1 Стратегик режалаштириш тизмининг турлари

1 Стратегик режалаштириш тизмининг турлари.

Korxonaning tizimini ishlab chiqish turli firmalarda o`ziga xos farqlarga egaki, bu hol bir qator omillarning mavjudligi bilan izohlanadi. Birinchidan, firmani boshqarishning markazlashgan darajasi marketing strategiyasini rejalashtirishda ayrim bo`linmalar mustaqilligi darajasini belgilab beradi. Boshqarish yanada markazlashtirilgan firmalarda ko`pgina strategik maqsad va dasturlar oliy rahbariyat tomonidan ishlab chiqiladi. Iste`molchilari, talab strukturasi, raqobat darajasi tayin bo`lgan etuk bozorlarda firmalar asosan qat`iy ifoda etilgan reja tizimidan foydalanadi. Talabning o`zgarib turish darajasi noma`lum bo`lgan bir necha mustaqil segmentlarda faoliyat olib boradigan firmalar tajovuzkor va dadil o`sayotgan raqiblar mavjudligida aksariyat imkoniy xavfli vaziyatlar vujudga kelishi yoki sotish istiqbollari topilishiga qarab ishlab chiqiladigan “maqsadli” yoki reja va stsenariylardan foydalangan holda chaqqon boshqarishga intiladi.

Mahsulot modellari va turlarini tabaqalashtirish va ishlab chiqarish sohalari diversifikatsiyasi strategik rejali echimlarni ishlab chiqishning yanada puxta usullari bilan muqarrar birgalikda qo`llaniladi.
Rejalashtirishning rasmiyatchilik tizimi rejalarni belgilangan rejalashtirish davrlarida qabul qilish, rejalashtirishning daraja va bo`linmalari aniq ajratish, reja harakatlari ketma - ketligiga rioya qilishning qat`iy talablariga asoslanadi.

2 Фирманинг халқаро стратегиясида рақобат устунликлари тушунчаси.

Maxsulot bozorining yoqimlilik baxosi va asosiy bozor segmentining baxosi aniqlangandan soʻng, xar bir maxsulot bozorida mavjud boʻlgan raqobatli ustunlik darajasiga baxo berish maqsadida raqobatlilik xolatining taxlilini oʻtkazish lozim boʻladi. Maxsulot bozorining yoqimlilik baxosi va asosiy bozor segmentining baxosi aniqlangandan soʻng, xar bir maxsulot bozorida mavjud boʻlgan raqobatli ustunlik darajasiga baxo berish maqsadida raqobatlilik xolatining taxlilini oʻtkazish lozim boʻladi. Raqobatli ustunliklar doimo xukmronlik qilavermaydilar, ular qoʻlga kiritiladi va xamma tarmoqdagi biznes turlarining doimiy takomillashuvi orqali saqlab qolinadi, bu esa oʻz navbatida mexnat xamda katta sarf xarajatlarni talab qiluvchi jarayondir.
Raqobatli ustunliklarni saqlab qolish imkoniyatlari bir qator omillarga bogʻliq boʻladi:

• 
  Raqobatli ustunliklarning manbalari
  
• 
  Raqobatli ustunliklar manbalarining oydinligi
  
• 
  Innovatsiyalar
  
• 
  Yangi turdagi ustunlik ega boʻlish maqsadida mazkur raqobatli ustunligidan voz kechish. Raqobatli ustunlikdan voz kechish strategiyani amalga oshirishda muximdir, negaki u imitatsiya qiluvchilar uchun toʻsiqlar yaratadi.
  

