Ўзбекистон республикаси олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги

3-Mavzu. PERSONALNI BOSHQARISH TIZIMI
3.1. Personalni boshqarish tamoyillari va uslublari
Tamoyil (prinsip) — qaror qabul qilishda hisobga olinishi yoki amal qilinishi zarur bo’lgan ilmiy asos, qoida hisoblanadi. Personalga rahbarlik boshqaruv funktsiyasi sifatida boshqa barcha funktsiyalarni yagona birlikka birlashtirishi, muvofikdashtirishi, o’zaro bog’lashi, integratsiya qilishi kerak. Bunga personal bilan ishlash tamoyillarini amalga oshirish orqali erishiladi.

Egiluvchanlik — ishlab chiqarishda va personal tarkibida ro’y berayotgan o’zgarishlarga muvofiq qisqa muddatda tizim tuzilmasini qayta tashkil etish imkoniyati.

Markazlashtirish — korxona bo’linmalari va xizmatlaridagi xodimlar funktsiyalarini oqilona markazlashtirish, tezkor boshqarish funktsiyalarini kuyi bo’g’inlar ixtiyoriga berish.

Boshqaruv me’yorlari — har bir bo’g’in rahbariga bo’ysunuvchi xodimlar miqdorining oqilona bo’lishi. Amaliyotda korxona yuqori bo’g’ini rahbarlariga bo’ysunuvchi xodimlar 4 — 8 kishini, o’rta bo’g’inda (funktsiyali rahbarlar) — 8 — 20 kishini, quyi bo’g’inda (katta ustalar, usta-brigada boshliqlari) — 20 — 40 kishini tashkil etishi maqsadga muvofiqdir.

Huquq va majburiyatlar mushtarakligi — bu korxona bo’linmalari va personalning huquq va majburiyatlari mushtarak bo’li-shini taqozo etadi.
Vakolatlarning chegaralanishi — bu tamoyilga ko’ra, liniya rahbarlari mahsulot ishlab chiqarishni ta’minlashga oid qarorlar qabul qilinishini, funktsiyali rahbarlar mazkur qarorlarni tayyorlashlari va ular ijrosini ta’minlashlari kerak.

Boshqaruv funktsiyasi — boshqaruv faoliyatining alohida turi hisoblanib, boshqaruv sohasida mehnat taqsimoti va ixtisos lashuviga asoslangandir. Boshqaruv funktsiyasining eng ko’p tarqalgan turi boshqaruv umumiy xususiyatlari (sifat, mehnat, ish haqi, ilmiy-texnika taraqqiyoti, mehnatni muhofaza qilish)ni hamda ishlab chiqarish resurslarini (mehnat, moddiy-texnika, moliya va boshqalar) qamrab oladi.

Boshqaruv uslublari – ishlab chiqarishni boshqarish maqsadlariga erishish uchun personalga boshqaruv ta’sirini o’tkazish vositalaridir. Odatda, boshqaruvning quyidagi uslublari farqlanadi:

Boshqaruvning ma’muriy uslublari. Bu uslub hokimiyatga, personalga imtiyozlar berish va jazo choralari ko’rishga asoslangan. Personalga ma’muriy ta’sir ko’rsatishning besh asosiy vositasi mavjuddir (3.6- rasm).

Dekompozitsiya — murakkab masalalarni bo’laklarga bo’lib, soddalashtirgan holda taxdil etish uslubidir.

Bosqichma-bosqich tahlil usulida personalni boshqarish tizimiga eng sezilarli ta’sir ko’rsatuvchi omillar o’rganiladi.

Taqqoslash — mavjud bo’lgan tizimlarni solishtirish orqali eng maqbul usul tanlanadi.

Dinamik — usul barqaror miqdor ko’rsatkichlarini taxdil etishga asoslangan.

Maqsadni tizimlashda personalni boshqarish tizimining korxona (tashkilot) maqsadlarga muvofiqligining miqdor va sifat ko’rsatkichlari taxdil qilinadi.

Ekspert-tahliliy usulda personalni boshqarishga yuqori malakali ekspertlarni jalb etish ko’zda tutiladi.

Me’yor usuli personalni boshqarish funktsiyalari tarkibi va mazmunini belgilaydigan me’yorlardan qo’llanishga asoslangan.

