36 хитой стратагемаси: ҳарбий ҳийлалар ва иқтисодий муваффақият сирлари Масъул муҳаррир

УРУШ АЛДАШ САНЪАТИДИР

Бу Сун Цзи рисоласининг бош ғояларидан бири ҳисобланади. “Агар сен кучли бўлсанг, заифдай кўрин. Агар заиф бўлсанг, кучингни кўрсат. Агар яқин бўлсанг, узоқда бўлгандек кўрингин. Агар узоқ бўлсанг, яқиндек кўрин”. Японияда бу принцип Дзигиро Кано талқинига кўра қуйидагича жаранглайди: “Агар ўнгга бормоқчи бўлсанг, чап томонга қадам қўй. Агар итармоқчи бўлсанг –ўзинга торт”.

Бундай ёндошувда аниқ хулоса доим ҳам яққол намоён бўлавермайди. Алоҳида амалга ошириладиган аниқ ҳаракатларни яширишдан маъно йўқ. Фирманинг бутун фаолиятини яширин парда ўраб туриши лозим. Албатта, барча атрофдагилар ҳамма нарсани тушунаётгандек деб ўйлашлари лозим. Фақатгина шундай сиёсат олиб бориш рақибларни чалғитади ва адаштиришга имконият беради. Агар рақобатчилар фирманинг бутун фаолияти тўғрисида ёлғон ахборотга эга бўлса, унда уларнинг хатоси тактик эмас, балки стратегик характерга эга бўлади.
Масалан, йирик компаниялардан бири янги компьютер стандартига айланиши лозим бўлган янги операцион тизимни ҳамкорликда ишлаб чиқиш учун асосий рақобатчиси билан бирлашади. Лойиҳанинг тугашига оз қолганда, компания ўзининг хусусий лойиҳаси устида иш олиб борганлиги маълум бўлади ва унинг лойиҳаси ҳамкорликдаги лойиҳадан аввал тугатилган. Операцион тизим яратилган. Ҳамкорликдаги лойиҳа, албатта, бажарилади, бироқ энди у унчалик ҳам долзарб эмас. Рақобатчи рақибининг асл мақсадлари маълумлигига ишониб, ҳодисанинг бундай вариантини инобатга олмаган ва анча зарар кўрган.
Шу ерда савол туғилади, қандай қилиб бу қоидани фирманинг очиқлик сиёсати ва оммавий акциялар билан биргаликда олиб бориш мумкин? Жавоб фақат қуйидагича бўлади: PR (пиар) акциялар аслида дезинформация воситаси сифатида хизмат қилиши керак. Йирик фирмалар ва монополистлар учун ўзининг бу позициясини реклама қилиш маънисиз. Бозорда ушбу нарса фирмага афзаллик ёки устунлик бермайди, аммо аҳолининг қонуний ғазабини қўзғайди ва солиқ органлари ҳамда ҳукуматнинг асосли равишда қизиқишини уйғотади. Бундай ҳолатдан эса иложи борича қочишга ҳаракат қилиш керак. Шу вақтнинг ўзида етакчи ўринларни эгаллашга интилаётган фирма учун бунақа имижни яратиш қўл келади. Истеъмолчини сиз унга таклиф қилаётган маҳсулот бозорда ягона эканлигига ишонтириш ҳар бир тадбиркорнинг рақобатли курашдаги орзуси эмасми?
Шубҳасиз, фуқаролик жамияти шароитида “ҳарбий сирни” сақлаш имконияти мавжуд эмас. Ҳақиқий ҳарбий ҳаракатларда ҳам асл жанг режаси тор доирадаги шахсларга маълум бўлиши мумкин. Шунинг учун ривожланишнинг ҳақиқий стратегияси фақатгина фирманинг барча аъзолари ёрдамида амалга оширилиши керак.
Шу билан бирга матбуотда чиқиши мақбул бўлмаган ахборотнинг кетиб қолиши муаммоси ҳам мавжуд. Даосизм асосчиси Лао Цзи айтган: “Ҳамма нарсани кўрсатиш –бу ҳамма нарсани яшириш демакдир”. Ҳар қандай тажрибали жосус ҳозирги кунда ҳам икки минг йил аввалгидек энг қизиқарли ахборот – рад этиш эканлигини билади. Фирма танқидни қанчалик мўлжалга кўп тушадиган бўлса, шунчалик уни бор кучи билан рад этишга уринади. Бемаъни ва асоссиз айбловларни инкор этиш ўта кучсиз ва ўзига ишонмайдиган кишиларнинг хусусиятидир. Бироқ изоҳ беришдан қочиш ҳам, ахборотнинг ташқарига чиқиб кетишига бепарво муносабат ҳам эҳтимолий йўқотишлар даражасини ошириши мумкин. Камдан кам ҳолларда истисно тариқасида фирма фаолиятига доир фактларни яширишга маблағ ва кучни сарфлаш бефойда бўлади. Ахборот юқори раҳбар лавозимидаги шахс кабинетидан ташқарига чиққани заҳотиёқ, ахборотни сақлашни амалда иложи бўлмайди ёки жуда қисқа вақт давомида ушлаб туриш мумкин холос. Бунда чоп этилган фактларни ўз фойдасига бурган ҳолда талқин этишга зўр бериш лозим бўлади.


