A. B. Xayitov, A. M. Akbarov personalni

Personal bo’iicha tadqiqotlar bo’limi:
 
—ma’lumotnomalar tayyorlash; 
—kadrlar xizmati uchun hujjatlar aylanishi shaklini ishlab chiqish; 
—kadrlar bilan ishlash qoidalari, me’yoriy usullari va tartiblarini ishlab chiqish; 
—mehnat munosabatlarini taftish qilish; 
—hayot  qiymati,  mehnat  bozorida  ish  haqi  darajasi  to’g’risida  ma’lumotlar 
to’plash  va  ma’muriyat  hisobotlarini  taqdim  etish,  ish  haqi,  mehnat  ta’tili  tizimlari 
bo’yicha takliflar tayyorlash; 
—turli  tadqiqotlar  o’tkazish  va  statistika  sohalarida  barcha  bo’linmalar  bilan 
hamkorlik qilish vazifalarini bajaradi. 
Yangi  iqtisodiy  sharoitlar  personalni  boshqarish  xizmatiga  ana  shunday  juda 
muhim  va  ishlab  chiqarishni  rivojlantirishda  hal  qiluvchi  vazifalarni  yuklaganiga 
qaramasdan,  hanuzgacha  bu  masalaga  etarlicha  e’tibor  qaratilayotgani  yo’q.  Ayniqsa, 
personalni  boshqarish  xizmati  rahbari  katta  samara  bilan  ishlayotgan  kompaniya  va 
firmalarning personalni boshqarish xizmati faoliyatini muntazam tahdil etishi kerak. Bu 
rahbar quyidagi xususiyatlarni o’zida mujassamlashtirishi zarur: 
—jamoaning ijtimoiy etakchisi bo’lish; 
—oliy  ma’lumotga,  kamida  5  yillik  rahbarlik  tajribasiga,  yuksak  ma’naviy-
axloqiy xislatlarga ega bo’lishi; 
—ishlab  chiqarishning  umumiy  texnologiyasini,  ishlab  chiqarish  jarayoni  va 

---

 
57 
ma’naviy  rag’batlantirish  shakllarini,  ularni  takomillashtirish  yo’llarini,  korxona  oldida 
turgan  vazifalarni,  Uni  rivojlantirish  istiqbollarini,  kadrlar  siyosati  tamoyillarini, 
personal  bilan  ishlashni  rejalashtirish  va  tashkil  etishning  shakl  va  uslublarini,  mehnat 
qonunchiligi  asoslarini,  boshqaruv  psixologiyasi  asoslarini,  mehnat  sotsiologiyasi  va 
ishlab  chiqarish  pedagogikasini,  axborot  texnologiyasidan  foydalanish  asosida 
hujjatlarni yuritishni tashkil etish asoslarini bilishi; 
—
 
personalni  boshqarish  tamoyillarini,  xodimlarningshaxsiy  xislatlarini  va 
jamoa ishi natijalarini baxrlashni, notiqlik san’atini egallagan bo’lishi; 
—
 
mehnat  jamoasida  ijtimoiy  jarayonlarni  tadqiq  va  tahlil  etish  uslublari, 
mehnatkashlarning  jamoatchilik  tashkilotlari  bilan  ishlash  tamoyillari  to’g’risida 
aniqtasavvurga ega bo’lishlari va mehnat nizolarini hal eta olishlari; 
—
 
aloqa  o’rnatishni,  muloqot  san’atini  bilishi,  belgilangan  maqsadga 
erishishga qodir bo’lishi, tashkilotchilik qobiliyati, tahliliy tafakkurga ega bo’lishi; 
—
 