Parametrli usul vazifasi ishlab chiqarish tizimi va personalni boshqarish tizimi o’rtasidagi funktsiyali bog’liklikni aniqlashdir.

Funktsiyaviy-qiymat tahlili, pirovard natija nuqtai nazaridan, eng kam xarajat talab qilinadigan, eng samarali usulni aniqlashni ko’zda tutadi.

Bosh tarkib usuli bitta ko’rsatkich (tarkib)da o’nlab ko’rsatkichlar xususiyatlarini aks ettiradi.

Balans usuli balansli taqqoslash imkonini beradi.

Tajriba usuli o’xshash tizimdagi tajribadan foydalanishni ko’zlaydi.

O’xshashlik usuli iqtisodiy-tashkiliy ko’rsatkichlari o’xshash bo’lgan tizim bilan solishtirishga asoslangan.

Ijodiy kengashlar usuli personalni boshqarishni rivojlantirish yo’nalishlarini jamoa holda muhokama etishga qaratilgan.

Jamoa yon daftari (g’oyalar banki) usuli har bir ekspert tomonidan bildirilgan fikrni jamoa muhokamasiga qo’yishni anglatadi.

Nazorat savollari usulida avvaldan tayyorlab qo’yilgan savollar orqali oldinda turgan vazifalarni ijodiy hal etishni faollashtirishga qaratilgan.

Morfologik tahlil personalni boshqarish ayrim funktsiyalarini amalga oshirish uchun hamma takliflardan eng maqbulini tanlab olishga qaratilgan.

Personal bilan suhbatlashish (interv’yu olish) ish jarayonini tahlil etish uchun zarur axborot olishga qaratilgan.

So’roqnoma — eng kam xaraj-at talab etadigan usul bo’lib, personalning fikr-mulohozalarini so’roqnomalar orqali o’rganishni ko’zda tutadi.

Faol kuzatuv — ish vaqtini xronometraj qilish maqsadiga qaratilgan.
3.2. Personalni boshqarish xizmati vazifa va funktsiyalari
Personalni boshqarish xizmatlari korxonada personal bilan ish olib boruvchi asosiy bo’g’indir. Ishlab chiqarishda inson omilining ortishi, hozirgi bozor sharoitida raqobatning kuchayishi, moliyaviy muvaffaqiyatga erishish zarurati personalni boshqarish xizmat-larining roli va ahamiyatini kuchaytirib yuboradi.

kadrlar bo’limi:

• 
  personalni yollash va tanlash, shu jumladan, ularni test sinovidan o’tkazish;
  
• 
  yangi xodimlarni xizmat vazifasiga joylashtirish;
  
• 
  xizmatni o’tash va xizmat vazifasida ko’tarilishini rejalash;
  
• 
  faoliyatni baxrlash;
  
• 
  kasbga yo’naltirish;
  
• 
  ishdan bo’shayotganlar bilan suhbat o’tkazish funktsiyalarini bajaradi.
  

Ish haqi bo’limi:

• 
  xizmat vazifalarini tahlil etish;
  
• 
  ishlar tasnifi va ularni tariflash;
  
• 
  haqto’lash va mukofotlash tizimini ishlab chiqish;
  

Mehnat munosabatlari bo’limi:

• 
  jamoa shartnomalarida ishtirok etadi va kelishilgan siyosatni faol o’tkazadi;
  
• 
  mehnat shartnomalarida belgilangan asosda shikoyatlar bilan ishlaydi, barcha bahslarni hal etadi;
  
• 
  firma ma’muriyati va xodimlar o’rtasida shaxsiy va guruhiy aloqalar va munosabatlarni rivojlantirishga ko’maklashadi;
  

— shaxsiy ishlar va mehnat statistikasini olib boradi.
Kasbiy ta’lim va qayta tayyorlash bo’limi:

• 
  ishlab chiqarish ta’limi bilan shug’ullanadi, shu jumladan yangi xodimlarga yo’riq beradi;
  
• 
  firma xodimlari orasidan malakali ishchilarni qayta tayyorlash dasturlari “ustoz—shogird” tizimini yo’lga qo’yadi;
  
