerja, setiap individu bertanggung jawab atas kinerja. Menurut Grote dalam Mahmudi (2007) menyebutkan terdapat lima tanggung jawab utama yang harus dipenuhi oleh setiap individu dalam organisasi untuk mencapai hasil kinerja yang diinginkan. Tanggung jawab individu tersebut antara lain:

1. 
   Memberikan komitmen terhadap pencapaian tujuan
   
2. 
   Meminta umpan balik (feed back) atas kinerja yang telah dilakukan
   
3. 
   Melakukan komunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya
   
4. 
   Mendapatkan data kinerja dan membagi data itu kepada pihak lain
   
5. 
   Menyiapkan diri untuk dilakukan evaluasi atas kinerja yang telah dicapai.
   

Menurut Mahmudi dalam Manajemen Kinerja Sektor Publik mengatakan bahwa :

Dalam organisasi sektor publik, ikatan antara pegawai dengan organisasi dapat dibangun dari kesamaan misi, visi, dan tujuan organisasi.

Pengaruh Kinerja Individu dan

Kelompok Terhadap Kinerja Organisasi

Kinerja Individu (SDM)

Kinerja Tim / Kelompok

Kinerja Organisasi

Faktor Kinerja

1. 
   Knowledge
   
2. 
   Skill
   
3. 
   Motivasi
   
4. 
   Peran
   

Faktor kinerja

1. 
   Keeratan tim
   
2. 
   Kepemimpinan
   
3. 
   Kekompakan
   
4. 
   Struktur tim
   
5. 
   Peran tim
   
6. 
   Norma
   

Faktor kinerja

1. 
   Lingkungan
   
2. 
   Kepemimpinan
   
3. 
   Struktur organisasi
   
4. 
   Pilihan strategi
   
5. 
   Teknologi
   
6. 
   Kultur
   
7. 
   Proses organisasi
   
8. 
   
   

Kinerja merupakan isu aktual dalam organisasi, karena kinerja merupakan peranan kunci terhadap efektivitas atau keberhasilan organisasi. Organisasi yang berhasil dan efektif akan ditopang oleh sumber daya manusia yang berkualitas, kemudian tidak sedikit organisasi yang gagal karena faktor kinerja sumber daya manusia. Oleh karena itu, ada kesesuaian antara keberhasilan organisasi atau kinerja organisasi dengan kinerja individu atau sumber daya manusia.

2. 
   Variabel Output (keluaran) dengan Variabel kinerja organisasi
   

Kinerja sangat berkepentingan dengan keluaran yang merupakan hasil kerja organisasi. Hasil yang dapat dicapai organisasi perlu dibandingkan dengan tujuan yang diharapakan organisasi untuk dicapai. Keluaran organisiasi dapat lebih besar atau lebih rendah dari tujuan yang ditetapkan. Selanjutnya apabila terjadi deviasi antara hasil kerja dengan tujuan yang diharapkan, diberikan sebagai umpan balik untuk perencanaan tujuan yang akan datang dan implementasi yang sudah dilakukan. Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam bentuk barang maupun jasa.

Pada dasarnya proses manajemen merupakan suatu siklus berkelanjutan, maka terlihat adanya keterkaitan erat antara pengukuran kinerja dan outcome. Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan indikator kinerja. Menurut I Gusti Agung Rai dalam Audit Kinerja Sektor Publik, 2008 menyatakan bahwa :

Konsep pengukuran kinerja pemerintah dimulai dari pengukuran terhadap tingkat kehematan (ekonomi) dan tingkat kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku dalam kegiatan pemerolehan (procurement) input, dilanjutkan dengan pengukuran tingkat efisiensi dalam proses pengolahan input menjadi output dan diakhiri dengan pengukuran tingkat efektivitas output terhadap program atau kegiatan yang sudah ditetapkan (outcome).
Sedangkan menurut I Gusti Agung Rai dalam Audit Kinerja Sektor Publik Konsep pengukuran kinerja dalam berbagai sistem adalah sebagai berikut :

Input

Proses

Output

Outcome

Sistem tradisional :

• 
  Berdasarkan pada standar dan peraturan pada bagaimana input seharusnya dialokasikan
  
• 
  Penekanan pada ekonomi
  
• 
  Input dibatasi,output tidak dibatasi
  

Sistem berfokus pada outcome:

• 
  Berdasarkan pada jasa yang diberikan dan produk yang dihasilkan
  
• 
  Penekanan pda hubungan input ke output
  
• 
  Output dibatasi,input tidak dibatasi
  
• 
  
  

Sistem berfokus pada outcome :

• 
  Berdasarkan pada apa yang akan diraih
  
• 
  Penekanan pada hubungan input ke output
  
• 
  Output tidak dibatasi,input dibatasi
  

Sistem

Efisiensi teknis

Efektivitas

5. 
   Hipotesis
   

Menurut Cholid Narbuko dan Abu Achmasi dalam Metode Penelitian Kuantitatif hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap masalah penelitian, yang kebenarannya masih harus diuji secara empirik. Dalam langkah-langkah penelitian, hipotesis merupakan rangkuman dari kesimpulan-kesimpulan teoritik yang diperoleh dari kajian kepustakaan, supaya mudah diuji harus dirumuskan secara operasional.

Jadi hipotesis adalah jawaban sementara terhadap masalah-masalah penelitian yang kebenarannya masih harus diuji secara empiris. Dengan demikian suatu penelitian harus dirumuskan dengan baik dan jelas agar dapat diuji atau dibuktikan kebenarannya.

Berdasarkan penelitian yang berjudul “Analisis Kinerja Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang (Dalam Perubahan Status Bulog)” hipotesisnya adalah

1.5.8.1. Hipotesis Minor

a. Ada pengaruh positif antara variabel SDM (X1) dengan variabel kinerja organisasi (Y).

b. Ada pengaruh positif antara variabel output (keluaran) (X2) dengan variabel kinerja organisasi (Y).

1.5.8.2. Hipotesis Mayor

Ada pengaruh positif antara variabel SDM (X1) dan variabel output (keluaran) (X2) dengan variabel Kinerja organisasi (Y) pada Perum Bulog Sub Divre 1 Semarang.

3.