АГАР ДУШМАННИ ТАНИСАНГ ВА ЎЗИНГНИ БИЛСАНГ – МИНГ МАРОТАБА ЖАНГ ҚИЛ ВА МИНГ МАРОТАБА ҒАЛАБА ҚОЗОНАСАН.
АГАР ЎЗИНГНИ БИЛСАНГ ВА УНИ БИЛМАСАНГ – БИР МАРТА ҒАЛАБА ҚОЗОНАСАН, БОШҚАСИНИ ЮТҚАЗАСАН. АГАР УНИ ҲАМ ВА ЎЗИНГНИ ҲАМ БИЛМАСАНГ – ДОИМ МАҒЛУБ БЎЛАСАН

Ахборот масаласи доим муҳим саналган. Лекин хитой ҳарбий назарияси буни биринчи ўринга қўяди ва жангнинг якуний натижаси саркарданинг ахборотга қанчалик эга бўлиши билан боғлайди. Табиийки, мавжуд аҳволни ва рақобатчиларнинг ниятини билиш жуда муҳим. Бундай ҳолатда нафақат рақибнинг қилаётган ҳатти-ҳаракатларини таҳлил этиш, балки у рад этган имкониятларни ҳам таҳлил қилиш лозим. Доимо рақобатчингиз ўз назаридан четда қолдириб кетган нарсадан даромад олиш имкониятингиз бор.