• 
  yo’riqchilar (ustalar, texniklar, boshqaruvchilar)ni maxsus kurslarda o’qitadi;
  
• 
  o’quv materiallari tayyorlaydi;
  
• 
  firma xodimlarining shaxsiy dasturlar asosida o’qish xarajatlarini qoplaydi;
  
• 
  kutubxona fondini boyitadi;
  
• 
  korporativ nashrlar (ko’p nusxali gazetalar va jurnallar), ratsionalizatorlik takliflarini to’plash bilan shug’ullanadi;
  
• 
  tashqi o’quv markazlari bilan aloqada bo’ladi;
  

— o’quv dasturlari hisob-kitobi va statistikasini olib boradi.
Ijtimoiy rivojlanish bo’limi:

• 
  jamoa (guruh) bilan ixtiyoriy sug’urta (hayotni, sog’liqni, baxtsiz hodisalardan sug’urta) qilish;
  
• 
  pensiya ta’minoti tizimi, firma xodimlari uchun huquqiy yordam;
  
• 
  ishdan bo’shaganda kompensatsiya to’lash;
  
• 
  ovqatlanishni tashkil etish;
  
• 
  dam olishni tashkil etish: ijtimoiy va sport-sog’lomlashtirish dasturlari (tadbirlari).
  

Mehnat xavfsizligi va tibbiy yordam bo’limi:

• 
  texnika xavfsizligi standartlarini ishlab chiqish;
  
• 
  tovarlar, loyihalar, jihozlarning xavfsizlik standartlariga muvofikdik ekspertizasini amalga oshirish;
  
• 
  baxtsiz hodisalarni tekshirish, bu haqda tegishli hujjatlarni rasmiylashtirish;
  
• 
  ishlab chiqarishda mehnat xavfsizligini ta’minlash, bu masalada tegishli targ’ibot ishlarini olib borish;
  
• 
  personalga tibbiy xizmat ko’rsatish;
  
• 
  xodimning ishlab chiqarishda yo’kdigi sabablarini anikdash va tahlil etish.
  

Personal bo’iicha tadqiqotlar bo’limi:

• 
  ma’lumotnomalar tayyorlash;
  
• 
  kadrlar xizmati uchun hujjatlar aylanishi shaklini ishlab chiqish;
  
• 
  kadrlar bilan ishlash qoidalari, me’yoriy usullari va tartiblarini ishlab chiqish;
  
• 
  mehnat munosabatlarini taftish qilish;
  
• 
  hayot qiymati, mehnat bozorida ish haqi darajasi to’g’risida ma’lumotlar to’plash va ma’muriyat hisobotlarini taqdim etish, ish haqi, mehnat ta’tili tizimlari bo’yicha takliflar tayyorlash;
  
• 
  turli tadqiqotlar o’tkazish va statistika sohalarida barcha bo’linmalar bilan hamkorlik qilish vazifalarini bajaradi.
  

3.3. Personalni boshqarishning chet el tajribalari
IBM, “App1e” kabi kompaniyalar personal uchun o’z korxonalari nufuzini butun choralar bilan oshirishga qaratilgan maxsus tarbiyaviy dasturlarni ishlab chiqqanlar. Bu dasturlarda kompaniya o’z xodimlaridan korxona nufuzini ko’tarish uchun o’zlarini ham ishlab chiqarishda, ham ishlab chiqarishdan tashqarida qanday tutishlari, axloqiy mezonlar batartib ko’rsatib berilgan.

Shu munosabat bilan “Lufthhansa” (Germaniya) aksiyadorlik kompaniyasini boshqarishning asosiy tamoyillari diqqatga sazovordir. Ular quyidagilarda bayon etilgan:

1. 
   Biz xizmat ko’rsatuvchi korxona hisoblanamiz.
   

1. 
   Biz ham ichki, hamda xalqaro havo yo’llarida xizmat ko’rsatadigan nemis korxonasi hisoblanamiz.
   
2. 
   Biz yo’lovchilar va yuklarni manzilga iloji boricha ishonarli, muntazam va aniq etkazib beramiz.
   
3. 
   Biz xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga yo’naltiramiz.
   

2. 
   Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz.
   