M.Porter tomonidan taklif qilingan raqobatchilikning kengaytirilgan kontseptsiyasi nafaqat korxonaning oʻz raqobat ustunligini toʻqri raqobat muxitida amalga oshirish qobiliyatidan balki mazkur bozorda raqobat kuchlari sifatida namoyon boʻladigan saloxiyatli raqiblar, maxsulot oʻrnini bosuvchi maxsulotlar, mijozlar xamda etkazib beruvchilardir. Birinchi ikkita kuchlar toʻgʻridan toʻgʻri xavf tuqdirsa, qolgan ikkitasa esa vaziyatga qarab korxona uchun bilvosita xatarli xisoblanadi.
3 Рақиблар ва тўсиқлар хавф-хатари.
M.Porter tomonidan taklif qilingan raqobatchilikning kengaytirilgan kontseptsiyasi nafaqat korxonaning oʻz raqobat ustunligini toʻqri raqobat muxitida amalga oshirish qobiliyatidan balki mazkur bozorda raqobat kuchlari sifatida namoyon boʻladigan saloxiyatli raqiblar, maxsulot oʻrnini bosuvchi maxsulotlar, mijozlar xamda etkazib beruvchilardir. Birinchi ikkita kuchlar toʻgʻridan toʻgʻri xavf tuqdirsa, qolgan ikkitasa esa vaziyatga qarab korxona uchun bilvosita xatarli xisoblanadi.
Porterning taxliliga tayangan xolda, toʻrtta tashqi raqobat kuchlarni koʻrib chiqamiz. Saloxiyatli raqobatchilarning bozorga kirib kelish extimoli katta boʻlgan vaziyat q bu korxona uchun yuqori darajadagi xatar deb xisoblanib, korxona oʻzini ushbu xatardan saqlab qolishi uchun raqobatchilarning kirib kelishiga turli tuman toʻsiqlarni yaratmoqi lozim boʻladi. Saloxiyatli bevosita raqobatchilar quyidagi korxonalar guruqida namoyon boʻladi:
- maxsulot bozoriga aloqasi boʻlmagan korxonalar, ular odatda kirish toʻsiqlaridan engil oʻta oladilar;
- qbozorga kirib kelish oʻz strategiyalarning mantiqiy yakuni maxsuli deb qaraydigan korxonalar;
- “oldi” va “orqa” integratsiyasini amalga oshirishga qodir boʻlgan mijozlar xamda etkazib beruvchilar.
Bu xatarlarning jiddiyligi toʻsiqlarning balandligi va saloxiyatli raqobatchining kirib kelishida boshqa raqobatchilarning reaktsiyasiga bardosh bera olishiga boqliq. Kirib kelishda extimoli katta toʻsiqlar: keng koʻlamli iqtisodiyot, bunday vaziyat korxonani katta xajmdagi ishlab chiqarishni yoʻlga qoʻyishga majbur qiladi, yoki sarfqxarajatlarni koʻpayib ketish xatarini vujudga keltiradi;
Стратегик режалаштириш ва прогнозлаш тизими.
Strategik rejalashtirish tashkilot strategiyasining o'ziga qaraganda ancha aniqroq tushuncha sifatida aniqroq va sodda tarzda qabul qilinadi. Birinchidan, rejalashtirishni rasmiylashtirish darajasi ancha yuqori. Ikkinchidan, natijada olingan hujjatlarning tarkibi aniq. Rejalashtirishning ushbu turi deganda biz biznesni yuritish va rivojlantirish bo'yicha uzoq muddatli chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqishning tizimlashtirilgan tartibini tushunamiz. Ushbu kompleks uzoq muddatli istiqbolda raqobatdosh ustunliklarni qo'lga kiritish va saqlab qolish orqali foyda yaratishni kafolatlashi kerak. Strategik rejalashtirish jarayoni boshqaruv tizimining eng yuqori elementi sifatida strategik boshqaruvning bir qismidir. Faqatgina ushbu rejalashtirishning kengligi o'ziga xosdir.
Strategik rejalashtirishning o'ziga xos xususiyatlari rejalashtirish, tahlil qilish va tashkil etish o'rtasida chegara chizig'ini chizishni qiyinlashtiradi. Ushbu tizim kontseptsiyadan rasmiylashtirilgan natijalar to'plamini muntazam ravishda takrorlaydi strategik rivojlanish kompaniyalar strategik tashabbuslar rejasiga, keyinchalik loyihalarga aylantirildi.

Лидерликнинг стратегик бошқарувида коммуникация жараёнлари.

Лидерликнинг стратегик ўзгаришлари шароитларида қарорлар қабул қилиш.
Персонални бошқаришнинг бутун ташкилот билан алоқа тизимлари.
Boshqaruv qismiga boshqaruv jamoasi ishini qo'llab-quvvatlovchi direktsiya, menejerlar, axborot bo'limlari kiradi. U ma'muriy apparat deb ataladi. Boshqaruv qismining kirish harakati va yakuniy mahsuloti bu ma'lumotdir. Ushbu darajada boshqaruv qarorlari tahlil qilish, bashorat qilish, optimallashtirish, iqtisodiy maqsadga muvofiqlik va maqsadga erishish uchun turli xil variantlardan tanlash natijasida qabul qilinadi. Boshqarish tizimidagi aloqa - bu sub'ektni va boshqarish ob'ektini bir butunga birlashtirgan narsadir. Uni boshqarish harakatini rivojlantirish uchun ma'lumot manbai deb hisoblash kerak. Aloqa kanallari orqali axborot oqimlari harakatlanib, tashkilotning barcha quyi tizimlarini oziqlantiradi va maqsadlariga erishishni ta'minlaydi. Bu boshqaruv tizimining soddalashtirilgan modeli.