kompaniya  yoki  firma  etakchi  rahbarlari  bilan  teng  sherik  bo’la  olishi, o’z 
dasturlarini korxona strategiyasi bilan birlashtira olishi; 
  — o’z xodimlari maqsadlarini aniqlab berishi kerak. 
  Ishlab  chiqarishning  strategik  vazifalarini  hal  etishda  personalni  boshqarish 
rolining  beqiyos  o’sishi  ushbu  xizmat  rahbarining  ham  kompaniya  va  firmadagi 
nufuzini  belgilaydi.  Mutaxassislar  o’tkazgan  tahlillarga  ko’ra,  XX  asrning  60  - 
yillarida personalni boshqarish xizmati rahbarining strategik vazifalarni hal etishdagi 
ishtiroki  deyarli  kuzatilmagan  bo’lsada,  bugungi  kunga  kelib  etakchi  kompaniya  va 
firmalarda  ular  ishtirokisiz  amalda  birorta  strategik  qaror  qabul  qilinmayapti. 
Boshqacha  qilib  aytganda,  ushbu  xizmag  rahbari  kompaniya  yoki  firmaning  etakchi 
rahbari darajasiga ko’tarildi. 
Transmilliy  korporatsiyalar,  qo’shma  korxonalar,  100  foizli  Nizom 
jamg’armasiga ega chet el sarmoyasi hisobiga shakllangan qo’shma korxonalar jadal 
rivojlanib  borayotgan  hozirgi  globallashuv  sharoitida  personalni  boshqarishning 
umum  e’tirof  etilgan  qoida  va  tamoyillari  bilan  bir  qatorda  ushbu  sohada  har  bir 
davlatning o’ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak. 
Ikki  yoki  bir  necha  mamlakat  ishbilarmonlari  ishtirokida  tashkil  etilgan 
qo’shma  korxonalarda  tadbirkorlar  o’z  sheriklarining  davlatidagi  nafaqat  amaldagi 
qonunchiligi,  balki  o’ziga  xos  mehnat  etikasi,  milliy  xususiyatlarini,  madaniyatini, 
urf-odatlarini  ham  juda  yaxshi  bilishlari  talab  etilmoqda.  Shuning  uchun,  aytaylik, 
yaponiyalik  ishbilarmonlar  o’zlarining  AQSHda  joylashtirilgan  korxonalarida 
personalni  boshqarishning  an’anaviy  uslublarini  amerikaliklarning  ichki  ishlab 
chiqarish  munosabatlari  va  turmush  tarzini  hisobgaolgan  holda  sezilarli  darajada 
o’zgartiradilar. 
Transmilliy  kompaniya  va  firmalarning  menejerlari,  masalan,  Fransiyada 
personal 
qattiqnazoratninghar 
qanday 
ko’rinishlariga  juda  faol  qarshilik 
ko’rsatishlarini  bilishlari  shart.  Personalni  boshqarishning  Gollandiya  modeli  esa 
ko’p  jihatdan  murosasozlik  tamoyiliga  asoslangan.  Ushbu  tamoyil  birgaliqdagi 
faoliyat davomida jamoa  bo’lib bir  qarorga kelishga ko’maklashadigan ko’pdan-ko’p 
tarkibiy tuzilmalar orqali amalga oshiriladi. 
Gollandiya  modelida  imzolangan bitimlarga hurmat  hamda  firmaning  har bir 
a’zosi  tomonidan  bu  bitimlar  ijrosini  eng  yaxshi  tarzda  bajarish  uchun  maqbul 

---

 
58 
yo’llarni  izlash  xosdir.  Ammo  belgilab  qo’yilgan  qoida  va  tamoyillar  o’zgargan 
taqdirda  ishlab  chiqarish  tarkibidagi  xohlagan  bo’g’in  yangi  bitim  bo’yicha  o’z 
tashabbusi  bilan  chiqishi  va  uni  yangi  bitim  imzolangunga  qadar  himoya  qilish 
huquqiga  ega.  Mutaxassislarning  fikriga  ko’ra,  boshqaruvning  bu  modeli 
gollandiyaliklarning  XVI  asrdayoq  tarkib  topgan  siyosiy  tamoyillariga  borib  taqaladi. 
O’sha davrda  muhim  qarorlar  qabul  qilish  uchun  mamlakat  provintsiyalari  aholisiga 
yangi  qarorlarning  ahamiyati  to’g’risida  uzoq  vaqt  tushuntirish  olib  borish  va  ularni 
ushbu prinsipial masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo’lgan. 
G’arblik  tadqiqotchilar  jahon  xalqlari  milliy  xususiyatlari,  qadriyatlarini 
hisobga olgan holda er yuzidagi davlatlarni quyidagi guruhlarga ajratganlar: 
1-
 
guruh  —    ingliz  tilida  so’zlashuvchi  davlatlar  (Avstraliya,  AQSH,  Buyuk 
Britaniya, Kanada, Yangi Zelandiya). 
2-
 
guruh — German mamlakatlari (Avstriya, Germaniya, Shveytsariya). 
3-
 
guruh  —  G’arbiy  Evropa  mamlakatlari  (Bel’giya,  Fransiya,  Italiya, 
Portugaliya, Ispaniya). 
4-
 
guruh  —  Skandinaviya  mamlakatlari  (Daniya,  Finlyandiya,  Norvegiya, 
Shvetsiya). 
5-
 
guruh  —  Lotin  Amerikasi  mamlakatlari  (Argentina,  Chili,  Kolumbiya, 
Meksika, Peru, Venesuela). 
6-
 