4. 
   Jahondagi eng yaxshi havo yo’llariga taalluqli bo’lish — bizning maqsadimizdir.
   

7. 
   Bizning maqsadimiz — xodimlarni ijtimoiy himoya bilan ta’minlashdir.
   

8.Bizning maqsadimiz — sarmoya egalariga tegishli foyda olishni ta’minlashdir.

9. 
   Biz ishonchli sherikmiz.
   

9. 
   Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon bo’ladi.
   

11. Biz o’zimizning ishonchli ekanimizni sifatli va yuksak
xizmat ko’rsatish darajamiz barqarorlitida namoyon qilamiz.
4- Mavzu. PERSONALNI REJALASHTIRISH
4.1. Personalni rejalashtirish: mohiyat, maqsad va vazifalar
Personalni rejalashtirish — personalni rivojlantirish, uning kasbiy va malaka tarkibini hisobga olish, personalga umumiy va qo’shimcha ehtiyojni aniqlash, xodimlardan foydalanishni nazorat qilishga qaratilgan aniq maqsadga yo’naltirilgan faoliyatdir.

Personalni rejalashtirishning asosiy afzalliklari quyidagilarda namoyon bo’ladi:

• 
  xo’jalik faoliyati strategiyasiga taalluqli kadrlar masalalari va ehtiyoji (tashqi va ichki)ni aniqlash;
  
• 
  xo’jalik faoliyati yuritish strategiyasini ishlab chiqish jarayonida amalga oshirilishi kerak bo’lgan kadrlar masalalari va investitsiyalarini belgilash;
  
• 
  kadrlar bo’yicha dasturlarning xo’jalik faoliyatini yurgizish umumiy strategiyasiga muvofiqligini kafolatlash;
  
• 
  personal bilan ishlash yordamida korxona raqobat bardoshligini, uning samaradorligini oshirish;
  
• 
  personalning ortishi yoki uni qisqartirish bilan bog’liq rejalarni amalga oshirish.
  

Personalni rejalashtirishning vazifalari asosan quyidagilardan iborat:

• 
  personalni rejalashtirishning tartibini rejalashtirish boshqa turlari bilan muvofiqlashtirgan holda ishlab chiqish;
  
• 
  personalni rejalashtirishni korxona umumiy rejasi bilan bog’lash;
  
• 
  kadrlar xizmatining reja guruhi va korxona reja guruhi o’rtasida samarali o’zaro hamkorlik faoliyatini tashkil etish;
  
• 
  korxona strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga ko’maklashadigan qarorlarni hayotga tadbiq etish;
  
• 
  korxonaga strategik rejalashtirishda kadrlar asosiy muammolari va ehtiyojlarini aniqlashga ko’maklashish;
  
• 
  korxona barcha bo’linmalari o’rtasida personal bo’yicha axborot ayirboshlashni yaxshilash.
  

4.2 Personalni rejalashtirishning asosiy turlari va bosqichlari
Personalni rejalashtirish yo’nalishi, hal qilinadigan vazifalar jihatlari va rejalash davrining davomiyligiga qarab, rejalashtirish quyidagi uch turga bo’linadi:

1. 
   strategik, istiqbolli (uzoq muddatli) rejalashtirish (3 yildan 10 yilgacha);
   
2. 
   o’rta muddatli rejalashtirish (1 yildan 3 yilgacha);
   
3. 
   qisqa muddatli, joriy rejalashtirish (1 yilgacha).
   Personal bilan ishlash doirasida hal etiladigan vazifalarning
   

xilma-xilligi personalni rejalashtirishning quyidagi turlarini keltirib chiqaradi:

• 
  personalga ehtiyojni rejalashtirish;
  
• 
  personalni jalb etish (ishga qabul qilish)ni rejalashtirish;
  

• 
  personaldan foydalanish va uni qisqartirishni rejalashtirish;
  
• 
  personalni o’qitishni rejalashtirish;
  
• 
  personal tarkibini saklab qolishni rejalashtirish;
  
• 
  personalga sarf-xarajatni rejalashtirish;
  
• 
  mehnat unumdorligini rejalashtirish.
  

