2 Menejer va yetakchi Menejerning uslubi va imidji

Yetakchilik hulqi konsepsiyalari. Ular (oldingi nazariyadagi) kim yetakchi bo'ladi savolidan yetakchilar nima va qanday qiladilar savoli tomon siljiganlar, ya'ni yetakchilarni maxsus dasturlar bo'yicha tayyorlash imkoniyatini ko'zda tutganlar. Bunda quyidagilar eng ahamiyatli konsepsiyalar bo'ladilar.
1. Rahbarlikning uchta uslubi konsepsiyasi. O'rganish uchta
yetakchilik usullari: avtoritar, demokratik va passivdan foydalanishni samarali solishtirishdan iborat bo'lgan. Ammo qandaydir bitta uslubning samarali yetakchilik bilan to'g'ridan to'g'ri aloqasi topilmagan.
2. Ogayo shtati Universitetining tadqiqotlari. Rahbarlikning ikki omili naza riyasini ishlab chiqishga bag'ishlangan. Ikkita o'zgaruvchanlar: munosabatlarning tuzilishi va ushbu tuzilma doirasidagi munosabatlar asos qilib olinganlar. Birinchisiga yetakchi tomondan guruhda yaratilgan munosabatlar tuzilmasi: rollarni belgilash, kommunikatsion oqimlar, ish qoidalarini belgilash kiradi. Ikkinchisi o'z
ichiga yetakchi va ergashuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni oladi.
Tadqiqotchilar ikkita xulosa chiqarganlar. Birinchisi. Munosabatlarning tuzilish va ishga qanchalik ko'p e'tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shunchalik katta samaraga erishiladi:

• 
  natijalar olish maqsadida kimdandir (yetakchilardan tashqari) kuchli bosim;
  
• 
  vazifa xodimlarni qanoatlantiradi;
  
• 
  xo dimlarni axborotlar va ish haqidagi ko'rsatmalar olishi yetakchiga bog'liqdir;
  

boshqaruvchanlik ko'lamiga rioya qilinadi. Quyidagi holda munosabatlar va xodimlar zaruriyatlariga mos keluvchi narsaga kuchaytirilgan e'tibor qaratilsa, samara beradi:

• 
  vazifalar mashaqqatli bo'lsa;
  
• 
  xodimlar boshqaruvda ishtiroq etishga moyillar;
  
• 
  xodimlar nimanidir o'zlari o'rganishlari kerak;
  

• ular, bu narsa ishni bajarishga ta'sir qilishini his qiladilar; yetakchi va xodimlar statusida katta farqlar mavjud emas.
Ikkinchi xulosa. Yetakchilikning samaradorligi yana boshqa omillar-tashkiliy madaniyat, texnologiya, ishdan qanoatlanganlikka ham bog'liq.
3. Michigan Universitetining tadqiqotlari. U samarali va samarasiz yetakchilar hulqidagi farqlarni belgilashni o'z oldiga maqsad qilib qo'y gan. Yetakchi hulqidagi ikkita o'zgaruvchanlar asos qilib olingan: yetakchining e'tiborini ishga va xodimlarga qaratish. Tadqiqot natijalari samarali yetakchi haqida quyidagi xulosalarni chiqarishga imkon bergan:

• 
  u xodimlarni qo'llab quvvatlaydi va ular bilan yaxshi munosabatlarni rivojlantiradi;
  
• 
  xodimlarni boshqarishga shaxsiy emas, balki guruhli yondoshuvdan foydalanadi;
  
• 
  ish va jiddiy vazifalarni bajarishning chegaraviy yuqori darajasini o'rnatadi.
  