guruh — Yaqin Sharq (Gretsiya, Turkiya, Eron). 
7-
 
guruh  —  Uzoq  Sharq  (Indoneziya,  Malayziya,  Filippin,  Singapur, 
V’etnam). 
8-
 
guruh  —  Arab  mamlakatlari  (Baxrayn,  Quvayt,  Saudiya  Arabistoni, 
Birlashgan Arab Amirliklari). 
Mustaqil  davlatlar  (boshqa  mamlakatlar  bilan  yaqin  o’xshashligi  yo’q  — 
Yaponiya, Hindiston, Isroil).  
Jahonda  mashhur  kompaniya  va  firmalarning  personalni  boshqarish  tizimini 
yaratishda  o’z  tamoyillari  mavjud.  Jumladan,  “Apple”  kompaniyasida  boshqaruv 
personali  imkoni  boricha  kam  sonli  bo’lishiga  katta  e’tibor  beriladi.  Buning  uchun  bu 
erda  axborot  texnologiyalaridan  juda  keng  qo’llaniladi.  “App1e”  har  bir  xodimi  bozor 
talabiga qat’iy rioya etgan holda ish ko’rishi zarur. Ular uchun eng yuqoridan eng past 
xizmat  darajasigacha  kompaniya  faoliyati  uchun  yuksak  shaxsiy  mas’uliyat  hissi  juda 
rivojlangan. 
“Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band bo’lganlar 
miqdori  hisobga  olingan  holda  3—4  bosqichlidir.  Shunday  bo’lishiga  qaramasdan 
hamma  bo’g’indagi  boshqaruv  xodimlari  ishlab  chiqarish,  bozor  muhiti  o’zgarib 
turishiga juda moslashuvchan. 
IBM, 
“App1e”  kabi  kompaniyalar  personal  uchun  o’z  korxonalari  nufuzini 
butun  choralar  bilan  oshirishga  qaratilgan  maxsus  tarbiyaviy  dasturlarni  ishlab 
chiqqanlar.  Bu  dasturlarda  kompaniya  o’z  xodimlaridan  korxona  nufuzini  ko’tarish 
uchun  o’zlarini  ham  ishlab  chiqarishda,  ham  ishlab  chiqarishdan  tashqarida  qanday 
tutishlari, axloqiy mezonlar batartib ko’rsatib berilgan. 
Shu  munosabat  bilan  “Lufthhansa”  (Germaniya)  aksiyadorlik  kompaniyasini 
boshqarishning  asosiy  tamoyillari  diqqatga  sazovordir.  Ular  quyidagilarda  bayon 
etilgan: 

---

 
59 
1.
 
Biz xizmat ko’rsatuvchi korxona hisoblanamiz. 
2.
 
Biz  ham  ichki,  hamda  xalqaro  havo  yo’llarida  xizmat  ko’rsatadigan  nemis 
korxonasi hisoblanamiz. 
3.
 
Biz  yo’lovchilar  va  yuklarni  manzilga  iloji  boricha  ishonarli,  muntazam  va 
aniq etkazib beramiz. 
4.
 
Biz xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga yo’naltiramiz. 
5.
 
Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz. 
6.
 
Jahondagi  eng  yaxshi  havo  yo’llariga  taalluqli  bo’lish  —  bizning 
maqsadimizdir. Buning uchun biz: 
—
 
aviatsiya sohasidagi malakamizga; 
—
 
texnik aniklikka; 
—
 
xizmat ko’rsatishga doimo tayyor ekanligimizga tayanamiz. 
7.
 
Biz  mijozlarimizga,  ayniqsa  ishbilarmonlarga  erda  va  havoda  eng  yaxshi 
xizmatni taklif etamiz. 
8.
 
Bizning maqsadimiz — xodimlarni ijtimoiy himoya bilan ta’minlashdir. 
9.
 
Bizning  maqsadimiz  —  sarmoya  egalariga  tegishli  foyda  olishni 
ta’minlashdir. 
10.Biz ishonchli sherikmiz. 
11.Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon bo’ladi. 
12. Biz 
o’zimizning 
ishonchli 
ekanimizni 
sifatli 
va 
yuksak 
xizmat ko’rsatish darajamiz barqarorlitida namoyon qilamiz. 
Personalni  boshqarishda  jahonda  to’plangan  va  katta  samara  keltirayotgan 
tajribalardan  oqilona,  mahalliy  xususiyatlarni  hisobga  olgan  holda  foydalanish 
muvaffaqiyat kalitidir.