— umumiy ehtiyoj — rejalashtirilgan ish hajmini bajarish uchun tashkilotga zarur bo’lgan xodimlar umumiy soni (personalga brutto-ehtiyoj);

— qo’shimcha ehtiyoj — korxona joriy ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, rejalashtirilayotgan davrda mavjud ishchi kuchi soniga zarur qo’shimcha xodimlar (personalga netto-ehtiyoj).

Personalga qo’shimcha ehtiyojning miqdor (qo’shimcha ehtiyojning soni) va sifat (qo’shimcha ehtiyojning malaka tarkibi) ko’rsatkichlari mavjud.

Personalni jalb etish (ishga qabul qilish)ni rejalashtirishda quyidagilar hisobga olinishi lozim:

• 
  talab etilayotgan miqdor, jalb etish muddatlari;
  

• 
  taklifdagi alohida muammolar va ularni bartaraf etish vositalari;
  

• 
  jalb etish dasturi.
  

Personaldan foydalanishni va uni qisqartirishni rejalashtirish. Buning uchun bo’sh turgan shtat lavozimlarini to’ldirish dasturini ishlab chiqish kerak. Bu ishda xodimlar malakasi, tajribasi bilan bir qatorda ularning psixologik, jismoniy imkoniyatlarini e’tiborga olish kerak bo’ladi.
Personalni o’qitishni rejalashtirish:

• 
  talab etiladigan o’quvchilar soni;
  
• 
  o’qitish yoki qayta o’qitish talab etilayotgan xodimlar soni;
  
• 
  yangi kurslar ochish yoki mavjudlarida o’qitishni tashkil etish uchun xarajatlar;
  

— mavjud xodimlarni qayta o’qitish hisobga olinishi kerak.
Personal tarkibini saqlab qolishni rejalashtirish: ijtimoiy

infratuzilmani rivojlantirish alohida ahamiyatga ega. Mehnat sharoitiga bevosita taallukli bo’lgan bu tizim (ta’lim muassasalari, tibbiy xizmat, mehnat psixologiyasi xizmati, oshxonalar, sport-sog’lomlashtirish shoxobchalari) hamda ijtimoiy shart-sharoitlar (ish vaqtining davomiyligi, mehnatni rag’batlantirish tamoyillari va tizimini ishlab chiqish, baholash mezonlarini aniqlash va boshqalar) xodimlarning keng doirasiga taalluqli bo’lganligi sababli, personalni rejalashtirishning bu tarkibiy qismi bilan alohida shug’ullanish maqsadga muvofiqdir.

Personalga yo’naltirilgan sarf-xarajatlarni rejalashtirish: ahamiyati to’g’risida ortiqcha gapirmasa ham bo’ladi. Korxona rahbariyati tomonidan qaror qabul qilishda markaziy o’rinni xarajatlar egallaydi.

Mehnat unumdorligini rejalashtirish:

1. Mehnat unumdorligini oshirish yoki personal xarajatlarini kamaytirishga:

• 
  tarkibiy omillar;
  
• 
  boshqaruvni va mehnatni tashkil etishni takomillashtirish;
  
• 
  ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish: mexanizatsiyalash yoki avtomatlash, o’qitish;
  
• 
  moddiy rag’batlantirish (ish yakuni bo’yicha to’lovlar, mukofotlar, foyda taqsimotida ishtirok etish) omillaridan foydalanish;
  
• 
  mehnatga qiziqtirishni kuchaytirish orqali erishish.
  

2. Mehnat unumdorligi yoki samaradorligi maqsadlariga:

• 
  ish haqi yoki personalga barcha xarajatlarning mahsulot sotishdan tushadigan daromadga nisbatini kamaytirish;
  
• 
  har bir xodim hisobiga sotuv hajmini ko’paytirish;
  
• 
  sof foydaning ish haqi xarajatlariga nisbatini yaxshilash;
  
• 
  ish haqi xarajatlarini mahsulot birligiga nisbatini kamaytirish;
  
• 
  me’yorlangan ish vaqtining amaldagi ish vaqtiga nisbatini yaxshilash orqali erishish ko’zda tutiladi.
  

4.3. Personalni strategik rejalashtirish
Klassik strategik rejalashtirish quyidagi tartibda amalga oshiriladi: avval maqsad belgilanadi, so’ng uni amalga oshirish uchun maqbul strategiya (yo’l) izlanadi va pirovardida buning uchun zarur resurslar (vositalar) aniqlanadi.