Eng yaxshi uslubni belgilay olmay, tadqiqotchilar shunday xulosaga keldilarki, xodimlarni qo'llab quvvatlash va ularni qarorlar qabul qilishga jalb qilish samarali yetakchilikning sharti bo'ladi.
3. Boshqaruv tizim konsepsiyasi (R.Likert). Michigan Universiteti yondoshuv lariga asoslangan holda, u samarali yetakchilar tomonidan foydalaniladigan boshqa ruvning umumiy namunalarini o'rganishni o'tkazdi. Keyingilar asosiy e'tiborni insoniy omilga qaratayotganliklari va maqsadlarga erishish bo'yicha ishni bajarishga guruhli yondashuvni rivojlantirishga intilayotganliklarida topdi. Ular tomonidan yetakchilarning ikkita kategoriyasi ajratilgan: xodimlarga qaratilganlar; ishga qaratilganlar.
Tadqiqotlarni davom ettirish boshqaruvning, tizimlar deb ataluvchi to'rtta ustivor uslubini ajratishga imkon bergan. 1-tuzim vazifani bajarishga qaratilgan, kuchli ravishda turkumlashtirilgan avtoritar yetakchilik uslubidir. 4-tuzim uning qarama qarshisi, qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni rivojlantirish va guruhli, birgalikda ishlashga qaratilgan usuldir. 2- va 3- tuzimlar ikkita eng keyingi cheklar o'rtasidagi oraliqlar sifatida bo'ladilar.
Tadqiqotlarni ko'rsatishgcha, samarali yetakchilik ko'proq 4-tizimga va 1-tizim ga yaqinroq joylashadi. Ammo amaliyotda 4-tizimga mos keluvchi uslubga rioya qilish shunchalik oson bo'lmagan. Kamroq tashkilotlar bu usuldan foydalanganlar, chunki unga o'tish yetakchi va unga ergashuvchilar hulqida keskin o'zgarishlarni o'tkazish zaruriyati bilan bog'liqdir.
5. Boshqariluvchi to'r (Bleyk va Mouton). Model rahbarlikning yagona to'g'ri usuli borligini ko'rgazmali namoyish qiladi. Boshqaruv to'ri ikkita o'zgaruvchanlar yoki yetakchilik hulqidagi o'zgarishlar: gorizontal o'qda - ishlab chiqarishga sho'baiqish, vertikalda esa-odamlarga sho'baiqishni kesishishlaridan tashkil qilin- gan matritsadan iborat bo'ladi.
Boshqariluvchi to'rning o'zgaruvchanlari, mohiyati bo'yicha moyillik (kimgadir yoki nimagadir) va qarash(nimagadir) xarakteriga ega bo'lib, keyingi hulkni belgilab beradilar, ya'ni ikkala sho'baiqish ham insoniy ong va ham odamning harakati bilan bog'liqdir. Matritsaning 1 dan 9 gacha bo'lgan o'qlaridan har birini shkalalarga bo'lish qo'yidagi beshta asosiy yetakchilik usullarining xududini chizib ko'rsatish imkoniyatini beradi;

• 
  odamlarni boshqarish (odamlarga mehribona munosabat);
  
• 
  ishni boshqarish (ishga ko'proq, odamlarga esa-kamroq e'tibor);
  
• 
  kam boshqarish (kamroq boshqaruv harakatlari);
  
• 
  o'rtacha boshqaruv (ish va odamlarga e'tiborning muvozanati);
  

• ishtirok etish bilan boshqarish (odamlarning vazifalari va o'zaro hamkorliklari; umumiy manfaatlar va maqsadlar mavjudligidagi o'zaro bog'liklik; ishonch va hurmatdagi munosabatlar).
Bunda, vaziyatdan qat'iy nazar, keyingi uslub eng yaxshiligi aniqlangan. Ko'rib chiqilayotgan model menejerlarda katta mashhurlikka ega bo'lgan. Undan eng yaxshi yetakchilik hulkini uning uchun maxsus ishlab chiqilgan o'qitish va tayyorlash dasturlarida ishtirok etish bilan ishlab chiqish uchun foydalaniladi.
6. Yetakchilik hulqini "mukofotlash va jazolash" konsepsiyasi. Bu yerda yetakchi qo'l ostidagilarning hulqini istagan yo'nalishga o'zgartirish jarayonini boshqaruvchi kishi sifatida ko'rib chiqiladi. Bunda shu narsa ma'lumki, ishni bajarishning erishilgan darajasi uchun mukofotlash xodim tomonidan harakat larning odatdagi darajasini oshirishiga va ishdan qanoatlanishiga olib keladi. Ishni bajarishning adekvat bo'lmagan darajasi uchun jazolash, xuddi ishni bajarilishi
darajasini hisobga olmasdan mukofotlash kabi hal qilinayotgan harakatlarga va ham ishdan olingan qanoatlanishga har xil ta'sir ko'rsatadi. Va nihoyat, ishni bajarilishi darajasi hisobga olmasdan jazolash ishni bajarilishi va xodimni qanoatlanishida ko'proq salbiy aksini topadi.
7. "Yetakchilarni almashtiruvchilar" konsepsiyasi (Kerr va Jermeyer). Ular tomonidan qo'l ostidagilarni ish va ularni qanoatlanishiga yetakchilik ta'siriga ehtiyojni yo'kka chiqaruvchi o'zgaruvchanlar yoki yetakchilarni almashtiruvchilar deb ataluvchi-larning mavjudligi haqidagi taxmin ilgari surilgan. Masalan, ishning katta tajribasi, qobiliyati va tayyorgarlik darajasiga ega qo'l tobelar rahbarlikka ehtiyojini bartaraf qilgandek bo'ladilar. Turkumlashtiruvchi yetakchi mustaqil va malakali xodim tomonidan kuchli qarshilikni boshidan kechiradi. Keyingi uchun o'zini o'zi boshqarish yetakchining ko'rsatmalariga qaraganda jozibaliroq bo'ladi.
Yetakchilikni almashtiruvchilar va ularning u yoki bu rahbarlik usuli bilan aloqasi ishlab chiqilgan.