Бироқ хитой анъанаси катта, ҳатто устивор эътиборни ўз-ўзини таҳлил этишга қаратади. “Сенинг ғалабанг душманингда, енгилмаслигинг эса ўзингдадир”, дейди Сун Цзи. Фақат ўз қўшинининг ҳақиқий имкониятларини билган саркарда жангга кириши мумкин. Уруш – бу саркарда ҳарбий бўлинмага буйруқни бера туриб, унинг имкониятларини аниқ баҳолай олиши лозим бўлган ҳолатдир. Раҳбар фирманинг ишлаш жараёнида ҳар бир бўлинма фаолиятини доим ҳам назорат қила олмайди. Энг масъулиятли лаҳзаларда у ходимларнинг ўз вазифаларини бажариш сифатига ёки ўз хулосаларига таянишга мажбур бўлади. Шунинг учун, агар раҳбар ходимлари ишининг сифатига ёки уларнинг мотивациясига ишончи комил бўлмаса, фирма ишини қайта ташкил этишни амалга ошириши лозим бўлади. Ҳатто ишчиларни аниқ хатоларга йўл қўйишини кутмай, уларни тўлиқ алмаштириши зарур бўлади. Бепарво ишчиларга бекорга раҳм қилиб ёки ҳеч қандай нохуш ҳодиса юз бермаганлигига асосланиб, бутун фирма келажаги ва ҳаётини хавф остига қўйиш мумкин эмас. Агар бундай ҳодиса рўй берса, унда кеч бўлган бўлиши мумкин. Душман ҳужумни бошлаган пайт, истеҳкомлар сифатини текшириш фойдасиз. Текширишни у ҳали яқинлашмасидан бурун ўтказиш керак.
Айнан шунинг учун, шарқ менежменти жуда катта эътиборни ходимлар малакасини баҳолашга ва ички таҳлилга қаратади. Фирма мутлақ мукаммаллиги ҳақидаги тантанали эълонлар юқорида зикр этилган алдаш, яъни кўзга қум сепиш манёврига тааллуқли. Ҳар бир тажрибали менежер, агар ишни ташкил этиш юз маротаба текширилган бўлса, бир юз биринчи текширишни бошлаш кераклигини яхши билади. Авваламбор, бу нарса ўсиш, муваффақият ва барқарор ривожланиш даврларига тааллуқли, чунки айнан шу даврда келгусидаги инқирозларга замин яратилади. Буни йирик фирма ва компанияларнинг вужудга келиб, йўқолиб кетишида ҳам кўришимиз мумкин. Масалан, Нокия корпорациясида. Инқироз даврида фирма фаолиятини қайта ташкил этиш ҳаракатлари кўпинча хавфли ва бизнес учун самараси камроқ, ҳатто зарарлидир.
Шу билан бирга, биронта ҳам шарқлик менежер мутахассис иши натижаларига доир шубҳа билдиришни ўзига эп кўрмайди. Агар раҳбар маълум бир чала бажарилган ишларни танқид қилмай, ходимининг малакасини шубҳа остига қўйса, унда шарқона этикага мувофиқ ўша ходим дарҳол ишдан бўшатишларини талаб қилиши лозим. Чунки бу ҳолатда у ўз обрўйини йўқотган бўлади. Шунингдек, раҳбарият томонидан ўтказиладиган имтиҳон ва тестларни ходимлар, улардан қутулиш учун уриниш эмас, балки ўзларининг малакасини ошириш ва хизмат пиллапояларидан кўтарилиш борасидаги ғамхўрлиги сифатида қабул қилишлари лозим. Бундан ташқари раҳбар доим ходимларининг нафсониятига тегмасдан, уларнинг малакаси ва иш сифатини текшириш имкониятига эга бўлади.
Раҳбар учун жуда муҳим бўлган имконият – бу ходимлар ишончини қозониш ҳисобланади. Амалиёт шуни кўрсатадики, стереотасвирни икки нуқтага эга бўлиб тушириш мумкин, фирма аҳволи ҳақидаги объектив тасвир эса уни турли босқичлардан кузатиш орқали олинади. Фақат ўз баҳоларига ва яқин атрофдагиларининг нуқтаи назарига таянадиган раҳбар бир кўзли одамдек. Раҳбарга хизмат пирамидасининг барча поғоналаридан келиб тушадиган ахборотни объектив қабул қилиш имконияти тўлиқ кўриш имконини беради. Қуйида турувчи ходимлардан объектив ахборот, қачон раҳбар аниқ ҳаракатлари билан ўз манфаати бутун фирма ва унда ишлайдиган ишчилар фаровонлиги билан боғлиқ эканлигини кўрсата олган тақдирдагина, унга келиб тушади. Бундай позиция, шубҳасиз, қуйида турувчи ишчиларда жазодан қўрққан ҳолда кўр-кўрона буйруқларни бажариш акси ўлароқ ҳамкорлик ва ижодкорлик муҳитини вужудга келтиради. Бу шароитда раҳбариятнинг репрессив усуллари ва қайта ташкил этишлар фирмада ички норозиликни уйғотмаслиги лозим.