Zamonaviy strategik rejalashtirish muntazam asosda biznesni va uni rejalashtirish imkoniyatlarini o’rganishdir .

Talabni prognoz qilish — bu yo’nalishda prognoz qilish san’ati bozorning rivojlanishi tendensiyalari va ularning personalga bo’lgan ehtiyojini raqobatchilardan ilgariroq aniqlash qobiliyatida namoyon bo’ladi.

Taklifni prognoz qilish ham korxonaning o’zidan, ham korxonadan tashqaridan ishlab chiqarishga jalb etish mumkin bo’lgan ishchi kuchi mikdori aniqlanadi. Bunda absentizm, xodimlar kasbiy va xizmat vazifalarining o’zgarishi, qo’nimsizlik, ish vaqti fondining va boshqa mehnat sharoitlarining o’zgarishi hisobga olinishi kerak.

Personalga ehtiyojni prognoz qilish. Kelajakda personalga ehtiyojni hisoblash rejalashtirilgan ishlab chiqarish dasturi hamda kadrlar miqdor tarkibidagi o’zgarishlar (masalan, kadrlar qo’nimsizligi ko’rsatkichlari asosida) prognozidan kelib chiqqan holda amalga oshiriladi. Ayni paytda, bunda ish vaqtining kutilayotgan o’zgarishlarini e’tiborga olish maqsadga muvofiqdir.

Modellash — real vaziyatning tasviridir. Inson resurslari umumiy prognozlarini tayyorlash jarayonida modellash usullaridan foydalanish kadrlar qo’nimsizligining darajasini anglash, bashorat qilish va o’lchashga yordam beradi, shuningdek, xizmatda o’sishni baholashga dastak bo’ladi.
5-Mavzu. Personalni shakllantiRIsh
5.1. Personalni tanlash va ishga yollash
kоmplekslik — nоmzоdning shaxsini har taraflama o’rganish va bahоlash (tarjimai hоli, xizmat vazifasida o’sishi, kasb bilimlari va tajribasi, ishchanlik va shaxsiy xususiyatlari, sоg’ligining ahvоli, u to’g’risida hamkasblarining fikrini o’rganish);

xоlislik — nоmzоdning aniqlangan qоbiliyati tanlash va saralash jarayonlarida tasdiqlanishi, so’nggi qarоr qabul qiladigan maslahatchi sub’yektiv fikri ta’sirini ilоji bоricha kamaytirish;

uzluksizlik — eng yaxshi mutaxassislarni ishga jalb etish va saralash bo’yicha ishlarni muttasil оlib bоrish, rahbarlik lavоzimlariga kadrlar zaxirasini shakllantirish;

ilmiylik — ishga qabul qilishga tayyorgarlik va bevоsita qabul qilish jarayonida eng so’nggi fan yutuqlari va texnоlоgiyalardan fоydalanish.

Ishga jalb etish (recruitment) — xоdimni tashkilоtga jalb etishga qaratilgan chоra-tadbirlar tizimidir. Bundan ko’zlangan maqsad bo’lajak xоdimlar bilan alоqa o’rnatib, ularning ishga qabul qilish to’g’risida kоrxоnaga ariza bilan murоjat etishlariga erishishdir.
5.2. Persоnalni kasbga yo’naltirish, jоy-jоyiga qo’yish va yangi xоdimlarni xizmat vazifasiga mоslashtirish
Ahоliga kasbga yo’naltirish bo’yicha xizmat ko’rsatish (kasbiy maоrif). Ahоliga yetkaziladigan axbоrоtlarda ushbu xizmatdan fоydalanadigan fuqarоlarning yoshi, ijtimоiy va milliy xususiyatlari inоbatga оlinishi lоzim.

Kasbiy maslahat berish. Bundan ko’zlangan maqsad kasb tanlash yoki kasbini o’zgartirish to’g’risida murоjaat etgan оdamga uning istagi, qiziqishi, imkоniyatlarini, mavjud bo’sh ish jоylari, istiqbоlda ishga jоylashtirishni hisоbga оlgan hоlda yordam berishdir.

Kasbiy tanlash (saralash). Bundan maqsad xоdimni kоrxоnaning faоliyat turidan qоniqish hоsil qilgan taqdirda o’z shaxsiy xislatlariga muvоfiq o’z sоhasida yuksak samara keltiradigan persоnal bilan ta’minlashdan ibоratdir.

Yangi xоdimni kasbga mоslashtirish kasbga yo’naltirishning yakunlоvchi bоsqichi, kasb bo’yicha axbоrоt va maslahat berish, persоnalni tanlash bo’yicha faоliyat samaradоrligini belgilоvchi yakuniy natijalardan biridir. Kasbga mоslashtirishning maqsadi — yangi xоdim tоmоnidan xizmat va ish vazifasiga dоir bilim va ko’nikmalarini egallab, ulardan amaliyotda samarali fоydalana оlishlariga erishishdir.

Sinоv muddati — tashkilоt yangi xоdimining ishga mоslashti-rishning asоsiy davridir.

Murabbiylik (ustоzlik) — ishlab chiqarishga yangi qabul qilingan xоdimni tarbiyalash va kasbiy tayyorlash shaklidir.

6-BOB. PERSONALNI BOSHQARISHDA YETAKCHILIK
6.1 Yetakchilik nazariyasi asоslari
Samarasiz yetakchilik. “Xo’jayin — tоbe” shaklidagi munоsabatlar asоsiga qurilgan bo’lib, bunda yetakchi — “xo’jayin” hоkimiyati mutlaqdir.

Avtоritar bоshqaruv. “Bоshliq — bo’ysunuvchi xоdim”, an’anaviy munоsabatlar asоsiga qurilgan bo’lib, bu usulda yetakchi — “bоshliq” hоkimiyati ma’muriy tizimni me’yoriy hujjatlar (nizоm qarоrlar, qоidalar, yo’riqnоmalar, buyruqlar) оrqali ta’min-laydi.

Samarali yetakchilik o’zarо munоsabatlarning yangicha “yetakchi izdоsh” shakli asоsiga quriladi. Bu usulda yetakchi hоkimiyatni uning qоbiliyatini e’tirоf etgan izdоshlaridan оladi..

Demоkratik bоshqaruv “saylab qo’yilgan rahbar — bo’ysunuvchi xоdimlar” munоsabati asоsiga qo’yilgan. Bunday jamоada o’z-o’zini bоshqarish yuqоri darajada bo’lib, mazkur jamоa yetakchini o’zi saylaydi.

Menejer xоdimlar mоhiyat faоliyatini yo’naltirib turadigan va bu faоliyat natijalari uchun mas’ul bоshqaruvchidir.
6.2. Yetakchilik uslublari
“X” nazariyasiga binоan:

• 
  оdamlar mehnat qilishni yoqtirmaydi va imkоniyat bo’lishi bilanоq ishdan o’zlarini оlib qоchadilar;
  
• 
  оdamlar o’zlarini mas’uliyatdan оlib qоchadilar, buning o’rniga ular o’zlariga rahbarlik qilishni ma’qul ko’radilar;
  
• 
  оdamlar, eng avvalо, muhоfazada bo’lishni va shu sababli, guruhda mehnat qilishni yoqtiradilar;
  
• 
  оdamlarni mehnat qilishga majbur etish uchun zo’rlash va jazоlash chоralarini qo’llash kerak.
  

“X” nazariyasiga binоan diqqat — e’tibоri ishga qaratilgan, guruhga aniq tоpshiriqlar beradigan, buysunuvchi xоdimlar ustidan qat’iy nazоrat o’rnatadigan va ularga psixоlоgik bоsim o’tkazadigan avtоkratlar eng yaxshi rahbar hisоblanadilar.
“U” nazariyasiga ko’ra esa — asоsiy e’tibоri insоnga qaratilgan insоn munоsabatlari nazariyasini amaliyotda muvaffaqiyatli qo’llay оladigan demоkratik rahbar eng yaxshi rahbar hisоblanadi.

“Likert tizimi” uslubi ham to’rt turga bo’linadi:

„X” nazariyasiga mansub xоdimlarga mo’ljallangan avtоritar uslubda yetakchi asоsan xоdimlarni jazоlash va mehnat bilan shug’ullanishga majbur qilish yo’lini tutadi.